发挥下属效能，短处也可加以利用。听起来，这似乎像个天方夜谭，管理者用人，扬长避短还来不及，怎么可能明知一个人有短处还用呢？这就是层次的问题了，好的管理者，不仅应该注意下属表现缺点，还应该能挖掘出缺点背后的性格，从而达到目的。
对战场上的士兵来说，贪生怕死算不算缺点？当然算，但是这样的士兵就没有用了吗？不完全。有个将军，在选哨兵的时候专门指出要找怕死的士兵。他的参谋很不理解，他回答说：“假如用勇猛的士兵放哨站岗，遇到敌人他会冲上去，很可能战死，营地中休息的部队也必然会陷于被动；而胆小怕死的士兵第一个反应就是马上跑回营中报信，这不正好完成了哨兵的职责吗？”
再看这位厂长，让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让胆小怕事的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去做财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长。结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各尽其力，工厂效益倍增。
用人贵在合适，侧重于人才组合利用。作为管理者，你是希望你的下属个个都是精英，做起事来面面俱到，还是希望团队里成员的能力有强有弱？答案其实是后者，因为这样的组合才更容易形成一个真正的整体。
2006年世界杯上，巴西队是名副其实的全明星之队，每个位置上都有世界一流的球星，甚至替补席上都坐着很多国家队教练梦寐以求的球员。按道理，这样一支球队最有机会笑到最后，捧得大力神杯的。但让很多球迷大跌眼镜的是，他们在四分之一决赛中，被法国队淘汰出局，世界杯之旅早早宣告结束。为什么会出现这样的结果？原因是巴西队虽然有众多球技高超的明星，却不是一个很好的团队。
企业也是一样，一个管理者的下属个个优秀并不见得是件好事，一个真正成熟优秀的团队应该是人人分工明确，优点缺点互补。比如一个管理者有三个下属，一个优柔寡断，一个脑袋一根筋，还有一个说起话来口若悬河，从单独做事的角度来看，这三个人的特点都不算是什么优点，但是他们组合在一起，却不见得比三个很优秀的人差。优柔寡断的人必然心思细密，考虑问题周全，适合做方案；脑袋一根筋的人执行力强，做什么都一定要看到结果；而说话口若悬河的人适合去跑外联，管理者如果把三个人安排到这样适当的位置上，一样可以发挥出一加一加一大于三的作用。
每天哀叹自己手下无可用之人的管理者，必然是一个失败的管理者。人才到处都有，关键看你能否知人善用。用好你的下属，将使你的工作轻松不少。
四、管理者要有容才之量
管理者能合理选才已经很不容易，能合理用才更难，因为用才还要建立在容才的基础上。
人有所长，也必有所短，而且往往是优点越突出，其缺点也越突出。恃才自傲是人才的通病。大才者通常不拘小节，异才者甚至还有怪癖，人才与人才之间还常常有各种矛盾。因此，管理者既要善于用其所长，又要能容忍他的弱点。将军额头能跑马，宰相肚里能撑船。管理者必须有宽阔的胸怀，既能像磁铁那样把各种锋芒毕露的人才紧紧吸引在自己的周围，又能海纳百川把人才容成一个整体，使人才与人才之间能够协同高效地运转。
容忍人才的缺点其实并不困难，很多管理者都能做到。尤其在中国的为人处世哲学影响下，管理者巴不得手下的人都有一些这样那样的小毛病，这样自己的位置才会稳固，因为自己无可替代。
小聪明其实无伤大雅，只要保证下属的小毛病不破坏制度、不影响公司整体工作就好。相对而言，对于中层管理者，能否做到下面两点就是一个未知数了。
第一，不忌妒下属的才能。
在企业里面，有很多优秀的人才。有趣的是，那些表现得“锋芒毕露”的人，通常只有两条路可走：做大佬或者被干掉。除非碰到特别宽容的环境，多数锋芒毕露的人总是会被人整掉。
为什么会有才能的人职场之路常常坎坷呢？因为心胸狭窄的管理者最耿耿于怀的并不是人才的缺点，而是恰恰是人才的长处。这种管理者往往心里认定自己是所在部门或者公司的老大，其他人的能力一定要在他之下他才能接受。而既是人才，必有自己的真知灼见，对自己的见解充满自信，不肯对管理者的意见唯唯诺诺，随声附和，自然为管理者不容。
再有一种情况就是，中国人都好面子，管理者很容易把个人尊严放在了工作之上，一个下属，业绩出色固然是好事，但能把与上司之间的关系处理好可能会更有用一点；反过来，如果一个下属给管理者留下了“骄傲自满”、“目无领导”的印象，即使他的工作成绩再好，也未必有用，管理者仍然看不上眼。
关于这一点，李春霖就是个很好的例子。35岁的李春霖是一家IT公司的技术部经理，2003年6月，他的部门新进了两个大学毕业生，小赵和小何。小赵毕业于名牌大学，知识面比较全面，综合素养很高，当初面试的时候就给李春霖留下了深刻的印象。正式开始工作以后，小赵的工作效率和效果更是出色，与同时加入公司的小何相比，就像是一个有过几年工作经验的人。同时，在公司的经营管理方面，小赵也能提出一些很不错的提议，很快，这个小赵就不仅在部门内风光，连公司老总也开始欣赏起他的才华，并且在部门经理会议上表露出重点培养小赵的意思。
这下李春霖开始坐不住了。他也知道小赵的确有点能力，但这个手下平时那种自信劲儿早就让他感觉不爽，不就是一个名牌大学毕业生吗，有什么了不起的？李春霖更不能接受的是，现在老总竟然要培养他，天知道什么时候这家伙就把自己给顶走了。不行，得找个机会弄走他。反观那个小何，虽然能力一般，但是特别听话，用起来还让人放心一点。
怎么说也在职场摸爬滚打了10多年，李春霖知道这事不能着急，这个小赵虽然没有背景，毕竟是在老总脑子里有了名号的，再加上他的工作能力的确出色，想一下把他弄走，必须有一个很好的机会才行。
半年时间眨眼即逝，公司年会到了。照例，每个员工都要在年会上作一个个人总结以及对公司或者部门第二年工作的计划和建议。对于李春霖这样的老油条来说，这不过是个形式，他的发言完全是在走过场，没有几句实在话。但在刚进入职场半年的小赵眼里，这就不是走过场那么简单了。他的发言很长也很具体，看得出来费了不少心血，却让很多管理层听得有些恹恹欲睡，公司老总反而听得津津有味。
李春霖这边正悄悄打着瞌睡，小赵的一句发言突然让他精神起来，那句话是这样的：“我建议公司明文规定禁止办公室恋情，公司是做事的地方，同事之间就应该仅仅是同事关系，处理问题不能把私人感情色彩带上，恋人或夫妻也不应该在同一公司工作。”
平心而论，李春霖也认为这句话有一定道理，办公室恋情的确是让很多管理者头疼的问题，但是他精神的原因却不是这个，而是这句话恰恰戳中了老总的痛脚。老总是什么样的人，小赵或许不知道，李春霖可清楚得很。这个老总工作能力没话说，就是太风流，很喜欢和自己的秘书谈恋爱，李春霖来到这家公司才三年，老总的秘书已经换了六个之多，而且一个比一个年轻，一个比一个漂亮，现在小赵提到了这一点，就算不是针对老总，老总心里大概也会很不舒服吧。
李春霖马上瞟了坐在主席位置的老总一眼，发现他的脸色果然有点不自然，心里大叫一声：机会终于来了，这下我不把你搞死才怪。
果然，没过几天，李春霖就找了一个由头向老总申请重罚一下这个小赵，老总问了事情的经过之后，主动提出这个人不适合公司，直接让小赵走人了。而那个和小赵一起进入公司的小何，则因为服从管理，用着省心被李春霖提拔起来。
看起来事情进行得很顺利，一切都在预料之中，碍眼的小赵走了，李春霖的日子终于清静了，却没想到才过一年，这个平时看起来很听话的小何就闯了大祸，还把他的顶头上司李春霖也牵连了进去。他不但舒心日子过不成了，连位置可能都保不住了。
好在才37岁，还是青年工作者，李春霖也不等降职命令，直接辞职，准备寻找个同行企业东山再起。很快，一家大型IT企业在看过他的简历后对他产生了兴趣，电话约他第二天过去接受人力资源部经理和技术部经理的共同面试。
“两位经理你们好，我是……”第二天，李春霖敲开这家公司人力资源经理办公室的门，刚刚拿出简历要递过去，忽然失声叫到：“小赵？怎么是你！”原来，他发现坐在桌子后边面试他的两个人中，竟然有一个是一年多以前被他扫地出门的小赵。真是应了那句老话了，三十年河东三十年河西。李春霖仿佛被人敲了一记闷棍，一下子就懵了，大脑里一片空白，二十多分钟的面试究竟说了些什么都不知道，好在小赵对他的做事能力比较清楚，录用了他。
李春霖的尴尬局面可谓给所有心胸不够宽阔的管理者敲响了一声警钟。嫉贤妒能，容不得能力比自己强的人，是管理者非常不专业的表现。换个角度来说，一个管理者，如果他的下属能力都不如他，那么他们就只能做出更差的事情。
第二，接纳下属的反对意见。
人心散了，队伍不好带。这是很多企业的中层管理者常常感叹的一句话。在说这句话的，人们都没有意识到，他们的说法本身可能就是不对的。
真正的人心散了，是每个人目标都不一样，努力方向也不一样，就像一群被网住了的鱼，有的向东游，有的向西游，自然游不出任何结果来。但是那些中层管理者们面对的却常常不是这个问题。他们所谓的人心散了，不过是员工思维不同，行事方式不同而已，员工本身的目标并不是散的，他们都想做出更大业绩，让公司更多的盈利，也让自己赚到更多的钱。
这就涉及到一个发生在中国管理者身上的普遍性问题——思维求同。这种心态使得他们更容易青睐那些表面上听话的所谓老实人，而不是动不动就爱唱反调的“刺头”。
这也是一个错误的做法。一个管理者，如果只喜欢提拔那些想法，做法和他一致的人，这种管理就很危险了，因为当他江郎才尽之时，他会发现周围的人无法给他提供任何帮助，他们的思维都如出一辙，想法和做法也几乎都是一个模式，怎么能指望他们开创出另外一条道路？所以，管理者一定要能容忍那些与他的想法、做法、教育、背景都不一样的人。
IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟说：“管理一个由不同的人组成的团队，这对管理者来说是一个挑战，作为高级主管一定要善于接受这个挑战。有的管理者常常说，这个人不好管，其实，只是人家的做事方法和步调与你不一样罢了。你主张打高尔夫球，他喜欢游泳；你喜欢听古典音乐，他喜欢听流行音乐。企业高级主管并不是一个老大，非要让底下人对你一呼百应。”
100%的求同思维，常常让创新之苗横遭流产，创新之举只许成功不能失败，墨守成规虽无功劳不影响生存更不影响升迁，这无异于鼓励下属做事情只对老板的脸色负责任，而不对事情本身负责任。长此以往，企业怎会保持创造力和战斗力？
要创新，管理就要有弹性。控制下属是对的，但不要让下属的思维定型，让下属思维定型的管理是企业的一大灾难。宏基公司总裁施振荣将自己的创业称为“对人的创业”，他说：“我们要激发有创造力的东西，在管理上一定要合乎人性。”合乎人性就意味着要尊重人性。
记得美国军队中，有两个人，一个专门研究穿甲导弹，一个专门研究装甲的，军队把他们两个人放在一起研究，两个人成天为了战胜对方，而不断改进自己的研究成果，以致现在美国的导弹和装甲都高人一筹，而他们两个人，并没有因为每天的“矛盾之争”而关系闹僵，反而成了一对好朋友。
人才的可贵就在于是否有主见和创见，不随波逐流，拒绝看眼色行事。管理学家彼得·德鲁克认为，这对于企业决策者非常重要。他说：“好的决策，应以相互冲突的意见为基础，而不是从众口一词中得出。”毫无疑问，这就是创新的本源，暗合了IBM公司倡导的“野鸭精神”。值得一提的是，谈起微软公司的创新时，有人这样描述盖茨与他身边的那些天才：与其说盖茨对他手下的那些天才在进行“管理”，不如说盖茨只是对那些天才们做了一些“讨好”工作。可见，企业只有处于“持经达变”的境界，才能保持企业的整体创新活力。
管理者和下级相处，最重要的是胸怀宽广，具有容人之量。要充分发挥下属的作用，就要合理安排人才，做到人尽其才，才尽其用，注意与下级保持感情联络，这样才能把下属吸引、凝聚到自己周围。
宽以待人对上级领导活动的有效性有着重要的意义。宽以待人的核心是宽容，即“宽恕”和“容人”。宽容的度量也就是领导的成熟度，它标志着管理者的自信心和迎接挑战的能力，宽容的结果是创造出一个管理者与被管理者之间的和谐关系，创造出一个被管理者能最大限度地发挥其积极性和创造性的良好环境。
在协调上下级关系的问题上，上级若缺宽容的雅量，必将变成孤家寡人。这正如中国古语所说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”
“海纳百川，有容乃大。”能宽容地对待部下，不仅使上下级关系更加亲密，而且确保了领导活动的全局利益。对在某一方面比自己强的有才干的下级怀有嫉妒心理的管理者，一般是那些心胸狭窄、能力浅薄的人，甚至会对比自己强的下属倍加压抑，不让其露头角，磨掉他们的锋芒，通过贬抑他人达到排他目的。表面上，虽是管理者的权位保住了，威信维持了，但实际上这种嫉妒打击行为严重破坏了上下级关系，结果是人才外流，众叛亲离，本单位或本部门的衰败只是时间问题了。
管理者一定要有宽容的气量，要清楚领导不必在各方面都要胜过被管理者。俗语说：“水涨船高”。真正高明的管理者正是那些善用比自己强的人才的人。