书城管理德鲁克的管理智慧
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第36章 实行有效的目标管理(1)

用目标管理激励人心

【德鲁克如是说】

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的,企业各级领导者对下属人员的领导,不是简单地依靠行政命令强迫他们去干,而是运用激励理论,引导职工自己制定工作目标,自主进行自我控制,自觉采取措施完成目标,自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干,其最大特征是通过激发员工的生产潜能,提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

——德鲁克《管理:使命、责任、实务》

【活学活用】

企业要想取得好的发展,离不开企业中每个成员的努力,虽然,各个成员各司其职,干着不同工作,但只要都是朝着同一个目标努力,就能产生强大的力量,产生绝佳的效果。

戴尔的工厂于1997年建成,但两年之后这个工厂已经不能满足生产的需要了。迈克·戴尔给设计人员下了一个死命令:把工厂的生产能力提高两倍。这在外界看来是不可能实现的,就连戴尔的员工都不知道该怎么做。但一年之后,其生产能力提高了15倍,最后通过不断地改善,终于实现了提高两倍的目标。

福特汽车公司的老板亨利·福特在生产V-8型引擎时,决定把8只汽缸铸成一个整体,他命令工程师们设计出这种引擎。但是工程师们经过仔细研究讨论后一致认为,这种有8只汽缸的引擎是不可能制造出来的。但福特却坚持说:“无论如何也要生产出这种引擎!”工程师们都感觉很为难,都沮丧地抱怨这是不可能的。但福特依然没有松口,并继续坚决命令:“一定要做出这样的引擎,不管需要多长时间,只管继续去做,直到你们成功为止。”这些工程师们只好硬着头皮回实验室反复琢磨研究。

在工作长达6个月后,工程师们都愁眉苦脸地告诉福特,工作没有任何进展。虽然工程师们已经尝试了各种可能的方法,都争取尽快按要求完成任务,但毫无结果,这件事看似没有丝毫能实现的可能。

但福特没有放弃,在年终时,他和工程师们进行讨论时,命令他们继续去做,直到成功为止,我一定要生产这种引擎。”

无奈,工程师们继续去进行枯燥且可能无结果的研究工作。然而,奇迹终于发生了,他们终于找到了诀窍,最终成功制造出了V-8型引擎。

给员工树立目标,大家凝成一股绳,朝着同一个方向努力,终究能够有所成就的。领导者是企业的带头人,他的职责是统一全体成员的意见和行动,并为他们确立目标,提供行动的方向,也就是“领而导之”。

企业目标应该有长远目标和短期目标之分。制定企业长远的发展目标是企业发展所需的必要力量,尤其是在企业创立之初,更是需要长远目标带给员工一定的动力。所以,作为管理者不仅要明智,还要明确企业的长远发展目标。有长远目标的企业,往往也是长盛不衰的企业。比如,世界500强企业可口可乐公司的长远目标是:我们致力于长期为公司的股东创造价值,不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴及客户创造价值,进而实现我们的目标。

企业不仅拥有长远目标,还应该有短期目标,分步实现长远目标。当世界首富比尔·盖茨为自己的公司确立“让每一个家庭、每一张桌子上都有一台计算机”的目标时,全世界都为之震惊,并认为他是一个不知天高地厚的年轻人。但比尔·盖茨确实通过一步步短期目标的实现,逐渐实现了这个看似不可能实现的目标。

总之,拥有了目标能够激发员工的工作积极性,就会把更多的注意力转移到企业目标而不是个人利益上,会激发员工更多的激情。大家目标一致,整个企业就能拧成一股绳,激发出强大的力量。

目标明确才能有的放矢

【德鲁克如是说】

企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后,企业才能生存、发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求,这些需求和员工,管理层,股东和顾客相联系。

每一位管理人员,上至“大老板”,下至生产工长或主管办事员,都必须明确规定其目标。否则,一定会产生混乱。

——德鲁克《管理:使命、责任、实务》

【活学活用】

目标管理能够使管理者明白自己未来的成就,能有效控制达到成就过程。也正因为此优势,管理者应该明确目标,并清楚每个步骤每个环节,每个员工围绕完成这个目标应该做的事情,让他们朝着实现目标的方向努力工作。

对于没有航向的船来说,从任何方向吹过来的风都是逆风。而航向就是做事情的目标,目标明确才不会让员工白费力气,目标明确才能控制住所达到目标。所以,确立明确的目标,不管是对员工,还是对自己,都是必需的。

一位成功学大师所说:“人的头脑具有一种像导弹一样的自动导航功能,人一旦有了明确清楚的目标后,头脑就会自动发挥它无限的能量,产生强大的推动力,并且能够不断地瞄准目标和修正你的行为,自然地引导我们向目标的方向前进。”尤其是在短期目标实现上,更需要每个员工明确自己具体工作任务,以便更准确地朝着实现目标方向努力。

曾经有人做过这样一个实验:组织三组人,让他们沿着公路步行,分别向10公里外的三个村子行进。

甲组不知道去的村庄叫什么名字,也不知道它有多远,只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了,走到一半时,有些人几乎愤怒了,他们抱怨为什么要大家走这么远,何时才能走到。有的人甚至坐在路边,不愿再走了。越往后走人的情绪越低,七零八落,溃不成军。

乙组知道去哪个村庄,也知道它有多么远,但是路边没有里程碑,人们只能凭经验大致估计需要走两个小时。这个组走到一半时才有人叫苦,大多数人想知道他们已经走了多远了,比较有经验的人说:“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3/4的路程时,大家情绪低落,觉得疲乏不堪,而路程似乎还长着呢!而当有人说快到了时,大家又振作起来,加快了脚步。

丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子,它有多远,而且路边每隔一公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑,大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后,大家确实都有些累了,但他们不仅不叫苦,反而开始大声唱歌、说笑,以消除疲劳。最后的两三公里,他们越走情绪越高,速度反而加快了。因为他们知道,那个要去的村子就在眼前了。

这个实验说明当人的行动有着明确的目标,并且把自己的行动与目标不停地加以对照,清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时,人的行动动机就会得到维持和加强,人就会自觉地克服一切困难,努力达到目标。

这就是明确目标作用的结果,员工明确了自己该努力的方向,便会更加专心致志,心无旁骛地工作,并且在工作过程中,随着目标的不断接近,而越发产生高度的工作积极性。

但现实生活中,有很多领导者本身就没有明确的方向,他们不知道自己该何去何从,一会儿向东,一会儿向西;一下子试试这个办法,一下子用用那个办法。做得不如意,就马上换一个方向,运气好时就能收到一些成效,运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说谁怎么做好,就立刻学着人家做,永远没有固定的方向,因此,工作业绩也不尽如人意。其实,在旁人看来,他们的问题很简单,这就是他们根本不知道追求的是什么。

那么,作为领导该怎样做出明确的目标呢?

对于领导者来说,在头脑进行这种运作的过程中,最重要的不仅只是设定一个明确的目标,而是要十分明确达成这个目标的“原因”,毕竟原因主导一切,也只有这个原因才是让人持续朝目标前进的原动力。对领导者来说,要像庖丁解牛一样将目标进行分解。

那么,怎样让员工明确自己的工作目标呢?

首先,领导者要和下属进行充分的沟通。只有通过充分的交流,组织上下层之间才能对环境有更充分的了解,并在最大限度上消除信息不对称的现象,使上下级之间相互理解。

其次,必须对目标进行初步的分解。目标的分解过程遵循参与决策的方式,鼓励下属共同参加目标制定的决策。通过参与决策的方法,很大程度上鼓舞下属的士气,他们普遍会对自己选择的目标满意,也充满了信心,因为他们是在主动地挑战自我设定的目标,这对于目标的实现是十分有利的。

再次,必须对目标进行深度分解。管理队伍成员在理解组织的经营目标后,在工作中有正确和清晰的方向感,在追求短期利益的同时,保证组织的长期战略的实现,并据此重新拟订下期的工作计划。

最后,是拟订工作计划。当目标分解完之后,下属对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了,然后就可以根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划,并形诸文字和表格,在执行时记载进度情况。

瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出的领导者,发现他们有四种共有的能力:令人折服的远见和目标意识;能清晰表达这一目标,使下属明确理解;对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入;了解自己的实力并以此作为资本。我们要想成为杰出的领导者,不妨从确立明确目标开始。

目标不是唯一的,可能有多种

【德鲁克如是说】

企业必须有多种目标而不是唯一的目标。追求“唯一的正确目标”不仅像寻找金石一样很难有成果,还容易把企业引向歧途。管理一个企业就是在平衡各种各样的需要和目的。

——德鲁克《管理:使命、责任、实务》

【活学活用】

电影《阿凡达》中,人类在利益驱使下,派遣战机准备摧毁潘多拉星球人的家园。在当时的条件下,该星球族人想要抵御拥有先进武器的军事入侵者,这几乎是不可能的任务。在美国前海军陆战队员杰克的带领下,潘多拉星球所有民族人,一起组建了一支有几千人之多的反抗军,虽然付出了惨重代价,但潘多拉星球人还是击退了入侵者,完成了不可能完成的任务。

与潘多拉星球上的人一样,现实生活中也有很多不可能的目标需要我们去完成。在刘翔没有摘得奥运冠军时,我们肯定认为,刘翔不可能跑出如此好的成绩。但是,刘翔跑出了这个不可能的时间。导致其成功的因素有很多,如身体条件和战斗力,当然还有科学的训练方法。这三个目标能够达到最佳状态,刘翔才跑出如此成绩。反过来,我们也发现,其实只要实现与之相关的每个小目标,就能实现一个大目标,即便这个大目标让人看上去不可能完成。

Google常常设定不可能实现的目标,然后发掘出解决方案,实现它们。大多数大型企业都会设定年度目标,计划一年内将一些指标提高或增加几个百分点,然后每年进行一次绩效衡量。但在Google公司,一年相当于十年,员工不仅要制定年度目标,还要设定季度目标, Google的每个团队的每个季度都要设定未来九十天内的目标,通常这些目标看上去是不可能实现的。然后搞清楚如何实现它们。每个季度都要进行一次绩效衡量,然后对突出成就进行奖励。解决这些不可能完成的目标的战斗心态,早已经灌输到了Google团队中的每个成员心里。 当然,他们并不是真的在制定空洞的不可能实现的目标,通常他们会分析实现目标的因素及遇到的困难,然后再逐一分析攻克难关的办法,通过这样分解,不可能的事情很可能就变成了能够实现的事情。

企业总组织总目标的设定是目标管理的起点,总目标会产生分目标,然后,按企业层级逐级分解下去,形成目标网。在企业体系内的各个层级,为了达成企业的总目标,都必须有部门目标或个体目标。各层级的工作目标都是整体目标的一个组成部分,数个部门的目标支持总目标。总目标和分目标彼此呼应,构成一个完整的体系。

另外,和企业生存有关的各个领域都需要设定目标。所有企业的生存都依赖于人力资源、资本资源和物质资源。所以,这些资源的供应、雇用和发展需要设定目标。一个企业是为顾客服务,所以,需要市场营销目标,在这方面,企业要有创新目标。另外,企业还要提高生产率,就要设定一个生产率目标。企业生存在社会和社区之中,所以,要承担一定的社会责任,还要有社会责任目标。当然,对多数企业来说,企业最重要的目标是利润目标。没有利润目标,其他任何目标都不可能实现。因为其他种种目标,都需要资金,而资金的来源要取自于企业利润。