销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，是很多企业高层管理者和人力资源管理者面临的管理难题。
案例1：
一位在某公司工作多年的中层销售人员H突然被总经理解雇oH在公司工作期间，业务开展得有声有色，业绩很好，和同事下属相处比较融洽，但前一段，H和总经理发生了一些工作上的矛盾，自己不以为然，没想到突然被解雇。
案例2：
X公司是一家行业中正在崛起的公司。根据总部任命，新的销售老总W空降过来主持大局，没过多久W通过所谓的面谈考核进行了大换血，将原先追随他的大批销售人员空降过来。
案例3：
J是个能说会道的业务人员，但是业绩并不怎么样，还经常擅离职守。由于J善于察言观色，和上级关系十分亲密。过了两个月，J被调到市场部做经理，工资长了三倍。
案例4：
客户经理K做了一个客户项目，忙得周末都无法休息，每天晚上十一、二点才下班，最后却由于种种原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。结果K这项工作的绩效就是零，而这项工作占了K当月收入的60%。
销售人员的工作特点销售代表的工作特点，决定了绩效评估的方法与制度的选择。
销售代表的工作特点：
工作时间自由。由于工作性质的缘故，销售代表既可以一天都在工作，也可能因为头天晚上和客户洽谈、吃饭到很晚，第二天休息，没有上班。销售代表的工作时间弹性很大，用一般的考勤制度来约束他们不是很合适。
工作效果可具体体现。多数情况下，以销售代表完成公司销售业绩或指标为评定的依据。
工作业绩波动性。由于有促销活动，销售淡、旺季的存在，销售代表的工作业绩也会随之波动。如果单纯以销售业绩或单月的销售指标为考核的依据，那么会造成被一部分人钻空子，而对另一部分人不公平。
销售人员的四种类型美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型：竞争型、成就型、自我欣赏型和关系型。
竞争型：这一类型的销售人员有着极强的好胜心，他们期望通过比同事更优秀的业务水平来实现自我的价值。他们喜欢刺激，工作的最大动力就是击败同事，以此获得心理上的满足。这样的销售员是开发新客户的能手，并且往往是公司的明星销售员。
团队合作能力不强是他们的弱点。
成就型：这类销售人员有着非常强烈的成就动机，他们对自己的要求非常高，更难能可贵的是他们并不在意同事所取得的成果，而更注重于整个销售绩效。
自我欣赏型：和竞争型销售员相似，他们也渴望被上司和同事认可，只是缺乏竞争型销售员那股战胜别人的冲劲。他们希望所有人都知道自己对于组织的重要性，渴望受到同事和上司的尊重。相比而言，奖金和奖品显得并不重要。
关系型：比起开拓新市场，他们更愿意维系老顾客，他们默默无闻，但工作非常耐心，能够为顾客提供优质服务，按部就班和缺乏冲劲是这种类型销售员普遍存在的不足。
销售管理的难题
对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是年底要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地……第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多地偏重于销售计划完成率，而对其他的指标不够重视。比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重：
1.很多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。
2.人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面人员的工资全都浪费掉了。
3.营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。
四、销售人员考核指标的确定
期待什么就考核什么，这是一句再简单不过的话，但做起来却非常难。究其原因在于，在为销售人员制定考核目标时，有许多因素需要统筹考虑，并非简单地下指标、拿提成。关于这种复杂性，请先看下表所示：
首先要考虑的是人的要素，可以分为个人和团队两个维度。以个人为主的销售主要取决于销售人员个人与潜在终端客户的良好沟通，比较典型的例子出现在零售和个人金融产品销售中。
以团队为主的销售则主要依赖销售团队与潜在客户的深入沟通，比较典型的例子如专业服务、复杂软件系统、成套设备等产品或服务的销售，需要销售团队完成与客户的多层次、高频率的深入沟通协调。
这种区别在对销售人员的考核上带来的影响是明显的。对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注人员的状况，是资深员工还是新进员工，又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后结果，忽略了对过程的控制。对以团队为主的销售，在订立考核目标时，关键是在重视量化指标如销售收入、市场份额等的同时，对团队素质指标如人均销售额、单品利润率、单品销售成本、人员流动率等加以重点关注。
其次是考虑产品的因素。不同产品对销售周期、销售过程和销售结果造成的影响大不相同。例如，对于那些比较简单的实体产品，如男子成衣、儿童玩具等，销售周期比较短，销售过程相对比较简单，主要靠增加销量来体现销售业绩。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。而对一些复杂的产品如成套设备、ERP系统或管理咨询服务，由于产品本身是无形的或者应用比较复杂，客户在做出选择时需要更多信息进行判断，所需销售周期比较长，所以要求对销售过程必须十分重视，像客户响应速度、客户提案通过率、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。
最后就是要考虑企业周期和产品周期，这是在为销售人员制定考核目标时必须特别考虑的。处在创业阶段的企业，由于刚进入市场，所拥有的资源有限，需要尽快扩大市场份额，因而对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注；而进入精细化阶段的企业，企业开始拥有明确方向，有了多样化的产品组合，但同时内部。系统增加，在销售上更重视团队销量、品种结构目标达成、主打产品利润率、新品销量等因素。
而就产品周期而言，产品从引入期开始，历经成长期、成熟期，最后到达衰退期。
对引进期产品而言，对产品渠道、铺货率关注更为重要；而对成长期的产品而言，对渠道销售量、渠道销量增长率等成长类指标应更为关注。
上述因素也许并非单独对销售人员的考核发生作用。正因如此，在对销售人员进行考核时必须对前述因素综合考虑，这是一个多维的坐标系，不同企业在其中的位置从根本上决定了对销售人员进行考核的方向。
五、销售人员的目标考核
对销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或销售区域中，然后分配给具体的业务人员。在分配目标的同时，进行资源分配。
设定具体销售目标时，必须和公司总目标与价值观一致。如一些公司以销售量为主，一些公司以毛利额为主，还有一些公司以利润为主。目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标，关键看公司的发展阶段和竞争以及发展的需要。成熟公司比较多地采用绝对指标，成长迅速的公司一般采用增长指标。
科龙公司对分公司经理的考核指标包括主要指标和辅助指标。其中主要指标有：
（1）回笼（销售回笼完成率），在考核中占40%的比重；（2）开单完成率，占30%的比重。辅助指标包括：（1）网点达标率，占10%的比重；（2）网络开发，占10%；（3）应收账款管理，占10%。同时设“雷区激励”，对员工完成不好的工作扣分，如库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等考核指标。
六、销售人员的绩效指标
影响绩效的因素分主观方面和客观方面，那么可以将指标分为主观绩效指标和客观绩效指标。销售人员的绩效指标可按不同的影响因素分别设立相应指标。
（一）客观绩效指标
客观绩效指标以上述分析为基础，反映了组织对销售人员的目标和期望，它与工作的产出直接相关。常用的指标可分成三类：投入指标、产出指标和效率指标。
投入指标有：销售人员访问客户的总数量，所有客户的平均访问次数，不同客户（分老、新、潜在客户）的访问次数和平均访问次数，销售人员的销售费用等；产出指标有：销售量、销售额、销售毛利、销售利润、资金周转、现有客户总数、新增客户数、旧客户流失数、订单总数、与新客户的成交额等；效率指标是以比率表示的指标，存在很多种组合，包括（1）销售投入及产出方面的比率指标，如：
实际销售费用比率=实际销售费用／实际销售额×IOO%销售费用使用率=实际使用费用／计划销售费用×lOO%销售毛利率=（销售收入一销售成本）／销售成本×100%销售定额完成率=实际销售额／计划销售额×100%（2）客户方面的比率指标，如：
新客户转化率=新客户数／客户总数×100%流失客户率=流失的客户数／客户总数×100%客户平均销售额=销售额／客户总数×100%订单平均销售率=销售额／订单数×100%客户平均访问次数=访问次数／客户总数×100%工作日平均访问次数=访问次数／工作日×100%
（二）主观绩效指标
主观绩效指标的成立条件是：如果销售人员做正确的事，他们的产出就会与组织的期望一致。它往往包括工作技能、公司关系、个人特征等方面内容。常用的一些指标如：工作态度、销售技能、外表举止、沟通技能、创造性和进取性、产品知识、计划能力、时间管理、判断力、创新、客户信誉度等。
企业可以通过销售定额的方式确定指标，客观绩效指标的衡量标准比较明确，指标值比较容易测量。而主观绩效指标往往要用一些考评技术工具，如图示考核法、行为锚定等级法等进行评价。
七、销售人员考核的重要数据来源
考核的难点除了考核指标的设定以外，最难做到的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与业绩。
当然还有销售日报、月度总结和书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，对客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服务满意度的信息资料。特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。以下三张表对于收集销售人员的绩效考核信息，提升销售管理非常重要。
（一）销售人员日报表
销售人员日报表即销售人员填写的并上交管理人员的报表，是对每日的销售情况所作的全面记录，是进行销售员绩效考核的重要的第一手资料。
表格在具体设计时应满足如下几点：
1.恰当的项目如访问对象、销售额、折扣、费用等；
2.统一的格式以便于管理。现实中可制定配套的管理制度例如上报时间的规定等；
3.简单，即能够使销售人员较方便的操作，从而节省销售人员的时间。好的销售人员日报表能有助于销售人员能力的提高与经验的积累。
（二）销售人员月报表
由主管人员将销售人员日报表中的主要内容摘录到月报中，并进行简单的统计计算，便得到了销售人员月报表中所需的内容。销售人员月报表是销售人员月绩效的主要记录，具体格式企业应统一设计与集中管理。
（三）销售人员效率计算表
销售人员销售效率表的制作是利用月报表中的统计数据而计算绩效考核指标体系中的比例指标的过程。因为比例指标有助于抛开量值指标的局限，更易准确衡量销售员的绩效水平，在实际中应两者结合进行使用。
八、销售考核应注意的关键问题
（一）考核应结果和过程并重