诊断分析
A公司的绩放考核方法属于自下而上的绩效考核方法。自下而上的绩效考核具有操作简单、且能较真实地反映一些问题的特点。而且，通常员工对“考核”二字都非常敏感，尤其在国有企业内，人情关系重，一般管理者都不愿触及“考核”这样的字眼，再加上日常工作非常繁杂，使得管理者不愿去为绩效考核而“大动干戈”。所以，国有企业在进行绩效考核时，大多数倾向于采用上述这种自下而上的自我小结式的绩效考核方法。
但是，自下而上的绩效考核方法有其自身的局限性和方法缺陷，对管理绩效的推动非常有限，往往使得考核流于形式，就像前面提到的A公司的情况。
1.考核双方缺乏对绩效考核的正确认识在本案例中，M先生认为绩效考核只是人力资源部的事情；L先生误以为绩效考核是减薪或裁员的手段；B先生觉得绩效考核不过是文字游戏，毫无意义；G女士则认为人力资源部只需发放、回收表格，进行汇总就可以了。
M先生已经意识到了绩效考核是提高管理绩效的手段，但对什么是绩效考核没有明确的概念，对绩效考核的具体实施程序没有给予足够的重视，从而最终导致在绩效考核过程中被考核者心怀疑虑。考核者重视程度不够，组织者不清楚自己在其中的角色，绩效考核当然也就没能发挥其应有的作用。
2.考核内容没有规范，考核标准不明确在本案例中，L先生对考核自己什么、考核哪方面并不清楚，只是根据自己的工作。隋况设定考核内容，进行自我评估。由于自下而上的绩效考核自发性的特点，考核内容没有一定的规范，使得被考核者所填写的考核内容是五花八门，与企业的总体目标关联不大，从而对整个组织的管理绩效推动作用甚微。另外，考核标准也十分模糊，本案例中，对于如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”
和“基本完成”，以及它们之间又有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。L先生等一些被考核者只是凭自，身的认识来进行判断。如此所得考核结果必然有失客观、公正。
3.考核程序过于简单、缺乏沟通
该绩效考核采用的程序为：L先生填写表格，交给B先生，再到G女士汇总绩效考核结果。
B先生对L先生考核后，直接就将考核结果交给G女士，也没有就L先生的考核结果、工作成绩和不足以及今后应当改进的地方与L先生沟通面谈。在该程序中只有下级对上级的汇报，没有上级对下级的意见反馈及工作指导。缺乏沟通的绩效考核对绩效改进是难以有所作为的。作为对生产部的工作情况比较了解的其他关联部门在对质量部考核当中也没有发言权。只有垂直方向直属上级对下属的考核，没有水平方向关联部门的评价，也使得考核结果可能有失客观、公正。
4.无相应的激励措施
在本案例中，G女士最终将绩效考核结果束之柜中，没有对考核结果进行分析，没能形成最终对被考核者绩效的评价，没有相应的激励措施，也没有起到奖勤罚懒、激励士气的作用。结果很可能导致工作懈怠的被考核者能够得以偷安，暗自庆幸；而工作积极，成绩显著的被考核者的积极性反而会大受挫伤，从而产生对绩效考核的怀疑，对组织的信心产生动摇。整个组织的绩效也并未因绩效考核而有所提高。
对策
针对A公司在实施自下而上的绩效考核方法中所遇到的问题，我们对其提出了‘以下几个方面的建议和考核原则。
1.明确“绩效考核”的概念这是实施绩效考核的重要前提。绩效考核是以工作分析为基础，依据组织目标设定个人绩效目标，设定考核标准，通过公开、公正、客观程序，对被考核者的绩效进行跟踪、评核、反馈的一种管理方法。目的是改进被考核者的绩效水平，分析其特长所在，从而优化组织的人力资源配置。同时，绩效考核也是被考核者晋升、培训、职业发展规划的依据所在。再则，企业可以通过绩效考核找出管理瓶颈并制定相应的措施。对于A公司，可以通过诸如举办专家讲座，在公司内部会议上展开专门讨论的形式使绩效考核的概念深入人心，使得考核双方都能够理解并接受绩效考核，避免实施过程中由于对绩效考核的误解而造成过分敏感、反感甚至反抗情绪的发生。
2.设定与公司发展目标相一致的绩效目标
绩效考核应当服从公司的总体目标。这也是使员工行为与企业期望一致的一个重要途径。实行绩效考核之前，应当对被考核者进行科学的工作分析，对其职责，以及工作指标做一个明确的阐述，形成工作说明书。然后，将公司的总体目标层层分解至每一位被考核者。这个分解目标即为绩效目标。在本案例中，M先生就应将年度的经营目标与绩效目标考核结合起来，将总目标进行分解，其中部分分解目标就可作为B先生的绩效目标；而B先生就应当将上级下达给自己的目标分解，其中部分分解目标就可作为L先生的绩效目标。
此外，绩效目标应当尽量地量化，以数据来说话。本案例中，L先生的绩效目标就可设定为诸如“检验周期由15天缩短至1天”这样的量化指标，而不仅仅是“缩短检验周期”。不能量化的绩效目标也应当尽量地细化，如对G女士的绩效目标就应是“有效实施员工培训计划，修改薪酬方案等”，而不是笼统地设为“改进入力资源部的工作”。
考核标准应当明确，避免考核者无据可考，仅凭个人好恶和印象评分的现象。如在本案例中，就可作出这样的“明确”：目标完成100%以上为出色完成，86%——99%为较好完成，等等。
这样经过目标的层层分解和适当量化，考核标准明确以后，就可逐步解决自下而上的绩效考核方法中考核内容没有规范，考核标准不明确的问题，从而引导员工为实现企业的目标而共同努力，也可以使员工感觉到自己在企业中价值所在，提高工作的热情和积极性。
3.制定以沟通为基础的公开、公平、公正的考核程序
绩效考核的程序至关重要，直接关系到绩效考核的成败。要通过绩效考核对管理绩效有所推动，必须制定程序化、制度化、基于垂直方向上下级间沟通和水平方向关联部门评议的考核程序，仅有“自下而上”的考核程序是不够的。
在目标设定过程中，考核与被考核者应当充分地沟通，以便取得被考核者对绩效目标的认同，这也是被考核者发挥主观能动性的前提。B先生对L先生下达绩效目标时就应与L先生进行面谈，征求L先生的意见以设定合理的绩效目标。
绩效考核可分为垂直方向上的考核和水平方向上关联部门的评核。自下而上的绩效考核方法就属于垂直方向上的考核。
在自下而上的绩效考核中，直属上司考核后就应与下属进行沟通，将考核结果反馈给下属，指出不足之处，以及改进意见。下属亦可陈述自己的意见，提出自己的困难以及需要直属上司帮助解决的问题。
但仅凭直接上司的考核并不能十分客观地反应员工业绩，企业中部门与部门之间有非常紧密的联系，每个部门都有其关联部门，关联部门对其工作情况的了解也都比较清楚，有一个客观的认识。因此水平方向部门之间的意见也应成为考核的重要参考。
在本案例中，A公司的生产部、销售部、财务部、物料部形成了环环相扣的流程关系，可以基此建立根据工作流程而形成的考核关系。
部门间的考核指标还可以直接量化，根据实际的数据直接给出评分结果，评分结果较客观、有一定的说服力。最后可将垂直方向直属上级的评分和水平方向的部门间的评分共同构成考核结果，并给各自相应的权重。这样通过多条考核“路径”，也使得考核过程更具公平和公正性。
企业还应当设立类似考核小组的权威机构受理考核过程中所发生的争议，并有权对考核结果进行调整。同时考核小组对考核过程中发生的诸如拉帮结派、公报私仇等不良现象有处罚的权力，以维护绩效考核的公正性。
形成公开的考核制度。对于绩效考核制度应当明确，本案例中，A公司就应明确规定由人力资源部、考核者、被考核者各自在绩效考核中所应尽的责任与义务。考核制度应在企业最高权威机构中通过并取得企业上下的重视。本案例中，就可由M先生主持公司高层领导会议讨论并通过绩效考核的具体规章制度。
4.对考核结果的分析和应用对考核成绩的结果应当有一定比例控制。在本案例中，就可以设定出色完成的被考核者占总被考核者人数的5%，较好完成的占20%，一般完成的占50%，基本完成的占20%，没有完成的占5%，以避免考核者充当老好人，人人都评优，致使绩效考核没有实效。绩效考核结果还应当与相应的激励措施相配合使用。
改编自《企业管理》