人力资源是组织中最重要的资源，然而在实际工作中经常会出现这样的现象：人力资源部门看中的，销售部门看不中；人力资源部门与销售部门都看中的，在实际工作中的工作业绩又不尽如人意，问题出在哪儿呢？实际上，在企业竞争如此激烈的情况下，如何任用适当的人员使其担任适当的工作，如何对人员进行合理的培训和有效的管理已经不仅仅是人力资源管理的重要任务，销售部门不能完全处于被动的地位，而应当直接参与到整个销售人员的人力资源管理的过程中，完全处于主动地位，人力资源部门要同销售部门全力配合做好销售人员的管理。
§§§第一节销售人员招聘中的协作
在销售人员招聘过程中，传统的人事管理是，销售人员的招聘决策与实施完全由人力资源部门招聘主管负责，销售部门的职责仅仅是负责接收人力资源部门招聘的新员工，销售部门完全处于被动地位。而在人员的招聘过程中起决定性作用的应该是实际的用人部门，它们应当直接参与整个招聘过程，完全处于主动地位，而人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务功能。从销售经理的角度看，在招聘中，销售部作为用人部门主要有以下职责。
销售经理的准备工作
作为销售经理，对本部门的实际用人需求情况最为了解，在制订招聘计划之前，销售经理要做好以下准备工作。
1.了解情况
（1）检查属下涵盖的销售区域。检查现有销售人员能否跑遍所管辖的区域市场内所有企业需要的客户。是否因为时间不足，致使某些客户和潜在客户被忽略了。
（2）分析市场的销售情况。分析销售经理所管辖的区域市场的人口如何。销售潜力有多少。目前的销售呈现成长或是衰退。若增加新人手，销售是否会更好。
（3）分析企业的销售情况。分析企业销售的性质如何。企业的销售对象是稳定还是在衰退。若是销售对象的市场扩大，增加新人手就可有效利用这一成长的机会。
（4）分析其他区域市场的销售团队。公司其他区域销售团队的付出如何。分析有关的地区，是否以较少人力获得较多生意。在销售业绩等同的情况下，该区域市场销售团队的人力是否比其他区域多。若是多，销售经理还需弄清楚为何多，是自己的团队工作效率低下，还是其他销售团队想保持较少的人力来赢得企业的认可。答案若是后者，在提出增加人力的建议时，销售经理能否保证，增加人手即可提高业绩。
（5）分析企业的经营理念。销售经理要知道企业此刻的经营理念如何。如果企业正面临经济反弹，无论提出怎么合理的建议，企业都不愿意增加新人手，此时，销售经理就不必再继续建议了。如果这些条件都考虑过，还是觉得需要为销售团队增加新的人手，销售经理就应该向直属主管提出请求。请求时解说得越详尽越好。
2.文案准备
（1）若是招聘的销售人员的工作为对外销售，应描述其负责的区域。
（2）销售经理预计为其提供的薪酬水平。
（3）公司预计要花费的其他成本。包括佣金、福利、差旅费和交通津贴等。
（4）因新人加入，可能给销售团队或其他销售人员负责范围带来的变动情况。
（5）预计新的销售人员招来后会替公司增加的业绩。
（6）若获得同意，预计其进入公司时间。
（7）招聘岗位的职务描述书。包括：销售人员负责销售的产品，负责销售的地区；他们需要负责完成的销售量；需要处理的各项事务；与企业的其他部门的工作联系等。如果企业没有职务描述的传统，销售经理也应当制作一份。这个动作会让人力资源部门对他所需要招聘的销售人员有一个清晰的概念。
（8）录用标准。主要包括：
·基本素质：最低学历、专业、工作经验、接受的教育培训、特殊才能等。
·身体素质：体能要求、健康状况等。
·综合素质：语言表达能力、团队协作能力、进取心、人际交往能力、性格、气质等方面。
应聘人员筛选与录用
1.应聘者初选，确定参加面试人员名单
人力资源部门对应聘人员的资料进行整理、分类并交给销售主管或销售经理。
销售经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人员名单，并填写面试通知单，销售部门将应聘人员资料以及面试通知单送交人力资源部门，人力资源部负责通知面试人员。
将销售部门在人力资源部门的协助下对应聘人员进行初试。
2.负责面试、考试工作
销售经理在人力资源部门的配合和协助下安排面试工作，面试一般由销售经理主持，销售经理也可以委托他人主持。人力资源部门负责面试现场的布置，在面试开始前要填写“面试人员测评表”，特别要注意填写“测评内容”的具体项目。在面试结束后，主持人要将“面试人员测评表”以及应聘人员资料交送至人力资源部。
3.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定
销售经理根据企业的实际情况，要向人力资源部门提供一个预计的薪酬水平。同时还应该确定每个新招聘的员工的具体工作，包括所负责的市场区域，工作方式、任务目标等。
4.正式录用决策
经过销售部门的决策，最后将录用人员的名单交到人力资源部门，由人力资源部进行统一通知。由人力资源部门负责和正式录用人员签订劳动合同。
5.招聘评估
销售部门有责任协助人力资源部门进行招聘评估。在新员工来到销售部门以后，销售经理要及时将以下情况反馈给人力资源部门：一是新招聘人员的到岗率，二是短期内新录用人员的离职情况，如果新员工在入职后较短时间内离职，基本可以说明新员工不稳定或者与企业或部门的管理文化不匹配，或者说招聘选拔环节不成功；三是使用评价，新招聘人员的技能和素质最后是新员工对企业、部门、岗位工作的满意度。毕竟适合是相互的，大家说好，才是真的好。
§§§第二节销售人员培训中的协作
销售经理在管理过程中除了言传身教以外，还要对销售团队成员的销售知识技能提升，组织实施针对性的培训项目。那么销售经理如何做好对培训项目的全过程管理，使其在改善销售绩效中发挥作用呢？
培训中销售经理的作用
一谈到销售人员培训，某些销售经理会说：“销售培训还需要什么协作？人力资源部通知我们去受训，带手下人去听吧，你还能怎样？”
从这些话可以看出，该销售经理实际上认为，组织一次集中培训项目是人力资源部的事，而且从内心来说，他是不愿意的，他觉得，这是人力资源部强加给他和他的部下的任务。如果你也是这种态度，培训当然不会有太大的效果，一个根本不想学习的人怎么能有好的学习效果？
销售培训项目的实施，是销售经理和人力资源部门的共同职责，实际上，人力资源部门是为销售部门服务的。作为销售经理，你不仅应该积极配合，而且要与人力资源部门一起确定你的培训策略。无论是聘请外部专业培训师，还是用内部培训专员，你必须要清楚：
（1）销售人员的培训是公司的战略投资还是仅仅为了快速提升销售技巧？
（2）销售人员的培训是解决目前问题还是为了持久发展？
目前，大多数公司开始在人力资源部门设培训主管，培训主管为了完成培训职责，会打电话给销售经理，问他最近在销售中遇到哪些问题，需要什么样的培训。培训主管再和外面的企管顾问公司或培训公司联系，确定培训师，在某一时间（一般是2天）集中销售人员进行培训。这种销售培训很随意，谈不上什么培训策略，也有一些公司的培训主管会制定整个公司的年度培训规划，尽管他会和销售经理商谈销售培训的安排，但这种培训规划，充其量就是节目单和时间安排表，并没有涉及销售培训策略。
与人力资源部门达成一致
作为销售经理，你必须和你的上级以及人力资源部门就销售培训在销售管理中的定位达成统一认识，这是销售培训策略的第一步。
例如，某通讯公司在“五一”劳动节通知全国各地的办事处经理和销售主管回公司，研讨新产品销售问题。公司要求人力资源部门利用销售人员回总公司的机会，组织2天的销售技能培训，人力资源部门急忙联系培训师，核实课程。到培训那天，总经理和销售副总都有事，仅有人力资源部门的一位办事员出来组织培训，给培训师当助手。在培训过程中，不断有人进进出出，用手机联络业务，2天培训结束时，大多数销售人员在培训自我总结中说，通过本次培训，自己收获较大，但销售中的主要问题并没有解决，这些问题的总原因都归结到“上级”领导身上。
从这个例子可以看出，在销售培训之前，总经理、销售副总、人力资源部门并没有就销售培训统一思想，他们没有给销售培训一个清楚的定位，如此下来，销售培训缺乏管理甚至流于形式，也就不足为奇了。