首先，企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核。定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数，还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间等，以考核销售人员工作的努力程度。
为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。
第二个方面，销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。
那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以采用多种方式：
比如实体会议，电话会议。电子邮件。
不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每周。每周的周末，都要有这样的营销例会的举行，从中发现问题，找出难点。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。
现在，优秀的公司对营销人员的过程都已经控制到每天，对销售经理，是控制到周，这样，就能保证完成指标的过程受控，而不是单纯用指标体系来考核结果。
对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定“授权要受控”，过程控制非常重要！
其中日常报表制度与KPI考核联系最为紧密，如销售日志、工作周报、市场信息汇总等等，因为KPI考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。月／季度述职报告制度也是必要的，即销售人员结合自身工作目标的执行情况定期述职报告的制度。公司管理层每月／季度召开一次销售人员述职报告会，进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度是为了及时、有效地掌握一手信息，管理层或其代表定期、不定期对各个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出相应的评价结果。作为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者的销售人员乐于接受和真正受益。这样，被考评者无论是否通过了考评，都收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
（二）考核应系统考虑
销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果为导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不够重视考核后期的相关工作。要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期后的结果反馈工作。在考核结束后，考核者需要与销售人员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响。最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人或公司的发展，结果将是不可预测的。
（三）考核与个人发展相结合
把考核和经理的职业生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。
比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了、哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题、哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。只用人、不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。
九、能力模型对于销售人员成功的作用今天的公司销售部门面对一种全新环境的挑战而展开竞争。这种环境的特点有诸如以下几个方面：客户购买方式的频繁转换、传统型组织结构的变化、更大的聘用风险和选择风险以及快速的技术进步等等。为了成功地应对这些挑战，销售员们必须努力改进，以新的或创造性的方法在竞争中赢得优势。这就需要严格评估并随时改进他们的技能、知识和行为，以确保他们仍具较高的竞争力。成功的公司销售部门也必须成为学习型组织，以培养它们面临竞争性威胁和新市场时能采取相应的销售方法并作出快速反应。这不仅需要销售团队内部具有设计得很好的程序和机制以持续确定其合适的竞争能力，而且需要公司销售部门的基础结构能应用这些方面的知识以获得竞争优势。基于能力的管理体系为达到这一要求提供了一种结构性方法。如果贯彻执行得恰当，能力方案就能作为一种学习工具起到促进作用，以推动销售员们通过增加其智力资本达到成功，提高销售工作表现的管理水平，降低销售的进入风险和选择风险，采用富有创新性的薪酬方案，以及加强销售经理们的作用等等。
（一）确定企业核心能力
在实行以能力为基础的管理方案过程中，首要而关键的一步是确定所期望拥有的核心能力。能力指的是可根据工作表现加以测量和观察的、与成功或优秀的工作表现相联系的技能、知识和行为等等。对能力的选择可体现于个人的地位、职衔、工作层次或销售团队等。
那些对市场、竞争、客户和战略有着深刻了解的公司会在准确地确定其核心能力需求方面有着明显的优势。核心能力必须也包括能准确预知优秀工作表现的行为和技能。此外，由于市场的快速变化，选择能力必须是可以观察到的，而且必须包括预期未来成功所需的能力。从而，准确地选择能力的能力，就取决于公司销售部门在诸如竞争信息、商业规划、以及客户需求了解等方面的优势。
（二）订立能力模型
在确定能力后，公司就应建立一个能力模型，以勾勒出被认为是对某一特定职位、水平或职衔的销售员的成功非常重要的能力。能力模型应区分不同的核心能力并清晰描绘出不同程度和水平的能力熟练状况。这些不同程度的能力熟练状况通常称为行为锚定（Behavioral Anchors），并且，按行为语言，它们描述的是期望展示在每一层级的能力熟练水平上的行为类型。对一给定的能力而言，描述性的行为锚定在不同水平的应用程度、复杂性、使用频率、以及花费的努力等等方面是不同的。
（三）能力模型与销售考核
在能力模型完全建立后，公司就必须建立一个基于能力的工作表现管理体系。为了成功地将能力模型应用到工作表现管理，必须建立几个核心的整合在一起的步骤和程序，这些步骤和程序包括：
1.在能力模型中建立清晰的可接受的工作表现水平
2.确定对销售员进行准确评估的评估工具3.建立有助于增加能力熟练水平的正式或非正式的方案，包括对管理培训的重视公司必须明确允许偏离的水平标准，销售员被允许达到这一偏离水平的速度，以及未能这样做的后果。
本表分成三个部分
§§§第一部分：考核销售员的业绩，以业绩为检讨重点。
§§§第二部分：透过十个考核工作表现的因素来分析销售员的长、短处，叙述该销售员为达到工作目标的过程。
§§§第三部分：针对该销售员的长短处订立其个人职业生涯的发展计划。
§§§第一部分：业绩及绩效
1.说明：
在期限内完成工作目标、尽职、执行工作不需要主管经常性的监督。
2.业绩记录及分析
在下面空白中填入，过去三年，该销售员的业绩，列出其配额目标，配额达成数量及百分比。（配额：Quota）、作为订定今年预估配额的参考资料。
（二）第二部分：考核工作表现的因素
1.考核因素项目及主管评语
（1）计划的品质：销售策略是否与公司经营目标及客户需求一致。
完成工作计划表。
安排客户访问时间表、订定访客诉求重点。
监督工作目标的进展，并按实际状况调整工作计划。
主管评语：
（2）市场预测的准确性：预测订单很精确，收编随时有最新行情资料。
业务量及销售金额的预测与实际业绩很接近，甚至能预估订单的日期及收款日期。
透过市场情报资料规划，业务进度已排满。
预测未来的定量数量（包括潜在客户），及新市场开发目标。
主管评语：
（3）潜在客户的发展与管理：知道如何找出并接洽新的线索以发展新客户。
开发新客户数量及金额。
所接洽的客户，找兑了谈生意的对象（级别）。
按照销售策略及计划，持续开发新客户，有明确的访问时间表及访问结果报告可供分析。
主管评语：
（4）现有客户管理：维持现有客户及获得更多订单。
保存现有客户、增加现有客户的订单。
访问客户、发掘问题、解决客户抱怨问题、事先预防问题的发生。
按照销售策略及计划，采取行动。
主管评语：
（5）行政业务：保存客户正确的书面资料，要遵守对客户的承诺。
行政手续（订单、活动报告、费用报告）要完备、正确，并且迅速办理。
严格控制费用及成本。
有效运用时间资源，达成客户的承诺，完成任务。
（6）与客户经常性的沟通：在客户面前，要表现出专业销售的技巧及形象。
写信或建议书交给客户时，要注意内容的清晰、明确。
在做客户简报或打电话或口头沟通时，简洁明了，尽量提供客户需要的资讯，以满足客户的期望。
经常与客户保持联系，也可帮助客户建立人际及业务上的关系。
（7）公司内部各部门的交往：与各工作相关部分及人员合作，使现有资源极大化。
发展及维持良好的个人公私关系如客户、工程师、同事等。
在行动上能取得工作相关人员的了解及支持。
做为团队中一位有效率的成员。
（8）与公司管理层的交往：有效与管理层沟通，并接受管理层订定的全公司目标。
提供完整、正确和及时的资讯给上司。
有效的表达想法、意见，透过口头、书面的适当的沟通渠道告知管理层。
遵照上司指示，完成任务。
§§§第八章销售人员的绩效考核对于工作上，可能面临的重大改变，能预作准备。
主管评语：
（1O）自我发展：透过正式或非正式的渠道，寻找改善组织效率的方法。
完成自我发展计划。
追求并收集能增加产品知识、产品应用及了解市场趋势的资讯。
持续不断地在改善销售技巧上努力。
主管评语：
2.工作重要性及工作效率的评分总结在每一考核工作表现的因素中，按1至9的量表，填入考核人的意见如果是有重要性，填“I”，如果工作效率很好，就填“E”，将上述10项考核工作表现因素分为三大部分：
（1）计划与组织：
计划品质、市场预测准确性，潜在客户开发与管理、现有客户管理、行政业务。
（2）人际关系：
与客户经常性的沟通、公司内部各部门的交往，与公司管理层的交往。
（3）个人：
努力与创新、自我发展。
§§§第三部分：个人发展计划
1.叙述该员工的长处：建议如何运用该员工的长处。
2.叙述该员工的缺点：建议如何改善目前的工作绩效。
3.总结评语：
4.员工说明：
被考核人签署姓名：
考核人签署姓名：
口示例2职称：
日期：
日期：
职称：
序列专业胜任能力包括：市场信息分析；产品技术知识；渠道规划建设；渠道管理支持通用胜任能力：沟通表达能力（示例）、／喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足够的自信、／耐心倾听他人／客户的需求，积极了解其他部门／客户公司业务流程的操作以反操作过程中的问题、／记录、复述并确认自己与他人／客户沟通的重要信息、／善于运用书面表达方式，为他人／客户提供观点明确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：
产品／方案介绍材料和专业文件等、／作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地向他人／客户传递自己的意向及意向产生的背景和原因V在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致、／耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判断，给出反馈意见和处理方案、／在回答他人／客户提出的问题时能够明确说明前后的因果关系。