对于如何在竞争中立于不败之地这个问题，松下认为，如果是正常的竞争，在此情形下，不败的方法只有一个，就是快，前进要比别人快，撤退也要比别人快；新产品的推出要快，旧品种的淘汰也要比别人快；对竞争对手的了解要快，作出的反应也要快，如此方可占尽机先，抢先一步，捷足先登。
三、经营之神松下先生的经营理念
时至今日，当谈及现代日本企业管理时，自然仍首推松下电器，在日本的“日本大学生眼中，最受欢迎经营者排行榜”上，松下幸之助先生排名第一，由此可见世界经营之神的魔力！人才——企业之命
松下幸之助对于育才、选才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因为他对人才工作的成功，才使松下公司有今天这样的成就。
人们从10个方面总结了松下的人才标准：
1.不忘初衷而虚心学习的人。松下指出：处于领导岗位的人，尤其不可没有谦虚之心。经常不忘初衷，又能谦虚学习的人，才是企业所需人才的第一要件。
2.不墨守成规而经常出新的人。
3.爱护公司、和公司成为一体的人。当人们问及从事什么工作时日本人先说公司，后说职业。松下要求自己的员工保持日本人的这种观念，要有公司意识，和公司甘苦与共。
4.不自私而能为团体着想的人。松下公司不仅培养个人的实力，而且要求把这种实力充分地运用到团队上。
5.能作正确价值判断的人。松下认为，不能作出正确价值判断的人，实际上是一群乌合之众。
6.有自主经营能力的人。每一个人都必须以预备成为社长的心态去做事。如果这样做了，在工作上一定会有种种新发现，也会逐渐成长起来。
7.随时随地都有热忱的人。松下认为，人的热忱是成就一切的前提，碰到问题，如果拥有非做成功不可的决心和热忱，困难就会迎刃而解。
8.能得体支使上司的人。松下说：如果有10个能真正支使社长的人，那么公司就有光明的发展前途；如果有100个人能支使社长，那公司的发展更加辉煌。
9.有责任意识的人。有了自觉的责任意识之后，就会产生积极、圆满的工作效果。
10.有气概担当公司经营重任的人。
社会上有各种各样的人，正所谓是千人千面，千人千心，不可能有那么多和自己脾性、作风相投的人。经营者必须认识这一点。在正常的情形下，能有两三个人配合工作，业务就能推动。
松下认为，人才之于企业非常重要。必须想各种各样的办法发现人才、网罗人才。
松下有什么求才的诀窍呢？松下招兵买马的第一条诀窍，就是不往高精尖的路上挤。松下有一种认识，就是具有70％才气的人，往往更能安心工作，发挥才干，当然也能愉快胜任工作。
要招徕人才还应该有一些吸引人才的条件。一般的经营者往往更注重薪资、福利待遇等等。但在大多数人已经解决了基本要求的今天，其份量已经大减。现在，最具魅力的因素，已经转变为能让员工感到自豪的企业经营形象.是社会大众发自内心的“不错”的企业口碑。
正是基于企业形象重要性的认识，松下指出，假如想雇用合适的人才，就必须使你的公司或商店具有吸引人的魅力。
松下还认为，真正的人才，是可遇不可求的，决不是经营者强烈的爱才、求才的心意就可以办到的。惟有经营者以最诚恳的态度去不断访求，细心去爱才用才，运气才会到来。企业家寻求人才，往往以“优秀”为目标，要最好的。松下幸之助不是这样，他主张雇用中等人才，提倡70％的求才法。
松下的用人秘诀，简单地说，就是用中等人才，用70％的人才。这就是说，在某一个领域，对于某一个职位，松下都不选择最好的顶尖人才来任用，而是选取中等的，可以打70分的人才来用。
松下说：“世上没有完满的事情，只要公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！”松下选用人才的另一标准是与爱国主义感情联系起来的。松下对自己的祖国满怀感情，他的经营理念中就有“国家理念”一条。他把员工的爱国热情看得特别重要。
松下认为企业与社会、员工与公司的关系和国民与国家的关系，应该是相同的。员工对于公司，应该具有国民对国家那样的爱和赤诚。如果员工只把公司当成“过日子的地方”，心里只盘算自己的利益，势必会产生种种问题，公司也就无从发展了。
松下用人的另一条原则是，不聘用朋友。
朋友和妻子、亲人一样，都是人生路上不可缺少的伴侣。可以说，在人生的旅途中，朋友间的鼓励、扶持、帮助的作用，是绝对不容忽视的。
松下尽管认识到到朋友的重要性，而且他还曾得到过朋友的帮助，但在雇用朋友的问题上，却持否定态度。
松下认为，如果雇来的员工在公司里仍然是朋友，问题就严重了。一旦彼此意见相左，你要顾及朋友之道，本来应该严正警告的事情，也不好说了。甚至在你想下决断的时候，往往得到的不是支持，而是牵制。
劳资矛盾，在企业中是普遍存在的。这种矛盾，有时候非常激烈，难以化解，如何减少矛盾，实际上就是如何用好人才的问题。
松下电器发展初期，所雇用的人大多是小学毕业，而且也没有什么招聘考试，自己觉得适用，通知一声就可以来报到上任了。以后，随着公司的不断发展，用人标准越来越规范，程序越来越科学，而应征的人也越来越多。此时，松下作为大公司，有时不免会有一种高高在上的感觉。针对这种现象，松下严厉地指出，无论对聘用者还是对那些不被雇用的人，都应该善待，尤其是对那些条件不够，不符合录用标准的人，更不能显出一付鄙视、不理的神情来。松下要求人事部门，必须秉承这种观念来处理事情。
松下重视人才不仅表现在企业的运作中，而且还表现在储备和训练人才的准备中。
如今，在企业成立或开业之前储备和训练员工，已经不是什么新鲜的事情，诸多机构都是如此来运作的。松下指出，任何一个公司的发展，都必然需要更多的人加盟进来。员工队伍的壮大，是公司规模扩大的体现，也是实力加强的象征。所以，新员工的加入，是可喜可贺的事情。
任何一个经营者都应该有这样的心理准备和举措：
第一，在员工新进的时候，就要立即在伸出温暖之手的同时，也伸出严厉的手，对员工严格要求，决不轻视。
第二，认识到员工新进对公司效率的影响。
第三，认识到员工新进对于人际关系的影响。
用人中还存在如何调动人才的问题，在这方面松下的做法值得借鉴。松下依据他的经验总结道，首先一条就是不一定每一个职位都选择精明强干的人来担当。松下是如何调动他们的工作积极性的呢？简而言之，松下对他们信任和欣赏。对于部属，松下向来都能予以充分的信任和肯定。
这些，无论是对积极性、责任心和潜能的调动，都有相当的作用。
用人有许多方面，第一，是提拔。松下用人的一个基本原则是“适才适用”，即不受年龄、性别的限制，完全凭才干、品德、经验来衡量，以决定升降。松下认为，这也应该是提拔人才的准则。松下还是明智地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资历”、“让年轻人任高职”。松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，三十岁是体力的顶峰时期，智力则在四十岁时最高。
松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人懂得科学管理和用人的缘故。有了这样的认识，松下还不遗余力地身体力行。
其次，用人要具有尊重人类的基本精神。
这就是说，要把人当作万事万物中最重要的，并体现在具体的处事当中。首先，这样做是为个人前途着想，让他把自己的才能尽可能地发挥出来，并给予相应的报酬。其次是慎重对待裁员的问题。松下公司基本上没有裁员的历史，他们实行的是员工终身制。这些规则都体现了对人的尊重和关怀。员工倍受公司尊重，当然会热爱自己的公司，与公司融为一体，也就不难成为公司的有用人才。
第三，明确经营理念和使命感。松下幸之助经常向员工指示公司的“自来水经营理念”和除贫造富的使命感。
第四，彻底教导员工企业必须获利。东方传统道德给人的教导是重义轻利，松下却明确而彻底地教导员工公司必须赢利，赢利必须成为每个事业部、每个员工的目标。
第五，努力改善劳动条件和丰富福利待遇。松下的独到之处，是在别人以“高效率一高薪资”为原则的情况下，反其道而行之，实行“高薪资一高效率”的方针，以此来刺激员工提高生产率的意愿。
第六，让员工拥有梦想。有梦想，就有前进的动力。松下公司给它的每一位员工都提供了梦想的基础和机会。
第七，把正确的人生观作为基础。松下要求培育人的企业领导要有正确的人生观，员工也必须有正确的人生观。
独特的经营思想
1.要有社会责任感
松下幸之助的成功，不仅在于他是赚钱的好手，是优秀的企业家，也在于他是一个真正的人、伟大的人。他的许多经营理念，实质上是基于他对人和人生的认识的。松下认为，人幼时需父母的抚养、社会的培育，所以应有所回报；企业也应如此。这就是松下经营理想最简明的逻辑。
经营企业和经营人生从本质上说是一致的。松下认为：“一个小公司，其存在虽不能裨益社会，但最少不能危害社会，这是它被允许存在的最基本理由。如果公司成长了，拥有数百名或数千名员工，把不危害社会作为存在的惟一理由就不够了。它不但不能危害社会，还应该在某种方面受到社会的喜爱和欢迎，这才是基本的经营方针。公司大到有员工几万人，它的举手投足都可能对社会造成很大的影响，相应的，就应该对国家社会有很大的贡献，经营方针也当然地应与此适应。”松下还指出，贡献社会不仅应该是经营的理想，也应该是理想的经营方法，是有灵魂的经营方法。原因很简单，企业的存在和发展都要依赖和仰仗社会。
2.“自来水经营法则”
这是松下电器公司最基本的经营理念，相当于宪法中的总纲。这是松下根据自己的人生体验，受到自来水的启发而总结出来的。
他的经营信念即在于此：“如果一切东西都像自来水一样，能够随便取用的话，社会上的情形就将完全改变了。我的任务就是制造像自来水一样多的电气用具，这是我的生产使命。尽管实际上不容易办得到，但我仍要尽力使物品的价格降低到最便宜的水准。”1932年5月5日，在松下电器公司的创业纪念日上，松下向全体员工表明了自己的这种信念，并把它确定为公司的经营哲学，要求全体员工遵照执行。松下在演讲辞中讲道：“大抵生产的目的，不外乎丰富人们日常生活的必需品，以充实生活的内容。这也是我生平最大的愿望。”
3.“玻璃式”经营法
“玻璃式”经营法，实际上主要是关于内部管理的内容。
所谓“玻璃式”，也就是要像玻璃那样透明。松下每月都和公司的会计作公开的结算，把结算的结果向大家公布。这种方法激发了员工的进取热情。大家听到这种结果，都兴奋地认为，这月如此，下月应该更加努力。由于这种经营方法的成功，松下在设立分公司的时候也仍然采取这种方式，让分公司、事业部也公开企业的情况。
其实，公开账目等做法，只不过是松下“玻璃式”经营法的极小部分。这种经营法的内涵远比此要丰富。
明确目标，是松下玻璃式经营的核心内容。松下向来注重向部下和员工揭示目标。
1933年，松下组织全体员工集会，宣布松下电器的使命，并做出250年的远景规划目标。当时，员工听了松下的讲演，纷纷上台发言，群情振奋，志气高昂。可见，这种公开目标是可以唤起员工的责任感和工作热情的。