管理者应该有度量与远见，容纳下属一些小的失败。管理者必须认识清楚，与其在会议桌上不顾情面地让下属检讨失败，不如暂且将失败一事放置一边，只让下属了解其失败原因，学习到勿重蹈覆辙的经验与智慧，这样反而能增加培育效果。
“无论如何试试看。不论结果如何，责任由我负责，尽力做做看！”
协助下属排除对失败的恐惧，使其全力参与工作，也正是管理者应学习的培育下属的窍门之一。
失败当然无法避免，但是放任下属失败并非是主要目的。因此注意下属工作情况，事前指点出可能导致失败的因素，引导其朝正确方向发展，才是正确做法。
第三，鼓励下属克服困难。
在交付工作给下属时，完成乃第一个要求。这也是下属经过一番辛苦努力所获得的宝贵经验。
在下属工作的过程中，宜找一个合适的机会就工作内容与下属能力做适当的复核，暗示其正确方向与方法，这样可以防止下属中途受到挫折或过分拖延时间。
为了让下属达到最终目的，必须教导下属主动自发地报告其工作进展。尤其是不能有效率推动工作的下属，必须强制其定期报告，在视情况予以适当支援，以完成工作。
下属的工作如果陷入停顿，或是半途而废，往往与能力无关。极可能是心情不好或是士气低落，在此时，充分运用赞赏、激励、暗示的做法，增加其自信，可使其充满信心对工作再度展开挑战。
工作遇到障碍是无法避免的，惟有超越障碍才有可能成长。但是下属碰到严重困难无法超越时，管理者不妨代为除去障碍。这并非放纵下属，而是让下属享受完成工作的喜悦，增加他的自信心。用长远的观点来看，此乃培育下属的重要方法。
第四，协助下属完成工作。
神经衰弱或是陷入严重的萎靡情况另当别论，在工作途中有时会发生取消下属工作资格，转而由其他人接替的情况，这多是由于交付的工作未能按照管理者所期待的方式完成。
“你已尽了努力，但是似乎无论如何都无法完成工作。”
“对你来说工作或许太重，还是由B来做吧。”
以组织整体来看，此种做法确实可以防止时间的浪费，但是却让下属丧失了信心、丧失了工作热情。
在下属遇到挫折时，或许是因为管理者的指示与建议有不当之处。此时必须深入考察下属本人、周围情况，查出问题关键，讨论推动工作、超越障碍的方法。
可能的话，与下属一起讨论、商议，听听下属的说法，支持下属坚持到底，完成工作。
这绝不是对下属的无谓帮助，而是教导下属的一个方法。下属在此种教诲下，可以累积难得的经验，并且能够领悟到工作的诀窍及产生坚持到底的决心。
为一个下属争取到的最大机会，莫过于帮助他走上正确的发展道路。而上面的四个步骤，就是除了必要的培训之外，帮助下属争取的最好机会，也是在成功道路上推下属一把的最好方式。
六、培养下属的主人翁意识
心理学告诉我们，对一个人最有效并持续不断的控制方法不是强制，而是触发他本人内在的自发控制。对管理者而言，这种现象的借鉴意义在于，与其用物质手段刺激下属努力工作，不如用感情手段激发员工的主人翁意识。努力工作的想法只有让员工在内心自动自发地产生，才会更持久，也更有激励作用。
让下属产生主人翁意识最好的办法是什么呢？提供给他们自由发挥、施展抱负的舞台；无论是从事什么职业的人，都希望通过自己的努力来证明自己的价值，可是传统观念下的管理并不让下属自由地发挥，而是喜欢控制下属的一举一动，不让他们有发挥的机会，要求他们按公司管理者的意愿做事，老板叫他往东，他就不要往西。这样的工作环境是不可能充分发挥下属的才能，也不能充分挖掘下属的潜力，更谈不上创造性地工作了。
我们很多人追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的成就感。因此作为管理者，我们的工作主要是用事实告诉下属：公司的事就是你自己的事，你的成功就代表着公司的成功。
当然，任何事情都不可能一蹴而就，尤其是激发下属的主人翁意识这种面对人的工作，更是需要一定的时间和合理的步骤。
一些从最下层职位慢慢升上来的管理者，最容易犯的毛病就是把下属的工作抢过来自己做。客人来时，他们会亲自带领客人参观；工作上有了困难，也会自己计划，自己谋求解决之道，这叫做“带头指挥”。他们不仅主持会议，连记录也一手包办。虽命令下属拟定计划，却不甘示弱，暗中也在从事拟定工作，欲与下属一争长短。
遇到这种“全权作业”的主管，下属内心会想：“我们根本没有存在的必要，这些事就让他一个人去做好了。”因而失去了能动自发的精神；不但耽误了正常的作业，同时也影响到整个公司的大局。
正确的做法是放手让下属自己去做，让他去享受独自完成一件事情的快乐和成就感。这方面，一位著名企业家为还在为下属没有责任感而头疼的管理者作出了很好的榜样。当有人询问他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
管理者事必躬亲，是对下属智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，下属容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致下属产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为下属画好蓝图，多给下属留下空间，发挥他们的智慧，他们才会画的更好。多让下属参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足下属自我价值实现的精神需要。赋予下属更多的责任和权利，他们才能找到主人的感觉，也才会取得让人意想不到的成绩。
让员工产生主人翁意识，只让他做还不够，做之前一定要明确期望，让他知道做事的目的。
期望并不单纯地指完成重大工作，它们和日常工作也有很大关系，一名出色的管理者希望下属准时：开会准时到场；按讲好的时间到达工作岗位；从不让别人等候。出色的管理者期望下属彬彬有礼，并证实他们尊重每一个人；期望自己的下属在善于聆听的同时要勇于表述；期望公开和诚实。
这些期望其实都是常理。也就是说，没必要把它们都写下来，变成官僚程序。但每个人的脑子里必须清晰地了解这些期望。如果不澄清，标准就会被侵蚀，就会出现无组织和混乱状况。
作为一名管理者，如果你没能明确你的期望或没能与下属达成一致，就必定会产生不好的反映。下属们会认为你软弱、没主意、立场不坚定、糊涂。相反，如果明确期望，你就会提高自己的信任度并受到尊敬。开始时，你可以假设一个高的标准。当下属们没有达成时，你的回答应该是有建设性的。他们很快就会明白你期望他们怎么做。
绝不能低估明确期望的重要性。没有明确的期望，下属们就会朝不同的方向去着手工作；那会让他们觉得易受打击，没有确定性，而且满腹疑惑。虽然在如何开展工作方面，应该给下属较高的自由度，他们也的确必须在你和企业所能接受的界定范围内工作。没有定义这一范围或不理解这一范围，人们就会迷路。因此你的工作就是去界定下属行使自由的限制范围。这是明确期望的关键所在。
同时，把做事的目的告诉下属远比把他们蒙在鼓里强。如果一个人不了解正在做什么以及为什么这样做，我们就不能期望他能够做得更好。
有两个石匠正在将花岗岩切割成方块。一个参观者问他们在做什么，第一个石匠嘟囔着：“我正在把这该死的厂头切成方块！”而另一个石匠却对工作十分感兴趣，自豪地回答：“我加入了建造大教堂的队伍！”
故事短小但意味深长。这正说明了一个人对工作任务的理解会影响到他的行为动机。如果一个人不了解正在做什么以及为什么这样做，我们就不能期望他能够做得更好。每一个人都应意识到企业的整体目标及其部门目标，也包括自己的个人目标，才能更有效地工作。这样他才会理解他被告知这样或那样做事的原因所在。
把做事的目的告诉下属远比把他们蒙在鼓里强。让他们知道自己从事的工作是公司宏伟蓝图的不可缺少的一部分，自豪感和满足感便油然而生，工作热情和积极性自然高涨。目标激励的作用便实现了。
在企业里，没有目标的工作或者目标不明确的工作，做起来亦是懒懒散散，毫不起劲。为了激发干劲，首先必须了解企业经营的方针与宗旨，对这两项不了解就不知道工作目标，搞不好还会做出与企业方针相反的事。
为了贯彻企业方针、宗旨，必须统一全体工作人员的思想。工作人员思想统一后，应告知他们企业的目标，并指出达到目标的努力方向。例如，告知他们，企业有三年或五年的长期计划，然后告诉他们每年的计划如何，在这一年中各部门应有哪些具体任务等等。
把做事的目的告诉下属，让下属知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分。这样，会很好地刺激下属的主人翁意识，进而激发出其工作热情和工作能力。
另外，千万不要忘记让下属意识到他做的事情的重要性。
有一位年轻的修女，进入修道院以后，一直在从事织挂毯的工作。做了几个星期之后，她开始抱怨道：“给我的指示简直不知所云，我一直在用黄色的丝线编织，突然又要我打结、把线剪断，完全没有道理，真是浪费。我简直干不下去了。”
听见年轻修女的抱怨，在另一旁织毯的老修女说道：“孩子，你的工作并没有浪费，你织出的那很小一部分，其实是非常重要的一部分啊。”
老修女带着年轻修女走到工作室的隔壁，在一幅摊开的挂毯面前，年轻的修女看呆了。原来她编织的是一幅美丽的“三圣来朝图”，黄线织出来的那一部分正是圣婴头上的光环。她做的那一部分工作，不仅不是没有意义的工作，反而是那么的伟大。
年轻的修女在没有认识到自己的工作的重要性时，抱怨自己工作的琐碎和不重要。而在她了解了自己的工作有多么重要时，才感觉到自己的抱怨是错误的。自己手头的工作是那么伟大，是值得自己用心去做的。
每个人都会对自己的工作怀有留恋之心，并希望对自己的工作充满责任感。如果上司认同自己的能力，是一件令人相当兴奋的事情。
当下属知道自己做的事情在整体中占有何种重要地位时，他的主人翁意识会增强，责任感也会得到极大提升，因为他虽然只做了一部分的事情，却可以享受到整体成功的快感。
让下属产生主人翁意识不是件容易的事情，一旦下属成功地做到这一点，管理者就会受益无穷。具体做法中，一条很关键的原则就是管理者不能操之过急，更不要过于在下属的工作中加重自己的痕迹，这些只会让下属反感。真正的主人翁意识，应该是下属通过累计工作中的成就感自然产生的，管理者要起的作用，就是帮助下属找到那些成就感，并且无限放大。