中尾于是拼命苦干，终于凭着优异的基本技术和不屈不挠的精神，在三个月以后生产出了在当时质量很好的收音机，获得了当年“日本广播学会”收音机评比的第一名。
1965年，松下电器公司的附属企业“松下通信工业”承接了一笔政府生意。要求该厂设计制造远距离测量系统，包括深水测量器材。当时该厂缺少海上技术专家，请教了专门的海洋专家，问题也未能解决，因为课题是前所未有的。
结果，只好由自己来研制。四年之后，一套先进的海上测量系统终于设计制造成功，包括海面上的浮标船和深海4600米的测试系统。
而这个项目的参加者，实际上是一群对材料、结构和焊接技术完全的门外汉。但门外汉凭着一股钻研精神，取得了内行人也为之羡慕的成就。这就是松下的精神体现。
现在我们继续回到插座上来。从8月中旬到10月中旬，近两个月的时间，第一批改良插座制造出来了。但东西做出来了，总不能砸在手中。
此时，本来对自己的革新充满信心的松下，反倒感到心里没底了：能卖出去吗？上哪儿去卖呢？怎么定价呢？松下他们五人，技术是门外汉，销售也同样是门外汉。
电器批发商他们一个也不认识，行情也不懂，首先是定价成了问题。于是，只好请井田带着样品找电器行的老板看看，说出自己的估价，请对方评说，然后再作决定。
推销的事情，主要由热心的井田负责。当他拿着货品出去的时候，松下感到了从未有过的紧张，他不知道等着他的是什么，对于销售的结果做着种种的猜想。
井田终于回来了，结果果然不怎么乐观：“真不好卖！还没有遇到这样费劲的事情。”他向大家报告说：“有一家叫他等了很久，最后却让下次再来，连东西都没有看；另外一家，拿着样品却净问些不相干的事情：‘你们是什么时候开始做电器的？除了插座还有别的东西没有？要是有别的东西，我们或许还可以销售一些。’另一家却说：‘这种东西也不知道好不好卖，我们现在还无法订购。’”对这个不好的消息，大家都有些灰心丧气。但松下坚持认为，既然辛辛苦苦地做出来了，当然不能半途而废，必须接着推销。
一连十几天，井田几乎跑遍了大阪市的大街小巷，总算卖掉了一百多个，收了十多元钱的收入回来。
在这种情况下，大家知道，这种新插座并不符合市场要求，只能放弃了。
要想继续维持下去，只能以新产品代替这种插座。但新产品开发谈何容易，看来只能在原有基础之上，在插座的改良上做文章。
但要做改良，只是想是没用的，必须要有资金投入。可一提出这个问题，大家都不免有些尴尬。从7月到10月，花了近四个月的时间，收人不过10元钱，连本钱都没有捞回来。不要说重新设计制作的资金没法筹措，就是大家的生计也都有了问题。因为大家毕竟都是拖家带口的人，薪水多少倒不要紧，可是总得有饭吃呀。而且，新插座能否成功，还是个未知数，这样的改良不能不让人担心。
没有具体计划，没有资金，也没有薪水的保证，松下的合作者井田和林伊君深感为难。
虽说他们很愿意和松下一起干下去，但面对此种情形，他们很无奈，只能另找工作谋生，暂时与松下分手。这样一来剩下的就只有松下的妻子、内弟和松下三个人了。
此时，松下曾有过另做其他生意的打算，但很快就放弃了这种念头，坚持原来的事业计划。他认为，无论如何也不能放弃这种努力，一定要坚持下去。对于这项工作，松下内心深处觉得前途无量，深具信心。这种在深陷的谷地不只是看到黑黑的峭壁，而且更看到峭壁上面的坦途的信念，正是松下此次、也是以后无数次闯过难关的支柱和动力所在，是松下走向成功和辉煌的良好素质所在。
正是依靠这种信念，在井田延次郎和林伊一郎离开以后，松下的小作坊就只剩下了三人，松下没有泄气，夫妻二人再加内弟井植岁男，胼手胝足，辛辛苦苦地操劳着。而在山穷水尽、无饭可吃的时候，松下就把自己和妻子的衣饰等等送进当铺。
这种改良产品虽然没有成功，但经井田延次郎的努力，也让100余个产品出现在了一些电器商店的货架上。尽管顾客极少买，可是一家制造电风扇的川北公司在阿部商店见到这种东西，却对它外壳的合成材料颇感兴趣。
他们委托阿部商店和松下，希望订购1000只用这种材料制造的电风扇底盘。
川北电气器具制造厂是利用德国西门子公司技术制造小型马达和电风扇的一家公司。
此前，他们的电风扇底盘是用陶瓷制作的，极易损坏，成本也不低。有鉴于此，希望改用合成材料制作。见到松下制作的插座，对其合成材料显示了浓厚的兴趣，所以托阿部商店代为订购。
这张订单，对松下来说，真是命运的恩赐。因为时间比较紧，他放下了插座的试制，专心做底盘，以便在对方要求的年底前交货。
电风扇底盘不用金属，只要有合成材料就行，所以不需要多大的成本投入。
为了如期交货，也为了以后能接到更多的订单，松下一连七天都在做模具的工厂，催促制作。他希望能如期交货，给对方一个满意的感觉。
模具做好，试压没有出现什么问题，便做了五六个样品送给对方。对方说：“可以，就照个样子，请尽快开始做吧。如果好紧接着至少要做四五千个。”此时的松下工厂，只有三人。设备也只有模压成型机和加热经料用的锅。妻子做一些后勤工作，内弟井植帮忙做磨光等杂务，压型则主要由松下来干。他们每天做100个左右，到年底，如期把1000件订货交齐了。
年关之前，松下终于收到了1000个电风扇底盘的货款，共160元现金。扣除模型费等本钱，大约净剩80元左右。这是松下自立以来的第一笔收入。拿到它，松下兴奋极了。
由此，他看到了未来的希望：如此不需要多大投资的加工业务，如果能长期干下去就好了。他暗暗地祈祷川北公司形成采用合成风扇底盘的定案。
川北公司经过试用合成材料的底盘，认为和其他部分配合，情况良好，形成定案，继续订做。接着在次年年初，又向松下交付了2000只的订单。
松下在1917年7月开始自立办厂，到年底，有了初步的收获，奠定了事业的基础。
次年年初，接手第二批更大量的订货。此时，松下觉得，风扇底盘的订货会源源不断地接续上来，资金势必相应增加。
为了能够应付大量订货，厂房、人员必须有相应的扩展和增加。而且初步的成功，使松下过去已有的电器制作的雄心又复抬头，拟增加产品，扩大生产。
这种情势和计划，已非原有的规模所能承受，搬家建厂已经势在必行。
松下茁壮成长
1918年3月7日，松下幸之助举家迁到了位于大开街的新址，并第一次挂出了“松下电气器具制作所”的牌子。
1932年5月5日，松下幸之助事业有成，向公司员工宣布事业使命的时候，确定这一天为松下创办事业及松下电器创立的纪念日。直到今天，这一天仍然是松下电器股份有限公司的成立纪念日。
在接受川北电器的电风扇底盘订货以后，松下集中主要的生产力量来完成这一任务。但他同时也开始开发新的产品。
新产品除了原来的插座之外，主要是插头。最初的单用插头也属改良一类，原料是电灯的金属灯头，所以十分廉价，效能又有保证，投放市场以后，很受消费者的欢迎，几乎供不应求。
受到改良插头成功的刺激和鼓励，松下开始在工作之余研制新的产品。不久，他发明了“双灯用插座”。这是在原有产品基础上的改造，进一步提高了质量和实用性。经松下的改良，这种产品成为一种与旧货迥然不同的新品，非常适用，且品质优良。投入市场以后，竟然比普通插座更为畅销。
双灯用插座面世没多久，大阪的一家叫吉田商店的批发商，愿意做这种产品的总经销，吉田表示自己负责大阪地区的批发，关东地区则由东京的关系商店来批发。
遇到这种情况时，松下显示了他在经商上的高明之处。
他考虑到这种新产品的销路比较好，为增加产量，势必要扩大生产规模，添置生产设备。松下自己的资金有限，于是他认为应该向吉田要求预付保证金。以保证及时供货。吉田同意了松下的请求交易达成。
就这样，松下在产品还未出货以前，就拿到了一笔款子。
这样的巧用别人资金或力量发展自己的例子，在松下还有很多。可以说，这也是松下成功的秘诀之一。
产品畅销，向总经销商提出预付保证金的要求，并不为过。适时地看准、抓住这一机会，用别人的钱来作资本购置扩大生产规模的设备，实在妙不可言。后来，在制造、销售自行车车灯的时候，松下也使用过大同小异的手法。他向干电池销售商提出请其免费提供10000只干电池的要求，回报是以自己的车灯附带销售20万只。这要求既合情合理，又十分巧妙。结果，干电池商还是答应了，松下的车灯由此打开了销路，对方的附带销售也达到了40万只。
松下和吉田签订了双灯用插座的合约以后，立刻利用对方提供的3000元保证金购置了设备，准备大干一番。
大阪的吉田商店和东京的川商店也同时向社会宣布“松下工厂的‘双灯用插座’将由本店总经销（或东京地区总经销）”。经过松下的努力，双方深具信心的乐观情形果然出现了，在短短的一段时期内，产量、销量由1000至3000，由3000至5000，突飞猛进，形势相当好。
但市场竞争是无情的，过了四五个月，东京的双灯插座制造商为了对付松下产品的冲击，突然宣布降价销售。这种情形刚一出现，零售店就有了反应，并迅速反馈到了批发商那里。于是，东京的经销商来和吉田商量削价的问题，吉田自然只能找松下商量。
吉田不安，自有缘由。在当时的总经销合约上，写清有包销的数量，达不到数量就等于违约，因而他不能不伤脑筋。
他向松下介绍了东京制造商降价的消息，又告诉松下各零售商的反映，他自知无法履行合约，向松下请求解除合同。
别人降价抛售而造成滞销，确实不是总经销的过错。松下知道这是无法挽回的事情，只是当初预付的3000元保证金都用在了添置设备上，无法立刻还上。松下对吉田说：“虽然当初合约上约定有销售的数量，这种情形下我也不能强迫你，以后我自己想办法慢慢销售吧。只是预付的保证金暂时不能还上，只好请你宽缓一下，以后我会逐月分期返还的。”
就这样，总经销只进行了合约的一半，就终止了。
然而，工厂的生产却已无法终止。设备添置了，人员雇用了，停产或减产都不现实，而且情形可能更糟。
此情此景迫使松下作出选择：靠自己销。
松下想：既然已经形成规模，每月生产5000只了，品质又不错，社会大众对产品评价较好，总不会卖不出去的。结果正在松下意料之中。
由于是生产者直接批发，经销店大感兴趣，立即就进货了。
大阪的销路打开以后，雄心勃勃的松下又立即打开了东京的销路。
吉田解约，就如当年插座卖不出去一样，对松下幸之助是个冲击。不过，这一次的情形要好得多，情形马上就扭转了过来。
经过有惊无险的这一役，松下比以前有了新的体验，那就是技术制造、销售能力缺一不可，而且要均匀发展。
技术、工艺的改良和革新，一直是松下所十分注意的，但如果没有一定的水平，是不能产生任何好处的，改良插座就是一个例子。相反，如果技术、工艺达到了相当的水准，便可以生产出适应大众的畅销产品来。
摆脱了销售的困境，订货大大增加，工厂人员也增加了。到1919年初，松下的电器制作所已有超过20名的员工了。松下电器制作所，规模日益扩大，1918年底雇用近20人，1919年中已达27人之多。虽说工源不乏，但松下还是感到有必要慎重地对待劳工问题，想出一套行之有效的办法来，形成长期稳定的制度。基于这种考虑，松下建立了内部劳工组织“步一会”。
这是一种新的企业用工制度的改革。松下组织“步一会”，目的是团结全体员工，使所有员工团结一致，亲爱友好，共同推进工厂生产和销售的繁荣，提高大家的生活水平。也就是说，这个组织虽然有些近似于工会，却不是一个偏向于某一方的、激进的组织，而是一个充满和善、亲睦的、事业的、情感的集体。松下认为：“大家有缘到松下电器来工作，希望这些员工都能提高生活水平，过上幸福美满的生活，这是一个企业经营者应该抱定的信念，也是神圣的责任。至于处理各项事务和具体业务，最要紧的则是大家同心同德，亲密无间，互相帮助，彼此合作。从这样的认识出发，松下电器为了区别于劳工运动组织，为这个组织取一个独特的名称。
“步一会”有两层意思：一是大家步调一致、精诚团结、同心同德、上下合作；另一层意思，是要一步一个脚印，踏踏实实干事情，杜绝空谈，扎实向前。
1920年3月，松下电器制作所的“步一会”正式成立。
1933年，松下电器公司制定了“步一会”章程，主要内容如下：“步一会”系1920年3月由松下电器制作所的全体从业员工组织成立。该会之设立，旨在会员亲爱和睦、互助互济，以增进福利，促进该会业务发展，并推动松下电器制造公司的业务发展。故离开松下电器公司即没有“步一会”的存在，松下电器的繁荣亦意味着“步一会”有扩展；同时，“步一会”的进步，亦标志松下电器的顺利和繁荣。无论“步一会”还是松下电器的发展，有赖全体员工的精诚努力、团结合作。“步一会”成立的意义即在于此。“步一会”的成立，确实起到了团结员工、精诚合作的作用，松下电器的内部体制得以稳固。
松下认为，对一个企业来说，劳资双方就如一部车子的两个车轮。这两个车轮的大小和运动速度必须是统一的，哪一个大了、快了，都不行；同样，哪一个小了、慢了也不行，必须协调一致，车子才能跑得快、跑得好。
当初，松下等人曾经为了合成材料的配方而苦苦探索，受尽了磨难，是经一位昔日同事的帮助才圆满解决的。可是当他自己招收员工生产时，却把这种在别家公司视同“最高机密”的配方、技术等，都告诉给了工人。因为松下觉得：如果当作最高机密，自己就需要在制作流程中花去许多精力，从经营的角度讲并不合算，因而不如把这些都讲给每一个工人，由此可以更经济、更灵活有效的使用人力。
不仅如此，松下的公开性方针还包括财务公开、经营方针公开、经营状况公开，一切都和全体员工共同承当。中年的松下，曾经对这种方针加以总结，命名为“玻璃式经营法”，它被视为松下电器公司的三大主要经营法则之一（其余两个是水坝式和适应性经营法则，见后面解释）。
这种经营法则现在已上升到“经营哲学”的高度，而它却起源于松下的创业之初。
松下幸之助生于关西和歌山，发迹于关西大都会大阪，创业初期的业务，一直都在关西一带。