于是，老板开始转移方向，把时间和精力花在“知人”上面，了解部属有哪些长处，再委任以相应的工作，做到“善任”，这样，便可以把原先的“事必躬亲”转变为“群策群力”，老板也因此而轻松不少。
然而，凡事都要老板掌握原则，企业的规模便不可能大。老板时时刻刻都要把心思放在公司上，甚至无法出门远行或休假，有些老板寸步不敢离开公司，故此一境界绝非上策。
人尽其责，凡事都做得很好，老板不需操心，只要到处表示赞美，此乃上策，也是老板的最高境界。
老板有权而不需用，各人都知道自己应负的责任，并且用心把本职工作做好。彼此相互合作，又能尊重老板，做这样的老板，真是夜里做梦都会笑醒。
这是可能的吗？答案当然是肯定的。不过，老板自己的头脑，先要整理清楚，顺着自己的思路一步一步地走下去，自然可以达到圆满的境界。
俗话说：“百人百心，百人百性。”有的人性格内向，有的人性格外向，有的人性格柔和，有的人则性格刚烈，各有特点，又各有利弊。然而纵观历史，我们不难发现，往往刚烈之人容易被柔和之人征服利用。为人处世更需善于以柔克刚。
一块巨石如果落在一堆棉花上，则会被棉花轻松地包在里面。以刚克刚，两败俱伤，以柔克刚，则马到成功。
大凡刚烈之人，其情绪颇好激动，情绪激动则很容易使人缺乏理智，仅凭一股冲动去做或不做某些事情，这便是刚烈人的优点，恰恰也是其致命的弱点。
俗语说：“牵牛要牵牛鼻子，打蛇要打七寸处。”应以己之长，克其之短，对待刚烈之人如果以硬碰硬，势必会使双方共同失去理智，头脑发热，做事不计后果，最终，各有损伤，事情也必然闹砸。反倒是过犹不及，悔之晚矣。
倘若以柔和之姿去面对刚烈火爆之人，则会是另一番局面，恰似细雨之于烈火，烈火熊熊，细雨蒙蒙，虽说不能当即将火扑灭，却有效地控制住了火势，井一点点地将火灭去。但若暴雨一阵，火灭去，又添洪水泛滥之灾，一浪刚平又起一浪，得不偿失。
春秋末期，郑国宰相子产在治理国家方面采用的就是以柔克刚的方法。
子产为政刚柔并济，以柔为上，兼以制刚。郑国是一个小国，国力甚弱，要想在大国林立的空间求得生存，增强国家的实力刻不容缓。子产提倡振兴农业，兴修农事，同时征收新税，以确保有足够的军费供应和给养。
新税征收伊始，民众怨声四起，沸沸扬扬，甚至有人扬言要杀死子产，朝中也有不少朝臣站出来表示反对。子产毫不理会，也不作过多的解释，而是耐心等待事态的发展。只说：“国家利益为重，必要时自然要牺牲个人利益，服从国家利益。我听说做事应当有始有终，不能虎头蛇尾。有善始而无善终，那样必然一事无成，所以，我必须将过什事完。”
新税照常征收，而由于他还采取了振兴农业的办法，很快农业发展，民众由怨到赞，众人宾服。
子产在各地遍设乡校，因多校言论自由，有些对政治不满的人往往把乡校作为论坛进行政治活动。有人担心长期下去会影响统治，建议取缔。子产却说：“这是没有必要的，百姓劳累一无，到乡校中发发牢骚，评谈政治实乃正常。我们可以作为参照，择善而从，鉴证得失。若强行压制，岂不如以土塞州，暂时或许会堵住水流，但必将招来更猛的洪水激流，冲决堤坝。那时，恐怕就无力回天了，若慢慢疏导，引水入渠，分流而治，岂不更好？”
众人皆服，子产正是采用了以柔克刚的为职之道。
发扬民主
一个精明的领导者，会通过各种方法使他的下属认识到，他所从的工作是与企业生死与共、荣辱共存的。领导者应让员工参与决策，他也应充分地尊重其下属的意见，使员工意识到，只有风雨同舟，才能一荣共荣。所以成功的领导者在遇到麻烦或在日常管理中，应主动让员工参与决策，提高他们的地位，激发员工的参与兴趣和激情，而员工们则会义无反顾地把自己的精力全部投入到事业中，以取得企业的长远发展。
领导虽位在众人之上，但也并非是万能的，毕竟他一个人的力量是有限的。俗话说得好“三个奥皮匠顶个诸葛亮”，那么就需要领导集思广益了，以补自己的不足之处，既显民主又显得胸怀广阔。
常言道：“人非圣贤、孰能无过”，许多人就拿这句话当作挡箭牌来防卫自己，原谅自己。是呀，甚至圣贤都会做错事，何况我们几人呢？你也不必太苛责自己嘛。
但是这里举这句话无意替犯错误的人开脱。因为，虽然领导都会犯错，但错误既已是错误，原谅不原谅都是其次的问题，最重要的就是如何改错的问题。错误必须找出来，必须改进，必须防止再度发生。至于追究责任，只是惩前毖后，并没有积极的作用。
一个成功的领导，一定是一个能够随时检讨自己、随时改正错误而不是“没有错”的领导。事实上世界上没有不发生错误的领导，而只有不知错误、知错不改或知错改错的领导。一个领导可能发生错误的地方太多了。比如进货是不是太多，造成滞销？是不是货色太偏了，致使缩小了顾客群？是不是服务态度怠慢了，引起了顾客的不满？是不是商品的陈列太过零乱，以致引不起顾客的消费欲？是不是管理作风恶劣，致使职工工作情绪低落？
错误的种类繁多，但是总归一句话，最大的错误莫过于经营失当。
一个领导者最大的错误就是刚愎自用。这种人总以为职工是我用钱请来的，我叫他们怎样他们就该怎样。把职工的劳力当成商品，可以用钱交换，而不是把职工当成和自己一样有感情、有眼光、有智慧、有创造力的人。
西洛斯?梅考克，被人们称为企业界的全才。他是美国国际农村公司的创始人，世界上第一部收录机的发明者。梅考克几十年的企业生涯，历经起落沧桑，但是他以他的高素质，屡屡赢得成功。
女梅考克创业的初期，他拥有一个专门生产机械零部件的小制造厂。有一次他接了一笔很大的订货单，但是，车间的工作是早已经计划好了的。梅考克深知他自己是无法满足预定的订货日期的，但他并没有因此而催促工人们加速工作以突击完成这批货，而是把大伙都召集到一起，解释了一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能按期完成这批货的话，对于公司和他们都将意味着什么。然后，梅考克开始提出问题：
“我们还有什么别的办法来完成这一大批订货吗？” “谁还能想出其他的办法来处理这笔订货？”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批货？”
雇员们七嘴八舌地提出了好多办法，最后，大家加班加点工作，并按期交了货。
梅考克是非常明智的，他通过承认并尊重员工的个人价值，让他们参与决策过程，他们就更容易接受命令，从而使雇员的自我目标自动纳入到了企业的整体目标当中。
同样，有一次，著名的大企业家松下幸之助到美国参观，美国的一家电子企业提出要与他们签订一个非常大的合同，此合同的内容对松下幸之助所领导的松下公司极为有利。可他并没有满口答应，而只是这样答复了对方：“等我回国以后再决定吧！”
这是因为，此时松下幸之助首先想到了公司各部门的负责人是否对该合同的内容有异议，如何吸收他们的有益意见，以统一企业内的人心和步调。
松下幸之助一直持有这样的观点：在做出诸如签订重要合同这样的重大决定时，如果不先听取下级具体负责人的意见，势必使下级对自己的工作失去责任感和热情。久而久之，就会使他们养成依赖上级指示而被动工作的习惯，甚至在执行上级的命令时流于形式和应付差事。相反，如果让下属感到企业的领导者放手让他们工作，尊重他们的意见，那么就会激发他们对本职工作的热情和责任感。
由此看出，一个企业能够取得成功，是离不开集体的力量和智慧的。
作为一个成功的领导者，一个重要的方法就是要赢得员工的心，要学会站在员工后面，而不是站在员工前面指手划脚。要创造出一种环境，树立起员工的主人翁意识，鼓励员工的创造性和积极性，便负工的才智得以充分地发挥，并给员工以成就感。
事实上人不是神。再怎样伟大的“董事长”都不可能是三头六臂、全知全能的“超人”。因此不能一眼洞察明日的流行趋向，一眼看透消费者的心理，更不能准确地掌握经营方针。
惟一能够弥补“董事长”能力之不足的办法，就是以民主作风，集思广益，察纳雅言。一家公司如何走上轨道，如何遵循既定的经营方针稳定前进而不出轨道？如何在经营发生困难时检讨出错误？如何在知道错误之后悬崖勒马、改弦更张？所有经营上的秘诀都在这里。
当然职工所提的谏言、建议未必都是正确、有用的，但是经营者的风度就表现在对于那些错误的、无用的谏言之包容力。因为如果你不能包容那些错误的、甚至有害的发言，那么那些正确和有用的建议就不会从职工的口中吐出来，那么职工的眼光、智慧、创造力都被扼杀而不能对你的经营有丝毫的帮助。
凡事都是相辅相成，好的和坏的都是同时存在的。一个经营者负责整个事业都不能绝对正确，那么又怎样以绝对正确要求职工呢？
就像独裁的政府必然要走向灭亡的道路，独裁的经营者也必须要走向破产的道路。
民主是社会组织通用的原则，政府需要它，企业更需要它。
以静制动
无为而治的最高境界是以静制动。
要想成为一个优秀的领导者，在遇到危机的时候，一定要镇定自若，保持理智的思维，这样才能稳定大局，使目标更加顺利地实现，同时也能使你的下属对你更加敬重，树立自己的威信。反之，若在困境面前胆小怯懦，丧失理智的思维，那么损失的不仅是事件本身，而且你失去了下属对你的尊重，失去了自身的威信。这里，我向大家介绍一个伟人--毛泽东的事例：
1929年2月初，毛泽东率领红四军来到江西省乌江县的圳下。圳下是一个四面环山的小村庄，中间是一块有几百亩地的狭长田垄，村里的群众就住在垄下和山脚下。毛泽东、朱德、陈毅等军部的领导就住在田城中间的文昌祠和围子里。为了防止敌人的突然袭击，军部做了极其严密的部署：红军第二十八团为左路，担任前卫警戒；红军第三十一团为右路，担任后卫；军部和特务营驻扎在村中间的小河边。
第二天，敌军两个旅和四个团，趁着晨曦，紧急集合，突袭红军。二十八团的战士先与敌军接上了火，但狡猾的敌人集中力量乘机猛攻左路。战士们虽然拼死抵抗，但是终因寡不敌众，不得不节节后退。后面的战士不知前面到底发生了什么事，就也跟着掉头往后跑。整个团的人都向村中央的小河对岸后退，河上的小桥很快就被堵塞了。有的人看到桥上过不去，就胜水过河。一时间，桥上河里都是人，一片混乱。
就在这关系全军安危的时刻，毛泽东没有一丝一毫的慌张。他非常果断地向红三十一团下达了作战命令，要求军队立即出动，对敌人进行阻击，又让朱德组织另外两个营的兵力，全面投入战斗。然后，他迎着已过了河的继续往后跑的二十八团战士，不顾一切地向桥的方向走去，并抽出手枪，朝天放了一枪，随后竭尽全力地高声喊道：“不要往后跑！要消灭敌人！”直到这时正在奔跑的战士们才注意到，站在桥边高声呼唤他们的是全军的总指挥--毛委员。他们顿然醒悟，正在抢着过桥的战土停下了脚步；正在趟水过河的战士立在水里；已经过了河的战士也站住了。还有许多人掉过头来，举着枪，跟着高声喊了起来：“不要往后跑，要消灭敌人！”溃退完全被制止了，战士们转过身来，同追上来的敌人展开了厮杀。
从容镇定，临危不惧，是一个政治家所应具备的基本品质。在危急的时刻，领导者的泰然自若，对于稳定局势，安定人心，解除危难，都起着决定性的作用。毛泽东的所作所为，都证明了他在重大事件面前能处变不惊、遇乱不慌，表现出了一个领导者良好的自制性和遇事沉着冷静的素质。而这些素质，正是领导者理智思维的外在表现。这种冷静、果断不仅在于能够稳定自己的情绪，更重要的是可能会对社会产生深刻的影响，同时，又能给他人一种信念、一种力量。
第一，领导者的理智思维，可以创造一个良好的心理氛围，引导群体心理朝稳定、健康的方向发展。试想，训下战役的爆发，士兵纷纷溃退，如果没有毛泽东镇定自若的指挥，红军战士们在武器弹药都不足的情况下，就不可能拼死地抵抗敌人，以大无畏的精神夺回原来的阵地。毛泽东正是用他自己的行动，赢得了红军的信任和支持，并树立起自己的威信。在关键时刻，领导者的一句话、一个手势、一个眼神，都会给周围的人产生很大的影响。所以，领导者必须学会用理智的思维训练自己的行动，做任何事情，事先都必须经过周密的思考。反之，如果任凭感情的驱使，就会处处碰壁，给工作带来意想不到的危害。
第二，领导者的理智思维，可以使目标明确，计划周密，执行慎重。1946年2月10日，重庆各界举行庆祝政治协商会议顺利召开的庆祝大会，一群国民党特务突然蜂拥而至，大打出手，在会场捣乱，殴打参加集会的群众。周恩来得知后，立即赶到会场。这时，特务们马上围住周恩来，气势汹汹，大有行凶动武的架势。在这危急的时刻，为了确保周恩来的安全，警卫人员只好掏出手枪保卫在周恩来的周围。这时，周恩来清醒地意识到，如果让警卫们采取这样简单的做法对付特务的横行，尽管是出于防卫，也会使问题复杂化，从而给反动派进一步迫害革命者和进步人士制造借口。他严厉制止了警卫人员，严肃地说：“谁叫你们这样做？他们不讲理，我们就更要讲理！”周恩来所表现出来的冷静和理智，震慑住了这伙匪徒，他们立刻四散而去。孙子说：“主不可怒而兴师，将不可愠而致战。”说的就是兴兵打仗不可动感情的事。在危急险恶的情势之下，保持清醒的头脑，冷静地分析形势，做到“怒不变容”是使问题得到圆满解决、化险为夷的关键。其实，对正确目标的确定，是以对各种目标的理智认识为基础的。现实生活中，领导者对目标的选择态度，往往并不是决心不大，而是对其认识和研究得不够充分，对于各种可能性想得不够周全，在拿不定主意的时候就出现了犹豫不决或草率决断的非理智行为，结果在前进的道路上遇到不少事先不曾预料的困难和问题。因此，领导者要加强理智思维，考虑目标在实现过程中的各种困难和问题能否克服和解决。当然，把目标想得“天衣无缝”是不大可能的，但是考虑问题尽可能周全，少出问题，则是领导者进行理智思维所必要的。
一个合格的领导者，只有像毛泽东那样镇定自若，像周恩来那样理智、机敏、考虑周到，才能稳定大局，使目标更加顺利有效地实现，也只有这样，才能树立自身的威信，使下属信服。