书城管理德鲁克的管理智慧
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第19章 “做出贡献”才是成功的真谛(1)

着眼贡献工作更有成效

【德鲁克如是说】

有效的管理者总是把注意力放在贡献上。他不仅仅只埋头自己的工作,还会抬起头来,把目光朝向目标。他常常会自问:“对我所服务的机构,我能做些什么对它的工作和成果有重要影响的事呢?”

——德鲁克《卓有成效的管理者》

【活学活用】

曾有一位企业培训师问他的学员:“你在公司里做些什么?”通常对方的回答总不外乎是:“我负责文化部工作”、“我在市场部门工作”、“我要管 500 多人的工作,要保证他们能完成各自的任务”。很少有人这样回答:“我为团队成员提供资源支持”、“我的任务是向我们的市场部门提供他们所需的资料,使他们能作出正确的决策”、“我主要研究公司的客户都需要什么产品和服务。”

可见,绝大多数管理者总是把眼光朝下。他们忙于努力工作,出发点却常常不是为了未来的成果。他们总以为组织和上级欠了他们什么,认为组织和上级应该给他们做什么。他们首先关心的是,他们“应该享有”的职权。结果,他们使自己成为劳而无效的人。

不论一个人的职位有多高,如果他只是一味地把注意力集中在努力工作,只看重自己的职权,他只能被列入从属地位。反之,如果一个人的职位不论有多低,如果他注重贡献,负起求取成果的责任,那他可以列入“高层管理”。

军事科学院领导公方彬教授曾在一次和基层战士们的对话中说:“军队发展到现在,是前人智慧的结晶,是经过了一代代人努力创造出来的,想要打赢高技术战争,就必然要从我们每一个人做起,这既是空的,也是实的。就像我们批评社会不良现象一样,首先我们要问一下自己,你做了什么?我们希望这支军队担负起历史使命,打赢未来战争,就要考虑我在这个历史过程中,做了什么贡献。我在中华民族崛起的时候,我在军队现代化建设中做了什么,我能做什么,我是怎么去做的。”

如德鲁克所说的,管理者要经常问自己:“我能做出什么样的贡献”,而不是“我想做出什么样的贡献”或“别人要我做什么样的贡献”。因为,这在落实的意义上是不同的,前者表明知识已经转化成行动,成为落实的一部分;而后者则还只停留在意愿或被动的思考阶段。

常常有这样的人,虽然他工作得很出色,但同他充分发挥出潜力后所做出的成绩相比,通常他们现在的工作就相形见绌了。如果一个管理者能更多地着眼于“我能贡献什么”,那么,他旨在寻找工作中尚未被发现的潜力,能够更好地发挥自己的才能,做出的成绩也会更好。

一个重视贡献的管理者,不会因为自己的专长或职务限制,而不作为或抱怨。他们会积极、主动地提升整体绩效。他们会把自己的能力、作为放在整个组织中进行考量。不足之处,他们会主动改进;薄弱之处,他们会主动增强。正因为这样,他们通常都能取得不俗的业绩。

在决定“我应该做出什么样的贡献”的时候,我们要从以下几方面思考:

第一,“在这种情况下,我们需要做什么?”

第二,“我该怎样利用自身优势、做事的方式和我的价值观去做出最大的贡献,我做出这样的贡献的目的是什么?”

第三,“我需要取得怎样的成绩,才能产生大的影响?”

理清思路,然后再积极、主动地行动,就能让我们脱离职业部门的限制,能更好地完成一份任务,并能做出自己难以想象的好成绩。而不是为了工作而工作。

领导者要有责任,不推诿

【德鲁克如是说】

对于任何一个组织而言,可以预见的是它肯定会遭遇危机,这可以算是福祸参半。危机发生的关头,就是呼唤领导出现的时刻。

——德鲁克《非营利组织管理》

【活学活用】

在德鲁克看来,组织内任何职位的设立都不是摆设,都不是空架子。管理者拥有某个职位,更意味着他同时被赋予了与职位相匹配的某些权力和责任。管理者的最大价值就是解决问题,尤其在危急时刻。

丘吉尔是20世纪的成功领导者,但在1928年到1940年近12年的时间里,他并没有获得重视,反倒备受冷落,没有人认为他有什么过人之处,曾一度在野、辞职、落选……因为在那个时期,整个英国一切看来都是例行公事,不需要像丘吉尔式的人物。

第一次世界大战后的英国沉浸在和平主义氛围中,上到政党领袖下到平民百姓都鼓吹裁军,人民天真地认为,第一次世界大战后将再也不会有残酷的战争了。但丘吉尔是议会中极少数反对裁军的人,他认为希特勒的法西斯独裁将给欧洲带来灾难,如果不立即阻止甚至可能导致文明的毁灭,他督促英国应当重整军备,并鼓励盟友法国加强军事势力,而不是“裁减你的武器,增加你的义务”。但是多数人都将他的警告视为危言耸听。

后来,慕尼黑会议后,英国采取绥靖政策,放任法西斯肆意扩张。丘吉尔一直反对绥靖政策,但没有几个人听他的意见。直到德国吞并了捷克的剩余部分,斯洛伐克则在德国的支持下独立,宣告绥靖政策的彻底失败。

这时,英国首相张伯伦才意识到事态的严重。当灾难降临国家的时候,英国人立刻把丘吉尔视若救星。张伯伦下台,建议丘吉尔重组内阁,丘吉尔没有半点犹豫,在战时担当起了保卫国家的重任。他坚持不投降,战斗到底的精神,鼓舞了全英国人为保卫国家而战斗。最后的胜利证明丘吉尔的政策是非常关键且正确的。

危机时候正是领导者站出来的时候。当然,这意味着领导要主动承担起责任。不管是组织还是个人,如果具有强烈的责任感,一定目标明确,就会勇往直前,绝不退缩。反之,如果领导没有敢担当的责任感,遇事推诿,消极懈怠,不敢决策,那么,这个组织也将停滞不前或走向弯路。

在沃尔玛之前,美国零售业的龙头一直是凯马特,但20世纪90年代末期,凯马特一系列政策的失败,导致其在2002年提出破产保护申请。而其之所以失败,很大原因是企业成员责任感的缺失。

在一次年度总结会上,一位高级经理人认为自己在工作中出现了一个失误,他向坐在他身边的上司请示该怎样改正和弥补。这位上司不知道怎么回答他,便向他的上级请示。他对上级说:“我不知道该怎样回答他,我需要听您的指示。”

而这位上级怕承担责任,便转身对他的上司请示。结果这个小小的问题,一直推到了公司总裁那里。总裁后来回忆说:“真是不可思议,居然没有一个人愿意为一个小问题承担责任,而宁愿把问题推到我这里。”

拥有这样一些唯命是从的领导者,凯马特怎么能不失败呢。领导者是应该承担责任的,他的职责就是决策和解决问题。它完全可以建立起一个信心高涨并互相信任的团队。如果领导者都这样不负责任,那么,又怎能期望下边的员工努力工作、团结上进呢。领导者没有这种责任感,没有这种信念,不能使员工上下团结一心,那么,做事情就很难取得胜利。

随职位改变,改变工作重点

【德鲁克如是说】

管理者失败最常见的原因,是当他换到一个新的岗位后,他不能或不愿意按照新职务对他的要求进行相应的工作调整。如果他还继续沿用过去工作中成功的一套,那么,他几乎注定要失败。

职务变了,他要为之贡献力量的重点当然也随着变了。管理者如果不了解这一点,而完全照搬过去工作中的一套,尽管过去这样做是用正确的方法做正确的事,那现在将是用错误的方法做错事了。

——德鲁克《卓有成效的管理者》

【活学活用】

我们经常会看到这样的领导者,他们在某个职位上工作了很多年,做得卓有成效,但当他们被派到另一个职位的时候,他们工作起来却可能屡屡失误。我们会怀疑,同样是领导的位置,为什么他做出的决策会有这么大的不同呢。其实这样失败的管理者多数是因为他们没有对自己提出挑战,他们没有看到改变自己努力方向的必要性。有许多领导者在做出决策的时候往往只凭经验,而不去想环境发生了什么变化。他们会凭几年前在某个工作上的失败经验告诉你:“老兄,5年前我就这么做了,根本行不通。”他们没有想到,5年后在新的岗位上情况发生了变化,以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。

还有一种人,他们死死抱住以前的规矩,不敢越雷池一步。他们顽固地认为“这个方法5年前在这个岗位上有效,现在当然还有用”。在他们的眼里,世界是静止的。

朱利安·巴赫年轻时在《生活》杂志做记者。第二次世界大战后的一天,他与一名从纳粹集中营逃出来的罗马尼亚小伙子共进午餐。小伙子靠在纽约大都会剧院门口兜售演出纪念品为生。当时剧院正上演著名指挥家索尔·赫罗克指挥的芭蕾舞剧。

那是个星期二,天气晴朗。演出票销售一空,小伙子的纪念品也全卖了出去。又过一个星期,还是星期二,天气依旧晴朗,剧院上演着同样的舞剧,演出票又销售一空。可这一次,演出纪念品却几乎一份也没兜售出去。

演出结束后,小伙子在剧院走廊上遇到了赫罗克,告诉他自己实在想不通原因。赫罗克的回答出乎意料的简单:“因为这是另一个星期二。”

因此,每当你做出新决策前,千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前失败过现在还会失败,也不要以为,你以前成功过现在还会成功。我们的工作不是静止不动、一成不变的,职位改变了,时间变化了,我们就该在思想观念和工作的侧重点等方面都要变化,要适应新的工作环境,要给自己设置新的挑战。过去的辉煌已变为历史,不一定就适合当前职位的需要。如果你仍用以前的框框来指导目前的生意,期望从中找到共同之处,那只会使你失去更多认识新事物和把握其特殊性的机会。

所以,用归零的心态,重新审视自己的这份新工作,调整心态和工作方式,力求在新的岗位上再创辉煌。

让自己的知识有助企业发展

【德鲁克如是说】

一个人如果想成为优秀的管理者,想有所贡献,他就必须关心他的知识的有用性。

一个愿意有所贡献的人,会把自己的狭窄的知识领域同真正的知识整体联系起来。他自己可能永远也不能把很多知识领域结合成一体。但他能很快认识到,他必须了解别人的需要、意向、局限和认识,以便让别人运用他的成果。

——德鲁克《卓有成效的管理者》

【活学活用】

使企业的目标与个人的需求很好地结合起来,有效的管理者都懂得这一点。管理者要协调好以下两种需求:员工需要把企业当成实现他们人生目标的舞台;企业需要员工为企业作贡献。作为管理者不仅要善于发挥自己的长处,还要善于利用自己的优势为企业创造成果。只有这样,管理者的工作才能变得卓有成效,并且不可替代。