第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解有关情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，从而对管理者人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。
第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估的基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与管理者人进行思想沟通，听取管理者的初步反应。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的修改和调整，力求整个决策方案能够充分符合管理者的要求和实际情况。最后，大家集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈管理者者，供其决策参考。
当然，智囊团作为管理者的“外脑”，为管理者提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究管理者者提出的问题，为管理者提供各种可供选择的方案，管理者者则从中选优决断。决断是管理者的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，管理者应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决断呢？这其实是管理者如何运用智囊团作正确决策的问题。
管理者人在听取智囊团意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求管理者者找出共同点。首先，要求管理者者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，处理、分析不同意见，使其趋于一致，然后汇集成为一个新的方案。这种求同存异的方法有几种技巧可用：
第一，利弊分析法。
由于各种方案迥异，管理者者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成共识。
第二，边际分析法。
这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。
第三，冷却法。
让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。总之，管理者者既要充分发挥智囊团作用，又要使自己具有最终决策的独立性；既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊团的作用就不是一个成功的管理者者。在激烈竞争的当今，管理者者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。
不要强求最好的决策
虽然在实际决策时管理者要尽可能地寻求最好的决策，但常常无法如愿。这时，有的决策者显得过分固执，以一种近乎“钻牛角尖”的态度来决策，费时费力，结果却不一定成功，即使成功了，但由于付出的代价太大，和失败也没有什么分别。
千万不要强求最好的决策！
决策最后要从若干可行方案中选择一个较为合适的方案。此方案未必是最优的，但它可能是实现决策目标的诸方案中最理想的。
如果管理者能找出一个比任何其他方案更能涵盖整个现实状况的方案，那就一定可从中挑出最佳决策。管理者甚至可凭电脑所能有的量化模式或其他量化决策模式工具来作决策。
但在很多情况下，管理者无法找出一个明显优于其他方案的决策。这样的话，管理者就必须试用好几个方案。
例如，管理者要采取并购行为，去收购别的企业，那么管理者如何作出决策呢？在采取并购决策时评估被并公司价值的复杂问题，至少有4种不同但有意义的决策方法：
（1）持续股利净现值：即风险与时间折现后所能期待的现金流量。
（2）清算价值：在正常有序的方式下，全部资产出售所能得到的等值现金。
（3）市场价值：根据相类似公司的最近卖价。
（4）股票市价：就目前的所有人而言，以股票的市场价格来推算该公司的价值究竟是多少。
以4种方法中的任一种来考察，重要的特殊部分可能会有遗漏。要决定该公司的价值是多少的唯一可行方法，就是4种方法都试。可能的话，还要加试其他的方法，而且还须注意如何对比各种方法所得的结果数字。管理者可以用每一种方法来核算公司的价值，并假设管理者有机会将它以所估算的最高价值出售。
但在很多情况下，对复杂问题的各种看似正确又合理的决策方法，彼此并没有单纯简易的连接关系。一种处理问题的方法所得出的结果，与另一种同样看似可行方法得出的结果，在某些方面可能是呈互补状态，但在其他方面又可能呈相互矛盾对立的情况。
当这种情况发生时，要确定自己的企业选择了一个稳妥的解决办法。换言之，也就是找寻一种能导向成功的解决办法，且在几种不同的方式下都能如此才行。
这就是所谓决策时的“中庸之道”。别以为一切“中庸”都不好，“中庸式的做人”不好，含含糊糊，什么事都干不好，但“中庸式的决策”往往是求稳之术。不该冒险，千万别冒险；该冒险不冒险就是失误。
决策也要有个性
澳大利亚管理大师托马斯·曼说：“在自己的路上，找到决策的思想是一件最有意义的事。”
但是在决策时，有些管理者不敢越雷池一步，总是成为“决策的奴隶”，这是对自己决策能力的怀疑。如果一位决策者要让人尊敬，他的决策必须是独具一格的。也就是说，重复别人的决策，表面上看起来很稳当，不会有大的闪失，实际上这是最大的危险；带有个性的决策，表面上看起来非常有危险，但是它常与最大利润联系在一起。
企业管理者走出自己的决策之路，是需要胆量和智慧的。从理论上讲，自我决策的目的往往是和最大利益挂钩的，是决策者苦心经营的结果，要比从别人那里拿来的决策更具效力。
怎样才能获得带有个性化的决策呢？通常有以下方法：
（1）思考紧迫的问题。许多管理者在对待伤脑筋的问题时，不是采用给大脑施加压力的方法去求得解决，而是将问题的信息输入大脑，然后去做别的事情。大脑即对这个问题进行潜意识的活动，有时一夜过后便得出一个可靠的答案来。越是经过大脑思考的决策，越有个性和价值。
（2）多方面征求意见。要创造自己的决策，并不意味着不听取别人的观点，相反恰好是从别人的意见中正确得出自己的决策方案，这是一个再创新的过程。当人们面临一个棘手的问题时，会十分明智地向有经验者求教，极少考虑去询问一个没有经验的人。上述两种人的见解都应听取，因为他们能从两方面给你的决策提供评判和参照。
（3）毫不吝啬地抛弃枝节问题。有些管理者挖掘不到问题的核心，是因为他们被过多的细节所干扰。应删掉易于引起误解的细节，这样才能抓住主要问题，才能找到自己决策的切入点。
（4）充分掌握情况。决策不是空想出来的，是在原有情况基础上加工出来的。对任何解决方法进行实验，重复检查所有的计算，用不同的组合调整计算与数据，最终会找到一个可行的决策方案。这毕竟是整个过程的目的。
（5）对解决问题要有热情。作决策是要全身心投入的。作为学习的附属条件，热心比天赋更重要。在一切导致人们成功的决策中，热心起的作用是不容忽视的。
（6）独立的思维系统。决策是思维的产物，要想获得个性化的决策，必须通过各种思维方式——如逆向思维——进行加工、整理，多问几个“为什么”。如果管理者者丢开独立的思维系统，决策的重复率会很高。
（7）独特的操作方法。要想比较准确地形成自己的个性化决策，必须依靠自己擅长的操作方法，如数据分析、模型演示等。只有经过自己操作的决策，才最具有杀伤力。
还有些人说，决策时，要学会“反串角色”。这是一种极有见地的观点。
决策时避免欲速则不达
在做决策之前，没有对所收集的情报进行系统的科学分析，就很容易掉进决策的陷阱，不仅达不到预期目的，还浪费了大量的人力物力。虽然决策不可能都是正确的，但如果多借鉴别人的经验和教训，从中总结出适合企业发展的道路，那么在管理者的决策过程中，暗礁和冰山就会少一些。
在决策过程中，没有对所收集的情报进行系统的科学分析，不深入研究决策过程中出现的各种情况，就匆忙地下结论，做出决策，往往达不到目的。
在战场上，往往一步之差决定胜负。在商场上同样如此，比别人先一步进入市场，可能就是热门货，反之就是冷门货。在市场竞争中，只有“快”才能抓住有利时机。但是世界上没有绝对的东西，任何正确的东西都有一个适用的范围，超越了这个范围，真理就会变成谬误，如同外国谚语所说的那样：“先行一步者是圣人，先行两步者是疯子。”
2003年2月28日，上海大众的两门经济型轿车GOL下线，3月3日在北京上市。这是我国第一款两门轿车。
据上海大众的有关负责人称，中国的消费者需要经济、实用、可靠、放心的轿车，GOL就是为日益增长的中国汽车消费市场而度身打造的。可以充分迎合广大消费者的需求，适合中国的国情发展，性价比卓越，是中国家庭经济型轿车的典范。事实上，在国外，自从1980年首次推出GOL后，到1982年GOL的销售量如火箭升空一般达到5.7万余辆。自1985年以来，GOL在巴西一直保持销量冠军的地位，1993年累积销售量即突破100万辆。不仅如此，GOL因在1997年创造了年销量36.1万余辆的奇迹，而被载入了吉尼斯世界纪录，使它成为汽车史上最为成功的经济适用车型之一。在巴西，一项名为“第一品牌印象”的调查表明：GOL是巴西人的首选汽车品牌。这除了得益于它游刃有余的空间、齐全的装备、低廉的价格外，令人惊讶的两门设计可能是非常关键的因素。
然而，在国外广受好评的GOL并没有在中国市场一炮走红，反而落得败走麦城。两门GOL上市半年仅卖出了3000辆，不到预计的8000辆的一半。两门GOL的失利，让一直春风得意的大众尝到了失败的滋味。
前卫的两门是GOL在市场失宠的重要原因之一。尽管两门轿车在国外已经大行其道了相当长一段时间，但是要让中国的消费者接受国际上流行的汽车产品，还需要一段时间。在国外，两门车很有市场，是由于发达国家的汽车普及率相当地高，一个家庭往往有几辆轿车，两门车更适用于那些追求时尚的单身族或是年轻夫妻。但轿车对于当前的中国人而言，毕竟还是奢侈品，哪有买车的人仅仅考虑自己的使用，而不顾及到家人和朋友乘坐的方便？
原本希望通过推出两门的GOL，给中国车市带来全新的汽车消费观念，最大限度发挥用户自主选择的个性的大众，最后却在现实和挑剔的中国私家车用户面前跌了跤，这多少会让上海大众有些尴尬。
上海大众GOL二门车尝到了欲速则不达的苦头。其中有价格、配置方面的原因，更重要的因素是时机未到，概念超前。因为就中国的家庭轿车消费观念来看，消费者更看重的是车给自己带来的身份象征和满足感，而对独特、时尚认同感并不十分在意。
信息研究不充分导致决策失败
由于群体决策使成员减轻了对所致后果的担心，以至于人们不会花太多的时间去收集更多的相关信息。信息的不充分往往会让群体做出一个不周全的决策。
1985年4月23日，可口可乐公司在纽约宣布，更改其行销了89年的饮料配方，并由此陷入商业史上前所未有的品牌忠诚漩涡。这个事件被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。发生这一切的原因，就在于公司决策层对信息资料研究不充分。
自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明了神奇的可口可乐配方以来，该品牌饮料在全球开疆辟土的过程中可谓是无处不到，直到1975年百事可乐开始发起“口味挑战”。发动挑战后的几年，百事怂恿越来越多的美国消费者参加未标明品牌的可乐饮料口味测试，并不断传播人们更喜欢口味偏甜的百事可乐的结论。在一浪高过一浪的攻势，百事大肆宣扬其青春激情，冒险的品牌精神，并称其产品口味足以担当起挑战经典与传统的重任。百事的这些攻势引发了美国年轻一代的共鸣。导致了可口可乐的国内市场占有率稳中有所下降，而百事却在缓慢中顽强地增长。于是可口可乐的首席执行官罗伯特·戈伊木埃塔在1981年宣称：可口可乐已没有任何值得沾沾自喜的东西，公司必须全面进入变革时代，其突破口便是数十年来神圣不可侵犯的，但如今已不再适应时代的饮料配方。为此，可口可乐从1982年开始实施代号为“堪萨斯计划”的营销行动。2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。调查结果显示，只有10%~12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安，而且其中一半以上的人认为以后会适应新的可口可乐。
在这个结论的鼓舞下可口可乐技术部门在1984年拿出了全新口感的样品，比老可乐更甜、气泡更少且略带胶粘感。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度超过了百事可乐。调查人员认为，新配方可口可乐至少可以将市场占有率拉开一个百分点，即增加两亿美元的销售额。
但更换百年配方毕竟是天大的事，为了万无一失，可口可乐又掏了400万美元进行了一次由13个城市的19.1万消费者参加的口味大测试。在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方看好，认为新可乐能战胜旧可乐的占到61%。正是这次耗资巨大的口味测试，使可口可乐决心推陈出新，应对百事挑战。
1985年4月23日，可口可乐公司董事长在纽约宣布：新可乐取代传统可乐上市，就此，可口可乐的噩梦也开始了。以电话热线统计为例，在新可乐上市4小时之内，公司就接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月，抗议电话的数量是每天4个；5月中旬，批评电话每天50个；6月，这个数字上升为8000个。相伴电话而来的是数万封抗议信，大多数人表示了同样的意思：可口可乐背叛了他们。大惑不解的可口可乐市调部门紧急出击，新的市场调查使他们发现，在5月30日前还有53%的顾客声称喜欢新可乐，可进入6月，一半以上的人说不喜欢了，到了7月，只剩下30%的人说新可乐的好话了。
7月11日，戈伊木埃塔等公司高层管理者站在可口可乐标志下宣布恢复使用传统配方。当月，可口可乐的销售因此增长了8%，股票攀升12年来最高点每股（2）37美元。尽管如此，人们对巨无霸品牌营销大师会产生这样的失误仍疑惑不解。但其中一点是肯定的，可口可乐调查部门的错误，在于只计算了产品口感成分，却忽略了品牌情感成分。