“你怎么会做这种事？到底是怎么回事？”
很多时候管理者可以在下属的回答中找到问题的答案和解决之道。
如果下属陈述了事情的经过、认识到自己的错误，而且很诚恳地道歉，管理者就应该一笑了之，不需要再责备他了。
然而下属不一定会对管理者袒露实情，管理者也最好不要单听他一面之词就马上全面相信，应该把他心里的话当作参考。仔细地观察他在回答的时候反应，包括沉默、喘息、神色等，然后在继续问他的时候，可以再加上一句“事情真的是你说的这个样子吗？”如果能确实掌握住问题的重点，事情就会出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来：“事实上是这样子的……”既然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决对策。如果能辅导他自主地去解决问题的话，问题自然会迎刃而解。
方法二：激励式沟通给下属提气。
一般情况下，管理者对自己的老部下的性格、特点、工作能力了如指掌，领导起来得心应手。而对于新成员，由于不太熟悉和了解，因而用起来不能随心所欲。这时，领导就会感觉新人不如旧人。
其实，新进的成员，尤其是年轻人，大都有一种敢作敢当的勇气，有“明知山有虎，偏向虎山行”的冒险精神，干劲十足，锐不可当，在刚接到一份工作时，他们心中孕育已久的激情在正确的渠道中顺流前行，一波推一波，一浪推一浪。正如人们常说的：“长江后浪推前浪，一代新人换旧人。”
新人尽管激情澎湃、很有潜力，但他们也有弱点，他们阅历少，工作经验缺乏。作为领导，要善于和新人交流，以自己的经历和体验给他们以指导，让他们在有了工作热情之后，再学会理性地思考，对自己的事业承担责任。新人涉世浅，一旦受到打击，就可能精神颓废，一蹶不振，犹如一团熊火烈焰，一盆冷水就给熄灭了。所以领导要学会使新人的工作热情越燃越烈。具体方法是：刚开始不要给新人太重的工作，任务不要超量，条件不要过于苛刻，做出成绩马上给予肯定，发现优点马上表扬，使新人越干越有信心，越干越有冲劲。
因此，若要充分发挥新人的积极性、主动性，领导者必须做到胸怀宽阔，“宰相肚里能撑船”，对新人多给予肯定。集思广益，海纳百川，方能显示领导的盖世英才，企业也将飞黄腾达。
方法三：习惯于工作中交流。
经常到现场走走，和职工打打招呼，是接近下属，完成有效沟通的好方法。
为了提高大多数职工的积极性，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到自己的意义。
为此，管理人员应当在现场到处转转，与职工多打招呼，鼓励他们好好干。发现员工身上许多不为注意的亮点多给予表扬，是非常重要的。
比如说你一周去一次，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切，这样你还可以发现一些细小的改进之处，而这种改进对你鼓舞士气，调动下属积极性是有好处的。
这种姿态，是从管理尊重人的价值观念中产生的。这种价值观念，就是要尊重人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。职工只要认识到自己努力就会受到上司和同事的赞扬，这样积极性就高涨，就会勇敢地向下一个问题挑战，并在挑战中成长。
三、用人不疑，疑人不用
虽然管人需要手腕，用人也有技巧，但最简单最重要的方法仍然是信任和大胆地委派工作。
企业文化中最重要的内容之一就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”正是这个道理。一些企业不但没有建立起“以人为本”的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现了内部权力之争。企业失去了凝聚力，也就失去了它的社会资本。所谓企业的社会资本，是指他们为了实现企业利润最大化的目标而在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可或缺的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作的能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。
在一些企业内部，倘若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共同合作的准则，下属之间就无法彼此信任，企业的社会资本就难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。
这方面的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要原因，并不是因为缺乏资金和人力资源。1984年该公司的营业额高达33亿美元，拥有近25万名下属，可谓实力雄厚。公司之所以失败，主要是因为其缺乏社会资本，缺乏凝聚公司内部下属的社会基础。受中国传统文化的影响，公司总裁王安本人对家族外的美国高层管理者不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国职工经理遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，公司业绩因此一败涂地，到了不可收拾的地步。
日本松下的一位总裁曾说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让下属全力以赴。”有人固然有技巧，但最重要的就是要用人不疑，疑人不用。通常受上司信任、能放手做事的人，都会有较强的责任感，所以无论上司交代什么事，都会全力以赴。相反，如果上司不信任下属，动不动就指手画脚，使下属觉得自己只不过是奉命行事的机器，事情成败与他的能力高低无关，他们会对上司交办的任务抱着交差的心态去完成。
管理者都知道信任别人会对工作有所帮助，但是却不容易做到。上司在交代下属做事时总会存在许多疑虑，譬如“这么重要的事情交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”管理者通常会有这种微妙的矛盾心理。而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待下属时，就好像戴着有色眼镜，一定会有所偏差，一件很平常的事也会疑虑丛生。相反，以坦诚的态度面对下属，就会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。
现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的差异，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。管理者如果有信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为缺乏信任的人际关系增添许多光明与和谐的成分。
因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着“宁要对方负我，我也不负对方”的想法，如此才能赢得下属的忠诚。
我有个朋友叫张军，他是某家企业的企划部总监。他每一次谈及近况时，总会抓抓头顶日渐稀疏的头发，用给人感觉好像永远没睡够的眼睛瞪着我说：“最近忙死了，一边是新品上市的企划，产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等一大堆的事儿；另一边是巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……唉，总之，就一个字——忙。”
“嗨，兄弟，你不是还有八九个兵吗？”有时，我会这样问他。
“他们？他们有他们的事做，况且有些事他们也做不了……”
但事实并非如此。当张军坐在电脑前一连工作几个小时的时候，他的下属们已经在浏览了好几份报纸之后，接着又看完了互联网上一场两个多小时的NBA直播。
张军为什么不将手头的工作分一部分给自己的下属做呢？为什么不安排一些市场调研的任务给下属呢？为什么不叫下属提前准备今后肯定要做的一些工作呢？在为了制定一份市场管理制度，张军几乎要抓破头皮的时候，他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻，开始将话题转移到了贝克汉姆和他老婆辣妹的风流韵事上了。
张军为什么不让自己暂时停下来，把下属们召集到一起开一场各抒己见的短会，在很短的时间内群策群力地把这件事做得更好呢？为什么不将某些环节的工作交给下属，让他们和自己一起跑起来呢？
在为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告，三番五次往印刷厂、广告公司、报社跑的时候，他的下属们正在办公室享受着空调，吃着零食，聊着闲天。
校稿、催进度、定刊期及版面之类的事情，为什么就不能交给自己的下属来做呢？怕他们做不好？不放心？
如果连这些技术含量较低的工作都担心下属们做不好，那当初为什么还要经过层层选拔，将他们招聘进自己的部门呢？
其实，扭转这般局面，使问题有所改善，并不需要很高的管理素养。管理者需要付出的，只是简单的信任，信任下属。不管结果如何，都要放手让下属们去做，放手让他们履行自己的职责。当然，在工作的过程中，管理者有督导的责任，这样下属们才能在实际工作中，慢慢成长起来，胜任工作，完成任务。
但是，面对那些仿佛什么都干不好，还不求上进的下属，管理者们又该怎么办呢？
我们需要提醒自己的是，在这个世界上，没有一无是处的下属，只有看不到下属特长与优点的管理者。回想一下，当初自己看中了他哪方面的实力而将他招聘进来的？反思一下，自己是否尽到了上司的职责，对下属进行了有针对性的培养和提携呢？
如果这样做了却没效果的话，还可以尝试将他们调出自己的部门，推荐他们到力所能及的岗位上去。
哪怕暂时没任务，也要给下属们找事做，让他们忙起来。比如，市场部的负责人可以在下属们的“闲暇期”安排他们做渠道、消费市场、竞争者等方面的调研，可以让他们提出产品开发、市场整改等方面的建议报告，还可以让他们跟着销售部的同事，去市场上感受一下市场一线更真实的气氛和环境。
在这样的安排中，我们还可以在时间上、在具体的工作内容上、在对工作过程及结果的检查上、在与薪酬挂钩的考核上，给下属们提出相应的指标。
让下属随时处在任务当中，并忙碌起来，就是在提高他们的作战能力，就是在让他们贡献自己所应尽的力量，实现更大的价值，同时，也是在解放管理者自己。
管理者真正能做到用人就信任他之后，还有一个问题摆在面前，那就是如何让下属知道我们的信任，或者说如何让我们的信任发挥出效用，给下属带来责任感，而不是白白付诸东流呢？
通过授权。只有授权才能培养出下属的责任感，才能激发一个人的欲望与成长能力。简单的做法是，从他们开始新工作的那一天就把责任交给能干的部下，而不管他是自己的辛苦栽培的手下，还是新聘的人，并且表明管理者对他们的信任。
《福布斯》是全世界最著名的财经杂志。《福布斯》总裁布鲁斯·福布斯和马孔·福布斯在用人方面就能做到放手授权，他们很少对下属的工作指指点点，而是完全交给他们，让他们放手去干，关键是要有成果。
在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给了他很高的薪水，工作条件也十分优越。当时，雷·耶夫纳的任务就是对《福布斯》的附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI》周报重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的惟一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。
雷·耶夫纳每天早上到《福布斯》对面的餐厅喝咖啡，在那里和《福布斯》各部门主客轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主客和布鲁斯·福布斯面谈。
“这是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说，精神抖擞的他对《IAI》采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以前那样层层报告。6个月内《IAI》果然重振往日雄风，雷·耶夫纳从此声名鹊起。各界纷纷邀请他演讲，担任顾问，这一切和布鲁斯·福布斯的充分信任及充分授权是分不开的。
由此可见，管理者要协调好与下属的关系，一定要学会授权艺术，这是管理者信任下属的重要表现形式，也是最好的管理方式之一。
四、“刺头”人物不难办
在任何企业中，都会有一些不太容易管理的刺头人物，他们或者是老板的亲戚朋友，或者是认为自己能力超群的明星员工，或者是从创业时期就跟随老板一起打江山的老资历。无论是哪一种，都有一个共性，总感觉被管理者压在头上是一件很不爽的事情，也总想着凭借自己的一点点特别之处和管理者针尖对麦芒。
老实说，遇见这样一些刺头似的人物，哪个管理者都会头疼。放任他们，容易在其他下属那里造成极坏的影响；处罚他们，又不见得能带来效果，因为打狗还要看主人，对他们的处罚也不可能太重，只能是挠痒痒一般的走形式，意义几乎可以忽略。但是工作不能不作，即使这些人是刺头，也总是要面对的。有没有什么方法能管理手底下的这些刺头人物呢？
办法是有的，而且根据刺头类型的不同，还要使用不同的办法。
对付依靠裙带关系而狐假虎威的下属，管理者最好采用怀柔手段，既不得罪，但是也不放权给他，他有怒火让他发，任他枪炮隆隆，我自岿然不动。久而久之，他自然感觉无趣，也就不再愿意费心费力地找碴了。
一般说来，攀上裙带关系的下属由于在先天上可能继承了最高阶层人物的能干素质，在后天上也往往受过高等教育，因此他们的能力通常不错。此外，由于他们备受家庭背景的余荫，在工作上极易得到人际关系上的配合，因此管理者大可充分利用他们的优点。
然而，这类下属的共同缺点便是仗着裙带关系而狐假虎威，经常态度傲慢，不肯认真工作，又喜欢找碴挑衅。管理者面对这种刺头时一定要明白，即便他人在对你进行恶意攻击，也不必统统地给予回击。在与下属的交往中，对付恶意攻击最好的方式莫过于不理睬他。
如果管理者不理睬，刺头仍不放松，那也不必对着干。因为这样恰恰是“正中下怀”。不难发现那些喜欢攻击他人的人，大多善于以缺德少才之功消耗大德大智之势。你对着干，他不仅喜欢奉陪，还颇会恋战，非把你拖垮不可。在这种时候，你应果断地甩袖而去。
中国古代哲学书《老子》中，有这样一句话：“天下莫柔弱于水，而坚强者莫之能先。”攻击者并不属于真正的强者。对那些冒牌的强者采用对攻，是很不值得的。
管理者这样做并不是什么窝囊的表现。由于这类刺头的后台很可能即为管理者本身的上司，因此应该努力避免得罪他们。
但要注意的是，管理者在与他们交往时，不可过于密切，以免引起其他下属的不满，但应避免排斥或得罪他们。最好技巧性地保持双方不愠不火的关系。
即使这样下属的能力乏善可陈，仍应安排较简单的工作给他们，如此，一方面这是给予最高阶层者一个交代，另一方面则可避免对方无所事事而为公司的累赘。
在一些公司里，有的下属仗自己才高，就目空一切，谁都看不起，包括自己的上司。但他又有一手好的技术或绝活，公司离不开他，因此，管理者掌握这种下属的个性并学会与之和谐相处，是非常有必要的。