有人说，有三个苹果改变了世界，第一个是夏娃的苹果，第二个是牛顿的苹果，第三个则是乔布斯的苹果。
乔布斯是苹果公司的联合创始人之一。自从成立之日起，苹果几乎每年都有新的产品问世。1978年4月推出的苹果II是当时最先进的电脑；1983年推出的丽萨 （Lisa） 电脑也是当时世界上最先进的；1984年推出的麦金托什电脑 （Macintosh），设计精美、技术领先，是当时最容易使用的电脑。
后来他因内部权力斗争而黯然离开苹果，随后于1997年重返公司。任职后，他发现苹果已经成了一家二流公司，充斥着普普通通的产品，据说撑不了几个月就要破产。回归后，乔布斯用他超凡的创造性和独特的审美，带领这个奄奄一息的苹果公司东山再起。他改变了手机只是通信工具的观念。让苹果推出的每一款产品都能给客户带去最新的体验，引领时代潮流。2001年1月份苹果发布了用于播放、编码和转换MP3文件的工具软件iTunes，改变了流行音乐世界；2001年11月推出了引领音乐播放器革命的iPod，以及用于将MP3文件从Mac上传输到iPod上的工具软件iTunes2；2007年6月推出了改变智能手机市场格局的iPhone；2010年4月发布的iPad则让平板电脑成为一种潮流，极有可能改变PC行业的未来发展。
正如苹果董事会成员阿尔特莱文森所说的那样：“乔布斯独特的视野和领导力拯救了苹果，是他引领苹果成为世界上最具价值和创新力的科技公司。”
在苹果公司联合创始人乔布斯看来，历史上没有一个大公司曾成功地持续创新，而长盛不衰的关键正是完全、纯粹地创新。不仅乔布斯一个人在追求创新，他还为激发并保持员工的创造力努力。个人主义至上是创立之初的苹果公司激发员工创造力的重要法宝。苹果公司鼓励个人主义，个人主义可以创造差异，苹果公司更愿意雇用那些有思想、懂得自我激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力和创造力的企业文化。苹果的文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开发出令人不可思议的产品，如苹果II型电脑成为计算机行业的领导者，其市场份额在1980年底即达25%。
苹果的成功与作为苹果精神支柱和灵魂人物的乔布斯密不可分，更与他卓越的领导力密不可分。无疑，乔布斯是当之无愧的魅力型领导，他巨大的个人魅力让苹果的员工甚至消费者，对他建立了极高的崇拜和忠诚。
整个苹果公司都在乔布斯的感染下，不断推陈出新，发掘创新潜力，创造出给消费者更好体验，更具完美形式的产品。
乔布斯已经做到了让自己的知识成为可以帮助企业抓住机遇的促进因素。他在强调创新、完美中，把自己的价值最大地转化成了组织的效益。
我们在怀念乔布斯的时代时，作为管理者也应该多学习他的个人魅力，以及把自身优势和企业结合，并发挥到极致的能力。
建立正确的人事关系
【德鲁克如是说】
一个组织的管理者的人事关系并不一定就好。但是，如果他在自己的工作中和与别人的关系上都着重于贡献，他们的人事关系就会融洽。因为他们的关系是具有成效的，而这才是正确人事关系的唯一含义。如果人事关系只是建立在工作关系和任务关系上，而毫无成就，那么，热情待人或愉快的交谈都是毫无意义的假象，是不足称道的。反之，如果大家都是建立在关心成果和取得成就的基础上，那么，即便相互有争执，也不会影响关系。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
企业在信息交流方面通常是一种自上而下的，从管理者到雇员、从上级到下级。但是，如果信息交流只建立在自上而下的关系基础上，是达不到交流目的的。因为通常情况下，上级越是想努力对下级说点什么，下级听错的可能性就越大，因为他只是听见他想听的，而不是去听对方所说的。
但是，一个重视在自己工作中做贡献的管理者，会打破这种情况。因为他们常要求他们的下级也重视贡献，所以他会主动问下级，“这个组织和我，你的上级，应当要你负责做出什么贡献呢？我们应当对你寄予什么希望呢？怎样才能最好地利用你的知识和才能呢？” 这样主动征求下级的意见，一旦下级考虑决定了自己应做的贡献，上级就有权利和责任来判断所建议的贡献是否恰当。这样，交流就容易了。
大家都把着眼点集中在贡献上，那么，就有了交流的平台。相互配合工作也就有了可能，当工作中需要回答“谁必须参与进去，才能让任务更快完成？”员工是站在共同完成任务，做出贡献的基础上的，是根据情况的必然发展和任务的需求，而不是根据正式的法定结构范围来确定工作的员工的。
凯姆朗公司的发展归功于公司的创始人杜克，正是他创造了“不合常规”，以“爱的精神”经营企业的方法，并把它一直坚持下来。
杜克的老父亲传给公司的信条是：“我们的人第一，顾客第二，只要坚持这样做，一切都会顺利。”杜克对这一信条非常赞同，在他的工作中始终支持它。他不仅要求员工对用户要尽心尽力地提供服务，而且他还时常和员工们在一起，和他们谈心，解决他们的困难，有时也让员工们参与管理和决策。他尽力营造一个环境，使员工对杜克非常尊敬，他们把公司作为自己的“家”，全心全意地为公司、为顾客服务。在凯姆朗公司，喷药、施肥的员工被称为“草坪养护专家”，同样受到企业管理层的尊重。
正是和员工打成一片，用共同的信条把员工团结在一起，使公司取得了突破性进展。
随着社会的发展，人们的生活节奏不断加快，竞争的压力也越来越大，这已成为一个不能回避的现实。即使在一个公司内部，竞争也无处不在。所以，作为一个领导者，就要设法使公司内部的竞争朝着良性的方向发展。
一个公司就是一个大家庭，或者说是一部机器，而每个成员都是机器上的一个组成部分。作为领导者的你，就是要想方设法使这架机器正常运转。只有建立正确的人事关系，把大家拧成一股绳，公司才有力量前进，并充满无穷活力。
当重视贡献、充满责任感成了人们固有的一种习惯，那么，大家互相配合协调工作，则几乎不成为问题。
所以说，如果你想拥有一个高效的团队，就绝不能让团队成员只关注自己个人的工作范围那点事，还应该帮助他们把主要精力放在团队的整体任务上。因此，你所布置的任务必须明确。所有的成员都必须理解团队的任务，并且，他们的理解基本上是一致的。比如，“使顾客满意”相对来说比较明确，而“生产高质量的产品”就不那么清楚了。
在这样为贡献而努力的环境氛围中，即便有争论也不会破坏人和人之间战友般的友谊的。
会议要服务于所承诺的贡献
【德鲁克如是说】
有效的管理者，知道他们能从各种会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应是什么。他们常常自问：“我们为什么要召开这次会议？是为做某项决定？是为了通通情祝？还是为了明确我们究竟应该做什么？”
他们认为，事前一定要把目的考虑好，并要说清楚，不论是召开一次会议，应邀作报告，还是组织报告会，都应如此。他们还认为，会议一定要服务于他们所承诺的贡献。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
某企业开会，主持人上台说：“现在开会，请张经理作报告，大家欢迎……”下面传来稀稀拉拉的掌声。张经理拿着稿子走上台，清了清嗓子开始念。从国家形势讲到地区形势，再讲本行业形势，等讲到本企业形势的时候，下面的员工不是已经睡着了，就是在与旁边的人聊天。
张经理好不容易讲完了，主持人又上来说：“下面进行会议第二项，请王主任讲话，大家欢迎……”醒着的人拍了几下手，把旁边睡着的人吵醒了，醒了之后看到会议还没有结束，只是又换了个人讲而已，又接着睡。
好不容易等会议结束了，大半天的时间也过去了，问问员工这次会议的主要内容是什么，没有人能说出来。再将相同的问题问讲话的领导，他也说不出所以然来。
这种情况在我国很多企业中都存在过或者现在还存在着。开会只是例行公事而已，没有其他别的意义，不论是讲话的领导还是参加会议的员工都不知道会议的重点在哪里，不知道开会的目的和意义是什么；讲话的拿着不知道什么时候、也不知道是谁写的稿子念；参加会议的可能已经能背出前几句，但是却不知道后面的主题内容是什么。这样的会议不仅没有起到任何作用，还占用了领导和员工的工作时间，给企业带来的只有损失，没有任何好处。
有效的管理者，知道他们能从各种会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应是什么。其实，开会真正的意义在于上级传达命令，上级与员工之间互相交流，是经理人发出信息并得到反馈的平台，是领导工作的一部分。作为企业领导，应该激发大家的积极性，把自己想要对企业做出的某些贡献传达给员工，并把这种对企业的热爱也一并传达给员工，让员工受到感染，让会议服务于所承诺的贡献。
为此，作为企业领导人应该在开会前明确以下一些问题。第一，不开没有主题的会议，每一个会议都要有个主题，都要有明确的目的和需要解决的问题。第二，尽量不开多议题的会议，使每个会议只有一个中心议题。因为在一个确定的时段里，人的精力和注意力是有限的，太多的主题往往容易使参加会议的人产生倦怠和厌烦的情绪，不利于会议达到预期的效果。第三，开会前要有充分的准备，除了特殊和紧急的情况，不要开“突然袭击”的会议。因为开会是为了传递、反馈信息，没有给参加会议的人一些准备时间，将大大减弱会议的效果。第四，有必要时再开会，尽量减少开会的次数。第五，开会的人必须与会议要讨论的主题有关，不要随意扩大参与会议人的范围。第六，禁止出现与会议无关的话题，发言人要言简意赅，不重复其他人已经说过的情况。第七，会议要有结果，即会议结束前要有决议，即便不能在开会的时间内得出结论，也要将这次会议的成果总结一下，并提出下次会议的要求，让会议参加者有所准备。最后，开会时要注意会场秩序，禁止无关人员的出入，也要防止出现争吵的现象。
开会是应该有它的目的和结果的，是为了企业更好发展才开会。不能只是例行公事。如果公司规定每周必须开一次会，而这一周确实没有什么要讨论的议题，也没有什么需要总结的事情，那就取消会议，千万不要为了完成开会这一过程而开会。否则，既浪费时间，又造成损失，得不偿失。