一个人狂傲未尝不可，有时还是优点。如果狂妄就不太好了，狂中带有妄想，虽然这种人是个人才，但他却自命不凡，以为自己是旷世之才，前无古人后无来者。如果一个下属狂妄到了这种地步，那真是叫管理者头痛。在一般情况下，狂傲与狂妄是很难分辨的。
大凡恃才傲物的人都有如下的特征：
第一，把自己看得很了不起，别人都不如己，有一种舍我其谁的感觉。说话也一点不谦逊，甚至常常硬中带刺，做事也我行我素，对别人的建议不屑一顾，自信心特别强，甚至于可说是自负。
第二，恃才狂傲者大多自命不凡，好高骛远、眼高手低，即使自己做来的事，也不愿交给别人去做。
第三，恃才狂傲者往往性格古怪，喜欢自我欣赏，听不进也不愿意听别人的意见，不太喜欢和别人交往，凡事都认为自己对，对别人持怀疑态度。
与这种刺头下属相处，管理者在掌握了他们的心理后，就要有的放矢，采取有效的方法来和他们接触。
第一，用其所长，切忌压制、打击或排挤。
恃才狂傲之人，大都有一技之长。因此，管理者在看他不好的一面时，一定要有耐心地与他相处，要视其所长而给以任用，绝不能因一时看不惯，就采取压制的办法，把他搁在一边不予重用。否则，只会让其产生一种越压越不服气的逆反心理，在需要用他的时候，他就可能故意拆你的台。因此，管理者每碰到这种人，就要想想刘备为求人才“三顾茅庐”的故事，毕竟你是在为整个企业的利益，而不是为你个人的利益在求他。因此，在这种人面前即使屈尊一下也不算掉格。
第二，有意用短，善于挫其傲气妄念。
狂傲之人虽然在某些方面某个领域内才能出众，但仍有他的不足和缺陷。管理者可以利用这点让他看到自己的不足，自我反省，减少自己的傲气。
比如，安排一两年做起来比较吃力估计完不成的工作让他做，并在事先故意鼓励他：好好做就行，失败也没关系的。如果他在限定的时间内做不出，仍然安慰他，那么，他就一定会意识到自己先前的狂妄是错误的，并会从此改正。
狂妄之人，一般对自己说过的话不负责，信口开河，说自己样样都能，其实他能干的也只一两个方面。这时你不妨抓住他吹嘘的话，说这件事情全公司人都做不来，只有他行。而给他的恰恰是他陌生或做不好的事情。他遭到失败是在情理中的，失败之后，同事肯定会嘲讽他，令他难堪，这时作为上司的你要安慰他，不要让他察觉出你是故意让他出丑，这样他就会服帖，虽然不可能彻底改掉狂傲的脾气，但你以后使用这种时就顺手得多。
第三，巧用“鲶鱼效应”的刺激效果
什么叫“鲶鱼效应”？鲶鱼和沙丁鱼是一对冤家。捕捉到的沙丁鱼往往挤在一起造成局部缺氧，不易存活，如果在鱼槽里放进一条鲶鱼，就能使沙丁鱼活得更长久些。这是什么道理呢？原来，鲶鱼放进鱼槽之后在沙丁鱼中穿来穿去，沙丁鱼变得神经紧张，加速游动，同鲶鱼展开角逐，避免了局部缺氧。这就叫鲶鱼效应。它揭示了这样一个真理：制造紧张气氛可以达到某种目的。聪明的日本企业三泽之家公司便是利用鲶鱼效应来进行企业人事管理工作的。
三泽之家公司原先的人事管理方法不管用，导致了生产滑坡，前景黯淡。经过公司的长期观察分析，他们发现企业的人员构成基本情况如下：第一种人员，是不可缺少的主要成员，约占企业下属的20%；第二种人员，是以公司为家的辛勤工作的下属，约占60%；第三种人员，是终日游手好闲，无所事事的拖企业后腿的蠢材，约占20%。
作为企业的管理者，应当设法将第三种人员减少，而使第一种、第二种人员增加。怎么办才可以做到这一点呢？
三泽之家公司老板三泽千代治考察了企业的实际情形之后，从鲶鱼效应那里得到启发，找到了人事管理的新招式：根据鲶鱼效应原理，重点从外部“中途聘用”一些精明强干、思维敏捷的年龄在25到35岁之间的主力军，让全公司上下所有的“沙丁鱼”都有一种触电的紧张气氛。自从引入了这种人事管理方法之后，公司变得生机勃发，业务迅速上升，他们的这种人事管理方法也被越来越多的同行效用了。
“鲶鱼效应”的做法放在对付能力超群型刺头上，就是要想办法找一个比他能力更强但是却服从管理的员工，让刺头感受到压力，他自然会向“鲶鱼”看齐，而不是把心思继续用在自命不凡上。
第四，敢承担责任，以大度容才。
恃才狂傲的人由于总认为自己了不起，因此，什么事都显得漫不经心，以表现出自己是多么有水平，随便就可以把一件工作做好。所以，常常会因这种思想而把交给他的事情办坏，这时候，作为上司切不可落井下石，一推了之，相反，要勇敢地站出来替他承担责任，帮他分析错误的原因。这样，他日后在你面前就不会傲慢无礼了，他会用他的才能来帮助你工作。
公司里的第三种刺头，就是那些老资历了。对付这种人，有两种办法，软性手段和硬性手段。
所谓的软性手段就是管理者要学会拍企业老功臣的“马屁”。这一类刺头之所以带刺，不外乎因为管理者这个新来的或者年轻的爬到了自己头上而不满，碰巧如果管理者不明就里训斥了他，他的忿忿之心就更强了，保证会尽力把事情闹大，以求给管理者造成坏影响。对付这样的刺头，迎合他们的心理就显得非常重要。
作为老资历，他们更喜欢的是回忆当年之勇，管理者不妨就这个话题“顺毛摸”一下他们，感慨一下当年的艰苦，称赞一下他们能把企业做起来的不容易，都是很不错的方法。
另外，在他们回忆当年的时候，倾听也是很重要的手段，如果你实在不好意思违心地称赞人家，装作认真的样子倾听也可以。俗话说“会说的不如会听的”。下属都希望管理者注意自己、肯定自己，特别是没有多大能耐的下属，更有不可抑制的发表欲。当他滔滔不绝的时候，管理者不妨做一个单纯的倾听者，一样可以满足对方的虚荣心，从而达到缓和与对方关系的目的。
对付老资历的硬性手段就是利用“背光效果”，给他看不透的感觉和持久的震撼力，让他不敢轻易动“扎刺”的念头。
老资历常常会因为仗着经验老而把上司的话当成耳边风，甚至会大肆宣扬一些瞧不起管理者的话。对这样的人，一般的责备法是无法改善他的态度的，软性手段也不见得会起多大作用，因为他是准备和管理者对抗到底了。只能另外想办法，让他知难而退。
应付这类型的人在这里介绍一种有关的心理技巧。这个方法是利用“背光效果”。责备属下之际，管理者站在窗前，视线可及属下。因上司四周被光线所笼罩，看来比实际大，又是顺光，可看清属下，属下看上司则是背光，因此看不清上司脸部的情况。
人的心理很微妙，一旦不了解对方的表情，会感到心里不安，而这时属下会以为上司颇具威严，连表情也不敢看。如此责备属下，属下自会觉得强烈无比。这是因为站在窗前的上司，无形中扮演勇者的角色，迫使属下无法抗拒。
无论什么类型的刺头，都是办公室里不稳定的“X因素”，管理者就算不可能把他们开除或者调走，也必须要采取一些有效措施对他们加以控制，否则一颗耗子屎坏了一锅粥，管理者更是没法收拾了。
五、“空降兵”如何管好“老臣子”
有这样一群比较特殊的管理者，在任职的公司里，他们并非从基层干起一步一步走到管理层的位置，而是从其他公司跳入，并且一进来就占据了管理层的位置，大权在握。在中国，这样的管理者有一个很形象的名字——空降兵。
这本来是一群很有理由骄傲的管理者。老板选择他们，是肯定他们的能力；他们会选择跳入这家公司，也必然因为这家公司有吸引人之处，至少收入会提高不少。但这些“空降兵”在经历过“新官上任”的风光之后，最后大多以失败收场。统计显示，中国公司的“空降兵阵亡率”高达百分之九十以上，其中甚至包括曾经担任微软中国公司总经理的中国打工女皇吴士宏。
当一个人成为“空降兵”，他会发现，短短时间内，作为管理者可能遇到的麻烦忽然全部出现。工作思路没人提供建议，工作计划完全由自己制订，下属对你阳奉阴违，工作方案得不到有效执行……结果多则一年，少则数月，这些空降兵就不得不黯然离去。
是什么原因，使在原公司做得有声有色早早名声在外的众多管理者，换了一个地方后立刻水土不服呢？
《细节决定成败》的作者汪中求在谈到中国企业管理时说：“全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。”在我看来，这句话后面应该再加一句：“中国的企业里最难管的就是老下属，因为他们更聪明。”
这里有四个词很关键，也容易模糊：聪明，精明，高明，英明。聪明就是能正确感知世界，精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明，善于掩饰自己的聪明叫高明，能够左右高明的人叫英明。而中国企业的下属，往往是聪明的下属，把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的下属一多起来，企业往往管不下去了。
说一千道一万，新管理者要想在一个公司里站稳脚跟并且走向成功，旧人是最大的麻烦。“空降兵”的失败，很大程度上是因为他们没有处理好与老下属的关系。
“空降兵”管理者常有这种体会：年轻的下属们还算比较听话，但是年长的“老狐狸”们可就难对付了。企业的老臣子们总是认为，公司推翻了按资历升迁的先例，着实背叛了与他们的约定及他们对公司的期待，所以他们便将此怨恨向领导发泄，使他左右为难。
处理这种情况，最基本的办法就是“烦恼给人听会减半，喜悦给人听会加倍”的道理。对于年长下属的烦忧、怨恨、悲伤、不平不满的心情不要觉得麻烦，反而要安排几次机会聆听他们的倾诉。你可多询问他们过去工作的状况，附和着他的话，并以客气的言词与其交谈，他们的态度就会变得非常温和。如此一来，他们心理上的压力自然会缓解，从而能客观、冷静地反省自己的工作能力、意愿及业绩。他们对于亲自聆听自己牢骚的领导一定也会心存好感。
作为领导，你不仅在工作上，而且在人际关系、社会经验等问题上，都可以向年长者请教。尽管在公司中你是他们的上司，但是你还是应以尊重长者的姿态给他们面子，他们也会产生满足感。
很多老下属在一家公司做了十年甚至二十年，经历了公司的创业期、稳定期和发展期，他们是元老，他们的职位可以不高，但在一向讲究论资排辈的中国，他们在公司的地位和影响力却绝对不容忽视。换个角度想，这些元老们工作奋斗了那么多年，为的是好的薪酬和发展的机会，现在公司找了一个新人来管理，很可能自己升职无望。心里能平衡吗？所以对于空降到一家新公司的管理者来说，如果得不到老下属的合作，失败将只是时间问题。
王路平是郑州市一家企业的老板。20年前王路平为了谋生，从亲友那儿借钱开了一家小餐馆。由于王路平人品好，勤奋肯干，且待人诚实，十几年的时间，小餐馆竟然发展成为资产过亿元的集房地产、物流、餐饮娱乐于一体的多元化企业集团。
从“灰姑娘”变成了“金凤凰”，王路平自然喜不自胜，但苦恼却也随之而来。开餐馆那会儿，十几个人七八条枪，王路平往店里一站，眼睛四处一扫，便知道问题在哪儿？可现在不行了，企业若干，资产过亿，下属近千，不要说解决问题，就是发现问题都变成了一件很困难的事情。
日益感到管理上力不从心的王路平开始寻求变革，几年的时间，王路平先是不断招聘人才，以改变现有以家族成员为主的管理层结构，并不断地制定规章制度来规范内部的管理。但他很快发现，制度倒是不少，但大多不能够贯彻落实，引进的人才也很快被同化了。王路平还先后请来不少国内颇负盛名的管理学者来公司培训、咨询，钱花了不少，实际收效却甚微。
在一次规格较高的管理论坛上，王路平结识了有良好教育背景、企业管理背景的陆遥，于是便向陆遥倾诉了内心的苦闷。陆遥在对问题进行了多方面研究分析后，给了一些忠告。王路平茅塞顿开，于是力邀陆遥加盟。但陆遥深知民营企业尤其是家族式管理的民营企业，关系错综复杂得就如同一个“是非窝”，令无数职业经理人夭折其中。但陆遥又是一个性情中人，为王路平真诚所动，遂允诺只介入一年，待企业走上管理正轨之后，便急流勇退。