总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图方法；当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔方法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图方法。
此外，我国的企业管理者和团队领导在实施团队绩效测评时还应当注意以下几个方面：必须要赢得团队成员的关注与认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统；确保团队的战略与组织战略相一致；确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩；选取最重要的几个方面来测量；在开发绩效测评系统时，应充分考虑顾客的意见；测评系统应详细描述每一位团队成员的工作。
在综合以上方法的基础上，并结合不同团队的类型特征，我们就上述三种团队类型如何进行战略性绩效考核体系设计提供如下一个范例：
四、团队绩效评价多维指标
由于评价主体的心理期望差别，对知识团队的绩效指标应从多角度设定：
1.知识团队的效益型指标：效益型指标用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向其利益相关者的交付物满足利益相关者心理期望的程度。典型的效益型指标如下：销售收人（所属组织关注）；团队成员的奖金等收入；技能增长（知识团队成员关注）等。
2.知识团队的效率型指标：效率型指标是指知识团队为获得共同效益指标所付出的代价。典型的效率型指标如下：利润率（所属组织、供应商关注）；小时工资额（团队成员关注）；投资收益率（合作组织关注）；人均产值（团队管理者关注）等。
3.知识团队的递延型指标：递延型指标用以判断这种运作的结果或过程对于各个团队利益相关者未来的价值和影响程度，是一种面向未来的指标典型的递延型指标：
新产品、新服务的顾客满意度（团队发起人、供应商关注）；团队成员能力提高程度（团队成员自己关注）；新工艺、新工序、技术的先进程度（所属的组织关注）；企业形象提升程度、品牌提升程度（团队所属组织关注）等。
4.风险型指标：风险型指标是用来判断知识团队运行过程及产出物中风险因子的数量及对知识团队的危害程度的指标。典型的风险型指标如：应收帐款（与销售有关的利益相关者关注）；客户满意度（知识团队的组建者关注）；产品质量（所属的组织关注）；知识型团队成员流失率（团队负责人和组织关注）等。
五、跨部门团队绩效考核的注意事项传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，以下几点值得借鉴：
1.打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。我们以一家企业的技术中心的研发人员为例具体来说明。
该技术中心有150人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，由各部门经理负责成员的绩效考评，可是技术人员对这种绩效考评的方法意见很大。分析其原因，平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队。项目完成，这个团队也就消失了。由于全年技术中心的项目可能有四五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作，于是技术人员提出，部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。
根据这一情况我们可以使用“业绩分数累进法”作为考评定级的量化标准。如对员工甲，现为辅助设计师最低级岗位工资，他一年中参加过B、C、D等等项目的开发。其中项目B的总体业绩分数为6分，可由项目考核委员会在项目完成后进行全面综合考核，针对一个项目，细分成“项目的难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”等项分别打分，排出顺序。甲在该项目组中的个人业绩分数为3分，结合项目管理一起考虑，由项目经理给出考核，技术中心领导复核。例如贡献最大的主设计师为10分，A的工作量相当于主设计师的30%。项目组成员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配，所以项目经理也就不至于给人情分，其他项目组内的成员也会起到一定监督作用。则甲在B项目中获得业绩分6 x3 =18分。依次算出他在C、D项目中的业绩分，累加得出他总的业绩分数。这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来，鼓励大家多参加项目开发，做的工作越多收入也可相应增加，评定技术等级也有了量化的标准，研发人员对照预先定好的“游戏规则”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技术等级可以达到什么水平。
2.为了避免因为竞争导致不合作，可以在“业绩考核”的基础上附加“行为考核”，行为考核由领导、同事一起来对该员工的行为打分考核，比如可规定业绩分数占75%、行为分数占25%。
除此之外还可以引入“自我考核”，此考核的结果作为主管考核的参考。或者引入“考核面谈”制度（发生在主管与员工之间就考核所做的讨论）。这种考核面谈的主要内容一般包括：（1）让部属知道主管对他的考核结果；（2）双方达成一个公平的考核方案；（3）双方均对考核的结果形成统一看法；（4）双方对工作中应改进的部分进行充分讨论；（5）双方对绩效改进计划达成一致意见。
3.注意与人力资源部门的合作。对于跨部门团队的绩效考核，项目经理要参与全过程。首先要与人力资源部门一起确定考核标准、设计考核系统，评分标准的准确性与公平性对考核的成败影响很大，如果出现严重偏差，会直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效考核结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。人力资源管理部门要为直线经理提供培训，还要监督和考核考核系统，保证它们恰当地运用和实施。
4.做好标准化工作。跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化；考评程序标准化；组织标准化；方法和手段标准化。
考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。对目标进度考核所采用的是均衡性指标，有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。
对于性质相同的部门采用统一的考核方法。采用定量方法时，应在统一的指标体系前提下，采用标准的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。不同性质部门、岗位的工作量如何换算，也需要事先制定统一的标准，并在企业内部得到全体员工的认可。
考评手段的标准化，要求业绩目标卡片和考核卡等工具统一印制，由执行人和考核人按统一要求填写，这项工作也可为绩效考核工作提供统一的依据。
六、与团队表现挂钩的薪酬
（一）外部激励和内部激励
团队激励体系的设计，主要有两个方面：
一是外部激励。外部激励即经济性的报酬，包括基于胜任力的工资，群体和个人奖金计划，收益分配与利润共享。
基于胜任力的工资由关键胜任力因素决定。胜任力即个体所拥有的完成某项工作所需的知识和能力，其主要用途是作为雇员个人发展的工具，即团队中成员个入适应团队工作要求和组织变革进行的自我发展和持续学习。胜任力工具可以与绩效评估、连续计划、职务晋升相结合。
团体奖金计划是重视结果的团队文化的一种表征，由群体和个人奖金计划构成。
群体奖金计划对鼓励小的独立团队更好地在一起工作是有效的。奖金可以与成员对团队绩效的评估联系，但成员对团队中相互批评会保持沉默。因而更易采取的方法是将群体奖金与一个关键目标指数联系，如顾客满意度。个人奖金计划通过把奖金的支付与个人合作的有效性联系，可以强化合作。但团队中领导者的奖金更多地取决于团队绩效而非个人绩效。
收益分享和利润共享让雇员分享公司收益，从而认识到合作是团队成功的关键。
需要注意的是，该计划的实施需要现实的有效沟通，管理者和雇员必须把它看作是集中解决问题的一种方法，而不仅仅是另外一种奖金计划。
二是内部激励。内部激励是非经济性的报酬，包括认可战略和扁平的等级结构。
认可战略试图通过表扬和奖励成就及通往成就的进步来加强令人满意的行为。马斯洛的需求层次理论指出，认可是一种高层次上的关键需求。认可战略非常灵活，可以立即实施奖励，而这正是强化理论的关键，可以使期望的行为和奖励的关系在雇员头脑中还新鲜的时候加以强化。认可战略的成本和风险也相对较低，而且一些富于想像力的促使合作的实践正不断涌现，尤其是当工资增长受限而引起雇员不满开始蔓延时，这不失为一种有效的缓解方法。
（二）按团队表现付酬和按团队技能付酬
团队激励可以基于如下两种设想：一是按团队表现付酬；二是按团队技能付酬或按团队知识付酬。其中，第一种即按团队表现付酬最为普遍。此时，团队的薪酬标准依照团队的工作表现情况而予以确定。对团队表现情况的客观测定，可以包括以下若干方面，如成本节约、制造的产品数量、是否达到约定的期限、产品报废数量或团队成功完成一件产品设计以及成功取得一项专利等等。由于事先确定了测量的目的、方法以及薪酬数量，并且，让团队成员都知晓这些情况，从而，按团队表现付酬便可用作为对整个团队的一种激励。
团队薪酬可以是现金、公司股票，也可以是非现金项目或物品，如旅游、闲暇或奢侈品。薪酬既可以平均地分配给所有团队成员，也可以有差异地予以分配，即对团队目标贡献越大的团队成员，所得薪酬就越多。如果薪酬是基于个人对团队目标的贡献大小进行分配，那么，团队组织就应采用一种基于个人表现的测量方法。不过，与授权一位领导或主管来评估个人贡献的方法不同的是，在这种方法下，团队成员可以将团队中的任何一个成员的工作表现评等定级，并且，团队舆论还可用作薪酬分配的参考。
当有差异地分配团队薪酬给团队成员时，就在团队概念中引入了竞争因素，这会使得团队薪酬很容易发展成为仅仅是一种按绩效付酬的薪酬方案，产生许多弊端，给在团队成员中分配薪酬这一过程带来污损。此外，还有一个问题就是，当在团队成员中使用同事的评估时，会造成彼此普遍竞争形成的评估结果与团队成员的实际表现不相一致。
团队按技能付酬或按知识付酬是与上不同的另一种方法，它对于区分与其它基于个人表现的按技能付酬的薪酬方案有着重要意义。目前，许多制造业工厂正在推行这种基于技能的团队薪酬方案。按此方案，当组织成员因在团队中进行广泛的交叉训练而获得新的技能并能承担工厂中新的任务时，就增加他们的薪酬。这时，尽管团队成员可能以团队方式工作，但每个成员是通过个人技能的提高而增加其薪酬的。这种基于知识或技能的付酬方式是个人导向的而不是团队基础的，它与以绩效付酬这种传统的鼓励雇员自我提高的方式一样，强化了对个人成就的重视。
另一方面，团队按技能付酬的薪酬方案在团队层面上，鼓励团队成员提高其团队工作能力。此时，与其它团队的合作可能是付酬的一个重要标准，而卓有成效地一起工作以解决面临的共同问题和承担共同的工作任务的能力，可能是另一个重要标准。
这两种付酬标准的重要区别在于，当整个团体而非单个成员的技能提高时，是否所有团队成员都获得奖励。如果是所有团队成员都获得奖励，则采用的就是前一个标准即与其它团队合作的标准；如果不是所有团队成员而只是部分或个别团队成员获得奖励，则采用的就是后一个标准。目前正经受着在各种团队间的竞争问题的公司可能会发现，这种形式的激励有助于增加团队之间的合作。
当每一个团队成员都获得新技能时，按团队技能付酬的方法可用作奖励整个团队。
与因掌握一门新工作的技能而奖励单个人不同，当根据所有团队成员都令人满意地接受交叉训练或根据团队推动每一个成员进步的能力来评估团队时，就能奖励整个团队。
这就为更具竞争力的团队成员提供了激励，来支持那些能力欠佳的团队成员。它也激励着团队成员在一个更开放、更诚实的环境中评估彼此的工作表现。由于所有团队成员都意识到单个成员的失常表现会对所有团队成员的奖酬造成负面影响，从而，一个表现拙劣的成员能很快被发现并能被团队的成员们妥善处置。
七、实行团队薪酬的时机选择
在团队组建最初的阶段，亦即团队的形成阶段，相较于团队成员先前的自然的角色，“混乱”广泛地散布于团队成员当中，并且几乎没有团队的定位。团队组建可很有可能要经历冲突阶段，骚动和混乱可能会在人们寻求个人的办事议程时不断滋长。
只有在第三阶段即规范阶段，当人们已经开始接受各自的角色，公开分享信息的时候，才是施加团队薪酬结构的正确的时机。