每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会凭借对社会产生的贡献和杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。
世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且严重妨害整个组织的效率。
更为重要的是，这些“南郭先生”们自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。
40、横山法则——最有效的控制不是强制，而是自制
最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。这是由日本社会学家横山宁夫提出的一条著名的管理准则。其寓意就是说，好的管理是触发被管理者的自发管理。
聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。
“做软件，到微软。”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么？因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使你的自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。
微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现新的问题。这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出最满意的产品。
微软是个公平的公司，这里几乎没有特权。盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地儿，就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工巨大的工作热情，这种热情就是管理员工的最大工具。在微软，员工基本上都是自己管理自己。
增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率，这一点已经受到了国内许多企业的重视。青岛澳柯玛集团在这一点上就做出了不错的成绩。
作为国有特大型企业集团，澳柯玛始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。
对企业来说，出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在澳柯玛，这种现象没有存在过，也从未出现过一次职工上访情况。为此，青岛市授予他们“信访工作先进单位”的荣誉称号。而这正是澳柯玛善待员工的一个注脚。
澳柯玛集团公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。这些年来，从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车，凡是职工在工作、学习、生活中有要求的，公司几乎没有不考虑到并努力去做到的。公司在细微之处体现出的人情味特别让人感动。据悉，从1995年至今，澳柯玛共拿出了1.7亿元来解决职工住房问题。
澳柯玛集团公司现有职工8000多人，其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁，还通过考察学习、技术培训和业务培训等，尽快提高农民工的素质和技能，并对有能力的农民工委以重任。目前，集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。
市场经济条件下，职工和企业是利益共同体。企业善待员工，员工必然会对企业充满感情。在澳柯玛，职工们工作的积极性特别高，自我管理能力也很强，尤其是提合理化建议的热情特别高。职工王义照等人为降低冰柜产品成本，对展示柜产品进行了结构改造，只这一项一年就可以为公司节约成本280万元；职工赵定勇等人对冰箱环形发泡线进行技术改良，从而给公司创造经济效益80万元。据统计，近三年来，职工提合理化建议共计3200余条，其中被采纳1560条，创造经济效益达6300万元。
“善待员工，厚爱企业”，良性互动让企业与职工的心贴近了，企业发展步伐由此更快了。如今，澳柯玛每年销售收入的增幅都在20%左右，职工人均年工资收入远高于当地平均水平。
促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。
41、巴特莱法则——20%>80%
意大利著名经济学家帕累托曾提出，在意大利80％的财富为20％的人所拥有，并且这种经济趋势存在普遍性。后来人们发现，在社会中有许多事情的发展，都迈向了这一轨道。经过多年的演化，有很多专家正在运用这一原理来研究、解释相关的课题，也不仅仅局限于当初的经济领域，而是演变成许多行业内通用的并为人们所熟知的“80/20原理”，即80%的价值是来自20%的因子，其余的20%的价值则来自80%的因子。
80/20法则被推广至社会生活的各个部分，且深为人们所认同。例如，在企业中，通常认为它80%的利润来自于20%的项目或重要客户；经济学家认为，20%的人掌握着80%的财富；心理学家认为，20%的人身上集中了80%的智慧；推而广之，可以这样认为，在任何大系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。“80/20”原理对所有人的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。
帕累托法则是指世界上充满了不平衡性，比如20％的人口拥有80％的财富，20％的员工创造了80％的价值，80％的收入来自20％的商品，80％的利润来自20％的顾客，等等。这种不平衡关系也可以称为二八法则。该法则认为，资源总会自我调整，以求将工作量减到最少。抓好起主要作用的20％的问题，其他80％的问题就迎刃而解了。所以，在工作中要学会抓住关键的少数，要用20％的精力付出获取80％的回报。因此，这种法则又叫省力法则。
这条法则的应用范围比较广泛，比如：
1. 企业管理
运用二八法则管理企业，就必须先弄清楚公司在哪些方面是赢利的，哪些方面是亏损的。理出赢利的部分，从而制定出一套有利于公司成长的策略。其次要搞清楚什么部门业绩平平，什么部门创造了较高利润，什么部门带来严重赤字，通过比较分析就会发现起主要作用的因素。获利的项目是少数，要给予更多的关注。
2. 人力资源管理
二八法则同样适用于人力资源管理。多数人看起来非常忙碌，但并没有为公司的发展创造什么价值。找到关键性的少数人，要建立有效的收益分配机制，防止关键人员流失。要理清20％的骨干力量、20％的重点产品、20％的重点客户、20％的重点信息以及20％的重点项目到底是哪些？然后将精力集中到这20％上，采取有效的跟进措施。
3. 人际关系处理
在认识的人当中，有一多半是泛泛之交。一小部分的人际关系等于大部分的情感价值，数量少但程度深厚的人际关系好过广泛而浮浅的交际。所以，要把80％左右的时间花在20％的重要人物的人际关系处理上。
4. 人生规划
人的专长可能很多，但真正发挥作用的很少。所以，要善于掌握自己的优势，寻找那些自己非常喜欢、非常擅长、竞争不太激烈的事情去做，一定会有收获。找到人生最关键的事情，才有可能获得成功的人生。在安排自己的时间上，有所不为才能有所为。要集中自己的时间精力，抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目。
还有很多领域也同样适用这条法则，这里不再一一列举。
80/20法则认为，少量的原因、投入和付出将获得大量的结果、产出和回报。按字面意义理解，它的含义是，例如，你工作中80％的收获来自于你所投入的20％的时间，那么实际上，占工作投入主体部分的五分之四的努力在很大程度上无关紧要。这与人们通常所认为的情况截然相反。
在商界，许多有关80/20法则的案例已经得到了验证。通常，20％的产品创造了80％的销售额，20％的客户资源为企业带来了80％的收益。这就是说，20％的产品或客户资源通常能占到一家企业利润的80％。
在社会生活中，80％的罪行是20％的罪犯所为，20％的驾驶员引发了80％的交通事故，20％的已婚人士的离婚概率达到总离婚率的80％（那些不断再婚又离婚的人扭曲了这一数据的真实性，并使人们对婚姻的忠诚度持悲观态度），20％的儿童得到了80％的可用教育资源。
在家庭生活中，20％地毯的利用率高达80％，80％的时间里你穿的是所有衣服中的20％。此外，如果你遇到入侵警报，20％的可能性因素会引发80％的错误警报。
内燃机是对80/20法则的极好诠释。在燃烧过程中，80％的能量被浪费掉了，只剩下20％的能量产生动力，而这20％的投入却收获了100％的产出。
42、韦尔奇原则——领导的工作就是选择适当的人
我的全部工作便是选择适当的人，只有最合适的人才是最佳的人，这就是韦尔奇原则。
杰克·韦尔奇有“经理人中的经理人”之称，是二十世纪最伟大的CEO之一。他在业界之所以重要，是因为他生产“人才”。韦尔奇原则是他一生用人、培养人实践的总结。在最近一次全球前500名经理人员大会上，杰克·韦尔奇透露他成功的重要秘诀时说：GE成功的最重要原因是用人。他为通用电气做的最后一件重要工作，就是在退休前选定了自己的继承人伊梅尔特。
与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”
作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。所有的这些，都可以包含在“韦尔奇原则”之下，对我们有着巨大的参考价值。
对一个企业来说，选择合适的人同样重要。美国西南航空公司在这点上与通用有异曲同工之妙。
作为一家航空公司，其对员工的最重要要求就是热情、真诚且富有幽默感。西南航空公司看重的就是这一点。它招聘员工的过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。
接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。
新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。
正是通过这样的选人策略，才保证了西南航空公司员工具有高水准的服务标准，从而创下了连续20多年赢利的骄人战绩。
管理的任务很简单，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
43、贝尔定律——甘当人梯
英国学者贝尔天赋极高，当时许多同行都说他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得诺贝尔奖，而且会是数次。但他却没有走这条更易成功的路，而是心甘情愿地为别人做铺路石，把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，他这样甘愿为他人奉献的精神被称为贝尔效应。
春秋时期，祁奚，即祁黄羊，是晋国大夫，后任中军尉。有一次晋国国君晋平公问祁黄羊说：“南阳县缺个县官，你看，应该派谁去当比较合适呢？”
祁黄羊毫不迟疑地回答说：“叫解孤去最合适了，他一定能够胜任的！”
晋平公很惊奇地说：“解孤不是你的仇人吗？你为什么还要推荐他呢！”
祁黄羊说：“你只问我什么人能够胜任，谁最合适，你并没有问我解孤是不是我的仇人呀！”
于是，晋平公就派解孤到南阳县去上任了。解孤到任后，替那里的人办了不少好事，大家都称颂他。
过了一些日子，晋平公又问祁黄羊说：“现在朝廷里缺少一个法官，你看，谁能胜任这个职位呢？”
祁黄羊说：“祁午能够胜任的。”
晋平公又奇怪起来了，问道：“祁午不是你的儿子吗？你怎么推荐你的儿子，不怕别人讲闲话吗？”
祁黄羊说：“你只问我谁可以胜任，所以我推荐了他，你并没问我祁午是不是我的儿子呀！”
于是，平公就派了祁午去做法官。祁午当上了法官，替人们办了许多好事，很受人们的欢迎与爱戴。