好的帮手会使管理者的工作轻松一半，将恰当的人放在合适的位置上，取得的效果往往十分惊人。选才、识才和用人，是中层领导者最重要的一门功课。人才千千万万，性格千差万别，你所选择的员工有没有能力，与企业合不合拍，是每个管理者都要慎重考虑的问题。选出一个接受管理的人才并用好他，就是衡量一名优秀管理者出色与否的标准。
一、选择适宜管理的人才
人都有缺点和不足，管理者也是一样。做一辈子管理的人，也未必敢说自己精通了管理的所有方法和技巧，再成功的管理大师，也不一定管得了所有类型的员工。这就为管理者提出了一个大问题：一个厉害的管理者可不可以说“我管不了这个人”？换句话说，当一个下属完全不服从管理者的约束时，管理者把他一脚踢开是不是无能或者肚量窄的表现？
前面提到过，管理者应该有自知之明，其实这里面就已经包含了一层含义：管人也要量力而为，不是每个人我们都能管好的，一定要挑选适合自己管理的下属，对于那些花费很多时间精力仍然无法控制的人，排除在团队之外并不是管理者无能的表现。
中国人的排他心都是很强的，有句著名的评价是“一个中国人是条龙，三个中国人是三条虫”，虽然这种说法有些夸张，却也说明了一定的道理。中国人一开口就是“我做了这么多年，难道还要你管？”却很少听到“请你赶快来指点我”这一类的话。
很多下属看见他的上司对自己的工作方式指手画脚，都会一肚子不高兴，心里盘算着：“好，你想管我，我就想办法气你；不把你气死，你就老要管我！”其实管理者也喜欢和这样的下属较劲，最后的结果就是：工作没做成，管理者自己也惹了一肚了气。
可现实中，偏偏有一些管理者没有意识到这一点，明知道这个下属自己无法控制，却还是把他留在身边，结果头疼的只能是自己。
“我觉得无法忍受了。”林宁手下有位很能干的下属，进公司短短一年多时间，就实现了上千万的销售业绩，这在林宁所从事的管线阀门销售行业内几乎算是奇迹，林宁为招得这样一名部下感到欣慰。但同时让林宁反感的是，他的这名部下过于喜欢沟通，无论大事小事总要找林宁商讨，而且不分时间场合，只要林宁出现，就会喋喋不休地说个没完。
“他是那种有上进心的员工，与我沟通的目的无非是想套近乎，以期得到提拔。”林宁感到很无奈，“现在这种沟通成了我每天的‘必修课’，占用我大量的时间，已经严重影响到我正常的工作了，但他是公司的骨干，我又不希望因此而打消他的积极性。”
上面的案例就是这种情况，员工很有能力，管理者舍不得放弃，但是留在自己手下却又实在痛苦，怎么办？很简单，放走这个员工。人都无法控制，谈什么管理呢？做管理者看待下属的态度应该是这样：有多大的庙就供多大的菩萨，一个员工不管能力什么样，先看能不能管？能管就管，不能管的人，再有能力，也不要，至少现在不要。
很多人都看过电视连续剧《士兵突击》，袁朗为什么一直坚持不让成才进老A？是成才的能力不行吗？不是，他一直都是一个素质很优秀的士兵，袁朗不要他的原因是因为他作为A大队的管理者，没有把握控制成才这个有心机的人，留他在身边，不放心，和他一起上战场，更不放心。相反，吴哲虽然有点刺头，袁朗反而对他另眼相看，并对他的上司说：“这个人我要定了。”因为他知道，这个人是可以管理的，也是让人放心的。
有些管理者也很能开除人，但他们选择的标准常常是工作成绩的好坏，这种做法的局限性也是很大的。下属有毛病不怕，不受管理者控制才最可怕。这种不受控制可以分成三种类型：
一是有才无德，这种人对企业是最危险的，因为没有人知道他为了自己的利益会做出什么事情来，跳槽还是次要的，谁知道他会不会在跳槽的时候带走公司的一大堆保密资料。二是不认同企业文化，这种人同样是整个团队中的害群之马，能不留下就最好不要留下。三是职业态度有问题，这样的人通常是做事情三天打鱼两天晒网，对什么都满不在乎，有一个这样的下属，只是无法控制他工作进度的那种心吊着的感觉就能让管理者揪心不已。
当然，中国人的不受管，也是不一定的。更多的情形是这样：员工做一件工作做得顺手的时候，最讨厌有人管他，他希望能够自己享受那种势如破竹的成就感；但是一旦遭遇困难，特别是走投无路的时候，他就会大声嚷叫：“为什么没有人来管我？”
需要时要人管，不需要时又不要人管，这其实是大部分中国人不受管的真相。如果管理者能明白这一点，就不会因为管不了下属而头疼了。
二、考察新人，需要时间
一家单位里调来一位新主管，据说是个整顿业务的能人。可是日子一天天流逝，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室，便躲在里面难得出门，那些本来紧张得要死的坏分子，现在反而更加猖獗。其他下属心中不免产生了不满。
四个月过去，新主管发威了：坏分子一律开革，能人一律晋升。事后主管对大家说：相信大家对我新到任期间的表现，和后来的大刀阔斧，一定感到不解，现在听我说个故事，各位就明白了。
“我有个朋友，有一栋带着大院的房子，他刚搬进去的时候，将那院子里的杂草树一律清除，改种自己新买的花卉。一天原先的屋主来访，进门大吃一惊地问：‘那最名贵的花哪里去了？’我这位朋友才发现，他竟然把花当草给铲了。”
“后来他因为工作的原因，又在别处买了一栋房子。院子也是很乱，他却按兵不动，果然春天里以为是杂草的，夏天里绿色诱人；整月半死不活的小树，秋天居然红了叶；冬天里以为是杂树的植物，春天里盛开了鲜花。就这样，他才真正认清哪些是无用的植物，而大力铲除，使得珍贵的草木得以保存。”
说到这儿，主管举起杯来：“让我敬在座的每一位，因为如果这办公室是个花园，你们就都是其间珍贵的花木，而珍贵的花木不可能一年到头开花结果，你们也只有经过长期的观察才能认得清！要知道不管是什么颜色的母奶牛，它的奶终究是白的。”
人都是有面具的，尤其在面对不熟悉的人时，会尽量把自己隐藏起来，这是一种自我保护意识，是很正常的行为。人才不是通过一次谈话一个面试就能完全了解的，认清楚任何人都需要时间。路遥方知马力，日久才见人心。一个管理者，如果只凭短期表现就认定一个下属是好是坏，无疑是愚蠢的做法，因为他很可能像故事中的主管那个朋友一样，错过了最名贵的花。
电视剧《士兵突击》里有好几个班长，如果选择一个最让人喜欢的，相信十个人里有九个都会选择史今史班长。为什么？因为他是个好人。好在哪里？善良，有责任感，更重要的是有耐心，不放弃他的每一个兵，包括许三多这样的“后进兵”。
很明显，如果没有史今耐心地照顾和提携，像许三多那种熊模熊样的人很难混进部队，就是进了，也少有机会跨入精英连部从而被锤炼成一名优秀的士官。
进不了部队的许三多人生的结局会少很多悬念，那种局面的版本离不开这两大类可能：第一版本是脱离不了原来的生活圈子，依然在那山疙瘩里被他爹“龟儿子龟儿子”地追着打，并成为被人嘲弄的“待侯不了土地”的庄稼人，日子过得浑浑噩噩。第二版本是洗脚上城，成为在城市边缘苦苦讨生活的千千万万社会底层的农民工中的一员，可能还会因为他的不开窍而在日常工作中经常被主管K，在工作之余被同事取笑，他的工资也极有可能因为工厂的效益问题被黑心的老板一再拖欠。但许三多会用他的坚韧不拔在讨薪路上努力跋涉着……社会毕竟缤纷多元，纷纭的机会瞬息万变，相比起来部队的土壤要纯粹很多，更适合像许三多这号连狗熊是如何笨死的都不知道的“一根筋”生存。
但许三多是幸运的，因为他遇见了史今，正是这个人，也给了许三多足够的时间来学习，像明灯一样指引着他度过人生的某些迷惘沼泽，也最终将他这块“烂泥巴”捏成了人形。
反过来想，管理者不正是史今那种有能力帮助员工走向成熟的“班长”吗？今天的社会里，像许三多那样木讷的人毕竟是极少数吧，那么史今能做到的事情我们管理者为什么做不到呢？
选择下属之后，管理者给他一点时间，等待他把真实的自我完全展现出来，无论对哪方都是一件好事。因为这种展现是相互的，很多管理者可能都忽略了，就在下属展示他自己让管理者考察的同时，他也在观察着管理者，也在考虑着自己是不是要和这个管理者配合共事。如果正是因为这段时间，双方都对对方产生了足够的了解，也产生了足够的信心，管理者将会在未来的工作中轻松无比。
另外，很多人都会有士为知己者死的想法，作为管理者，如果真的能因为肯付出一些耐心肯花一点时间而当上伯乐，何愁“千里马”不死心踏地卖命干活？
三、发挥下属的最大效能
“二十一世纪最缺的是什么？人才！”这是一句简单的电影台词，更是一个被企业管理者普遍认同的观点。问题在于，究竟是什么原因导致了人们有这样的观点？人们对教育的投入越来越大，专业培训学校越来越多，求职者手里的资格证书也越来越专业，为什么人们反而感觉人才越来越少？
真的是有能力的人越来越少了吗？未必。事实上，产生这个问题的最大原因是管理者不知人善用。太多的管理者不会发掘和提升下属的潜能，也无法把下属安排到最适合的位置上，自然就导致“人才匮乏”的现象。
有些管理者寻求人才，往往以优秀为标准，要最好的。但是这样做忽视了一条选才的准则。事实上，人才没有最好的，只有最适合的。“合适”是用人的关键，在现实中，最适合的往往也就是最好的。《淮南子》里就这样说：等有腰袅、飞兔这样的骏马才驾车，那世上就没车可乘；等有西施、洛神这样的美女才纳妃，那终身别想成家。
如果你是一个时常感叹手下没有可用之人的管理者，你要反思了。在真正用人大师的眼里，只要进得公司门槛，就没有哪个人是废人，任何人都有适合的位置。正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人。
发挥下属效能，要充分找到每个人的优势，用人所长。这里面有四点需要注意：
（1）不要将职位设计成具有“全能”的人才能担任的职位，不能设计成一个简直不是“常人”所能担当的职位。一个企业的好坏，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企业中做出非同一般的成绩。
（2）对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。难度是指对每项工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽其才；广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵，这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能，并产生积极的成果。
（3）用人应先搞清楚这个人能做什么，而不是一个工作职位要求什么，即有效的用人者在决定安置一个人的职位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职位分开。
（4）有效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍所用之人的短处。切忌西方谚语中所说的：“仆役眼中无英雄”。
管理者的任务在于发挥个人的突出才干，使之“以一当十，以十当百”，产生超值的效应，组合的效应，放大的效应。
深圳有一家玩具厂，请一位不知管理是何物的14岁小女孩当产品开发部的经理。在平常人眼中，经理应是业务及相关知识丰富，阅历广而深，能力强的成年人。聘请14岁的黄毛丫头当经理，真是天大的玩笑，荒谬之极。然而，这恰恰是这家玩具厂的眼光独到之处。当然，该厂并非想制造轰动效应，它此举正是深思熟虑后的知人善任。聘请一个小女孩当经理，是想在产品设计方面，利用她一个孩子特有的审美情趣，制造出更好的玩具。后来的事实证明，该厂此举是非常成功的。女娃经理上任后，该厂的玩具深受孩子们的喜爱，销量增加，效益提高。这就是用人所长的成功之处。
要用人之长，就必须先了解每个人才的特点，然后合理使用。世界上没有十全十美、无所不能的“超级人才”，何况天才人物要么在某一方面是白痴，要么有一些怪僻。
猪八戒的特点就是好吃懒做、整日色迷迷且丑陋不堪，但观音菩萨让他成为取经四人组的成员自有其理由：八戒曾是天蓬元帅，有真功夫；能干粗活、累活、脏活；心胸比较宽广、乐天达观、具有亲和力……一个团队里面需要孙悟空这样的精英，也需要八戒这样的“垫脚石”。据说一家网站搞了个调查，唐僧师徒四人中，最受女网民青睐的，正是猪八戒！
深圳视得安集团对人才的理解也很值得管理者学习。他们不但能采取有效手段吸引人才，还能根据公司各个阶段的实际来招聘、使用人才。
创业初期，视得安人、财、物等方面相当匮乏，企业首要解决的是生存问题，用人方面根本就来不及形成科学的体系，主要是靠招集一些亲朋好友，他们没有很高的学历及经验，但这些人都具有一个相同的特征，那就是忠诚、可靠、勤奋，更不会主动提出待遇要求，绝对服从地聚在一起。这些人是打天下的元老。
企业进入成长期后，用人方面除了忠诚、可靠，还在学识、能力等方面有了更高的要求。一方面尽量避免“用人唯亲”，但另一方面也同样“用贤不避亲”。在企业发展的几个关键时期，视得安先后启用了一些有能力的朋友。
从2000年至今，视得安开始稳步进入企业的发展期。建立人事管理制度，成立了人力资源部，开始从人员招聘、培训、考评、激励、协调等现代人力资源管理的框架入手，逐渐取代原有的人事管理制度。这段时期视得安不光引进了许多优秀的人才，还培养出了一大批精兵强将，成为企业的骨干。
正所谓兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。