把团队或个人的工作成果与组织的成果挂钩，可以避免考核他们无法控制的事情所带来的问题。虽然团队不直接控制利润，但是他们确实挑选出了合格的新员工、培养了训练有素的员工。但是，对这两个指标的考核方法与对“能产生利润的销售”的考核方法却大相径庭。
在A团队往下寻找可与组织的成果挂钩的他们的工作成果时，他们绘制了一个成果金字塔，通过该塔，他们在组织的“能产生利润的销售”与他们的工作成果之间建立了关联。其它的成它的成果可如法炮制。尽管团队将会对这个金字塔中的许多工作成果负责，但对某一特定个人，团队可能会分配由其负责市场竞争总结报告。
4、绘制工作流程
识别考核要点的第四种技术不同于前三种。前三种都把工作成果作该考核流程的一部分来使用，而绘制工作流程图则能识别工作流程中值得考核的要点。
工作流程其实就一系列的步骤，这些步骤通常跨越了不同的部门，能给某一特定的顾客提供增值的产品或服务，对组织而言，这里的顾客既可以是内部的也可以是外部的。工作流程图就是关于工作流程的图，其中方框代表流程中有行为发生的步骤，箭头代表步骤之间的传递关系。
绘制工作流程图，并以此为工具确定团队或个人的考核要点有几个好处：
（1）能把质量和过程的改善同绩效考核挂钩。
（2）给明显的工作流程提供支持，辅助工作的团队和个人的工作效率可以用该流程的绩效来考核。
（3）绘制工作流程图可能识别出简化和重组流程的机会，从而带来更好的工作流程和绩效。
为了制作一张工作流程图，制作者先要确定工作流程有价值的最终结果并将其绘制在页面右下角的框里，然后再确定产生这一结果的第一个步骤，并把它放在页面左上方的方框里，剩下的各个步骤就是要用一系列的方框和箭头把第一步和最终结果连接起来。最后，他们要回答这么几个问题，“对整个团队的考核应在图表的哪一步进行？对某一特定的个人考核又应该哪一步进行？”
A团队绘出了他们的工作流程，并以此确定了另外三个考核要点：
（1）给零售商与消费者的最终产品（2）设计步骤的质量（设计中是否包括了所有的人，这些人是否都在设计图样上签了字？）（3）整个流程中的循环时间（假如这些产品出厂日期拖延，对消费者和零售商而言，这些产品就毫无意义。）团队中负责财务的成员应负责流程中资金的获取和商务计划书的制作。
5、构建角色结果矩阵当你衡量团队绩效时，如果想找一个既能衡量团队绩效又能衡量团队成员绩效的方法，那么你可以采用第五种方法。同时衡量二者的绩效有以下几个好处：
（1）员工个人希望组织能对团队和个人的绩效分别进行考核。这样他们可以看到团体的业绩，同时也能看到自己对团队的贡献。
（2）甚至在个人主义并不占主导地位的企业文化里，现行的绩效考核体系也往往是基于个人的。考核团队和个人两者的绩效有助于向基于团队的绩效考核体系的顺利过渡。
（3）对那些未能以自己的实际贡献来支持团队目标的员工，个人绩效评估为组织指导他们提供了资料依据。如果没有这些资料，讨论就会退化为关于个性、性格等冲突和争论，而起不到建设性的作用。
（4）个人绩效评估为组织奖励有杰出贡献的员工提供了依据。如果对个体的绩效不进行评估，且他们又正好在“失败”的团队中工作，那么他们很可能是得不到奖励的。像迈克尔·乔丹这样的篮球明星，如果对他的奖励也是基于球队赛季的成绩，而不是基于他的个人贡献，那么他很可能会选择离开这个球队。
（5）如果不经过良好的设计，那么团队的指标和个人的指标一般会产生冲突。多数团队成员抱怨，基于个人的绩效评估和报酬体系没有很好地关注他们为团队的工作成果所作出的贡献。事实上，他们的老板承认他们在团队上的确花了时间，但这些时间是以是他们减少了自己的“真正的工作”的时间为代价的。
为了防止上述冲突，获得我们上面所提到的好处，我们可以用角色成果矩阵来确定支持团队成果的个人工作的成果。
角色成果矩阵是一个表格，用以识别团队成员必须产出的、能支持团队成果的成果。该命名来源于表格的功能：它根据成员为支持团队目标所必须产出的工作成果定义成员角色。
团队成果在表格的行中列出，团队成员名单则在表格的列中列出，单元格里是问题“为了帮助团队完成工作成果，团队成员必须做什么？”的答案。
通过角色成果矩阵，A团队确定了每个成员的工作成果，当然这些工作成果是能支持团队的集体成果的，单元格中列的就是个人工作成果。要注意的是在这个局部范例中只有三个团队成果和五名团队成员。
为了支持新产品设计，生产人员决定团队中产生的不同产品创意的生产成本。市场营销人员根据以下资料得出顾客需求：目标群体研究、自己的产品创意、关于竞争对手当前行动的市场竞争报告。创意人员的成果是他们自己的产品构思。将产品创意转化为具体产品的实施人员提出他们的要求，以确保根据产品设计所生产的产品能安全、经济地运输。人力资源管理人员帮助团队决定：根据公司现有的人力资源状况，他们能否生产出所设计的产品。
请注意，市场营销人员对“已运输的产品”这一团队成果没有贡献。当识别个体对团队的贡献时，一部分团队成员对某一具体团队结果没有贡献是完全正常的。
（四）如何追踪绩效
你现在已经开发出了一套绩效计划，也知道了要衡量什么，下一步就是决定怎样收集信息，这些信息是考察团队和个人的工作按预定轨道进行所需要的。
绩效追踪的目的是回答这个问题：“怎样辨别工作是否达到了绩指标准？”。对每个指标，你需要寻找回答上述问题所需的数据。当然，数据的价值必须大于收集这个数据所花费的成本，否则考核体系是否值得维系都会成为问题。
若收集成本太高，就该考虑进行工作抽样。样本应该足够大，使被考核者认为它比较公平，但是样本也不能过大，它必须能付诸实施，行得通就行。
应经常性地给被考核者提供跟踪数据，以避免发生重大绩效问题，对新员工尤为如此。对经验丰富的员工而言，每季度提供一次就行。
如有可能，数据的收集工作应由团队或员工个人负责，除非数据的收集工作会打断工作流程、要花太多的时间，或者完成的工作只能由其他人看到。
对数据进行总结后，可以直接放在表格或图表里，以便和标准进行对照。
案例分析
A公司的考核因何草草收场
A公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生要求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。
到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写oL先生对绩效考核不甚了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所做的事情做了一个简要的小结，并将自己觉得完成得不错的工作列在了前面。在“自评”一栏里有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量问题一直上不去，L先生担心考核结果会对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因分析”一栏，L先生填了“物料部进料质量太差，生产时间又太紧张”。L先生填好后将考核表交给主管自己部门的副总经理B先生oB先生因为日常工作已经非常烦琐，认为所谓绩效考核不过是无谓的文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导考评”一栏中对所有下属都千篇一律地写上“同意自评意见”。然后B先生再将考核表交给人力资源部的经理G女士。
G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”，而销售部的是“产品质量不好，应收款难以收回”。最终，G女士也不知道责任究竟出在哪里，况且自己这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是作了一个简要汇总后就整齐地把考核资料归档放在了文件柜中，也未去采取其它的措施，这次考评就这样草草收场。