（3）下调决策制定的层次。发掘企业中的能守信、有责任心、高素质的人才，给予他们相应的决策权，同时也要有制衡机制，防止这些人才作出对企业不利的决定。
（4）把决策过程划分为逐步递进的小步骤。让决策者作出第一阶段的决策，给予他们制定决策的机会，培养他们制定决策的能力，注意在与他们的交往中介绍情况，提供建议。当他们成功地制定了决策时，鼓励他们。
在你设法改进决策过程时，还要注意以下的问题，以免出现差错。
首先，你不要把犹豫不决、拖延看作是别人的过错，不然，就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后，你会发现，事先准备的充分与否，呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响，有时甚至是阻碍决策的主要因素。因此，有必要培养每个人的能力，让他们学会如何使重要的信息引起别人的注意，怎样写文稿，怎样将自己的想法、计划、提议或报告向读者明确清晰地阐述。
其次，要注意是否是全体员工都有躲避行为。如果是，就让大家共同讨论，想办法使全体员工学会采取行动，迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同参与，共同设想如何采取办法抛弃对躲避行动的容忍。这时你组建的小组对解决这个问题会有很大的帮助。
2.凭直觉
从前，几乎每一种主要的MBA的培养计划，都集中于向学生教授大量的决策模型。推动这一方法的指导原则似乎是：如果不能使之定量化，它就不存在。
不过，这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。因为实际的情况可能是复杂多变的，理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉，以大量的固定的模型来预测和决定一些未来的事，这可能会有很大的偏差。所以，直觉决策正在赢得商学院和管理人员中新的追随者的青睐。专家们不再不加分析地假定直觉的运用是制定决策的一种非理性的或无效的方法了。越来越多的管理者开始相信，理性分析到了被强调得过了头的趋势，在某些情况下，决策制定能够通过决策者的直觉来改善。
直觉不是要被理性分析所取代——而是这两种方法是相辅相成的。在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。在目前，管理者最有可能使用直觉决策的八种情况如下：
（1）存在不确定性时。
（2）极少有先例存在时。
（3）变化难以科学地预测时。
（4）“事实”有限时。
（5）事实不足以明确指明前进道路时。
（6）分析性数据用途不大时。
（7）当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时。
（8）时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
3.模糊思维方式
现代科学证明，企业经营决策不可避免地要涉及大量的模糊问题，采用模糊思维方法进行决策是决策者的一项必备能力。
所谓模糊思维，首先，就其思维的对象而言，它是关于模糊事物的理性认识。越是复杂多变的事物，模糊思维发挥作用的可能性越大。模糊思维的逻辑基础是模糊逻辑，使用模糊概念判断和模糊推理进行思维。其次，就其思维的方法而言，它虽然不像精确思维可以作精确的定量化、完全形式化表述，编成严格的程序，由机器来模拟再现，但它也有量的特征，有形式结构和逻辑顺序性，用近似的模糊的方法在一定程度上加以形式化、数量化处理，是定性分析和定量分析的综合。
模糊思维是人脑思维的一个特点，也是其优势，这是电子计算机远不能比拟的。人脑能按并行线路进行平行的、整体的思维活动，它希望同时取得尽可能多的信息，同时进行加工处理。虽然只能达到相当低水平的精确度，但却有相当高的可靠性。同样，现代企业面临着瞬息万变的外部环境，如果一切按定量精确计算，反而会贻误时机。相反，学会运用模糊思维方式却往往能避免这种情况的发生。
§§§第6节多谋善断与运筹帷幄并存
决断时应以个人为基础
决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但做出决断的，是一个人。重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。
实行群体决策需要考虑决策成员的心理，在此基础上的决策方案才能有效。请看下面的例子。
经过两周的管理技能训练后，重新回到工作岗位上的刘青松急切希望运用新学到的知识和技能。刘青松星期一早上上班时，上周末的决策训练课依然历历在目。“我们原来的决策方法确实需要改进一番！”他想。他离开工作岗位去参加训练之前，就遗留许多问题没有解决。而眼下，部门里又“冒”出许多问题亟待解决。
其中一个问题老板催促了好几次，刘青松也觉得不能再拖下去了。他想：“这又是我采用‘完全民主式’决策方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新的工作任务标准一定比我打算制定的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。”
刘青松监督管理着5个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。刘青松觉得这次是让员工参与决策的绝好机会。
刘青松很快就向那5个工人布置了这件事情，他告诉他们由于计算机的使用、工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。
可第二天下午，他们的讨论结果却让刘青松大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%。他们说：“我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。”
刘青松知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的决策结果呢？“我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？”刘青松很痛苦。
从以上这个反面的例子中，我们可以看到，刘青松进行的群体决策完全没有考虑决策成员的心理因素，在群体决策过程中，管理者必须考虑，决策成员以下几方面影响决策的心理因素：
（1）矛盾冲突。很明显，刘青松与他的5个下属对标准的制定是从不同的角度考虑的，在这样不同的出发点上，存在着矛盾，构成了群体决策的不和谐。于是，决策方案必定不会被所有人接受。
（2）站在自我立场考虑。上述故事中主管与下属都是以自我为中心考虑决策方案的，只是在想制定新的标准对自己的影响是什么，并未将其客观地全面地分析，这也是造成决策无效的原因之一。
（3）依靠过去的经验。决策中很大的一个影响因素就是过去的决策结果，以个人的经验来判断新的问题时，以往的结果肯定会重复出现。
其实，上述故事的主人公完全没有必要针对这个问题与其5位下属进行所谓的“群体决策”，他更应该将他的5个下属作为搜集信息的对象。当群体决策不适用某一特定问题时，管理者更应当考虑“个人决断”的好处了。
林肯在就任总统后不久，有一次将6个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要方案，而幕僚们的看法并不统一，于是便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他6个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，6个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯坚持自己的意见，他说：“虽然只有我一个人赞成，但我仍要宣布，这个方案通过了。”
表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他6个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他6个人持反对意见，只有一个人条件反射式的反对，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？
在企业，经常会遇到这种情况。新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，管理者犹如鹤立鸡群，陷于孤立之境。这种时候，管理者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。
头脑风暴式的群体决策方法
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，由主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，在融洽轻松的会议气氛中，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
头脑风暴法是一种能够保证群体决策的创造性，提高决策质量的方法。可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
头脑风暴法应遵守如下原则：
（1）庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
（2）欢迎各抒己见。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种出奇乃至荒诞的想法。
（3）追求数量.意见越多，产生好意见的可能性越大。
（4）探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
为便于提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10~15人为宜，会议时间一般以20~60分钟效果最佳。
专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题，具体应按照下述三个原则选取：
（1）如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取管理者人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。
（2）如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。
（3）参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。
但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。
头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：
方法论学者——专家会议的主持者；
设想产生者——专业领域的专家；
分析者——专业领域的高级专家；
演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。
会议提出的设想应由专人简要记载下来或进行录音，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供以下（质疑）阶段使用。系统化处理程序如下：
对所有提出的设想编制名称一览表；
用通用术语说明每一设想的要点；
找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；
提出对设想进行评价的准则；
分组编制设想一览表。
实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得到了较广泛的应用。
当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。
决策智囊团的妙用
所谓决策中的智囊团，也称之为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”等等，是专门为管理者提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和其他各个方面的专家或专业人才，他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点，他们组成一个庞大的综合知识库，为管理者者出谋划策。
曾经大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹，就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前，由于没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1979年9个月中亏损7亿美元，打破了美国有史以来的最高记录。艾柯卡上台以后，大胆转型生产哈尔·斯珀利奇管理者的公司咨询组设计的K型车，并在K型车的基础上推出了一系列众多车型的车辆，重新打开了市场。经过三年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且，1984年该公司盈利24亿美元，提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可见，面对激烈的竞争，管理者者如果从单一的或纯粹经验的专业方向出发，采取独裁的决策方式是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。
智囊团的工作是根据管理者者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。
第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。智囊团的工作一般都是围绕着管理者人提出的研究任务进行的，主要是了解管理者人的意图和目标，全面掌握管理者人提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标。其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。再次，智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制定工作计划。