领导的重视是实施知识管理获得成功的前提，如果领导不重视，知识管理就无法启动，更别说经费、人力支持。青啤的知识管理之所以能得到很好的贯彻执行，跟青啤领导人的重视和支持是分不开的。
另外，有些新信息技术解决方案并未成熟或并不符合企业本身的目标，如果企业一味地采用，那么知识管理的命运注定是失败的。再者，知识管理目标不明确，盲目实施，都会导致整个知识管理项目的失败。
初试啼声赢喝彩，知识管理助力青啤赢未来
据调查显示，全球财富500强公司中有55%已经处在建设其企业知识门户阶段，并且超过80%的公司认为其公司内部已经开展了知识管理实践活动。虽然如此，全球财富500强公司也有72%的CEO认为其知识并没有在全公司范围内得到普遍、充分的重复利用。由此而带来的损失，达到180亿美元。
可以看出，很多企业的知识管理水平参差不齐，谁能利用好知识管理这一平台，谁就有可能提高企业效益、降低成本，从而获得巨大的利润空间。因此，每一个有条件的企业都应该把握好机会，在知识管理的竞争中抢得先机。
从提出知识经营的口号至今，青啤KM知识管理体系已经得到逐步的完善、推广，不仅为青啤员工搭建了一个有效的学习、共享、实践的平台，更将对青啤国际化战略产生深远的影响。这种将标准化的工作方法通过知识沉淀、分享的形式在统一的平台进行推广，既是对企业积累的核心资源的传播与共享，又是提高企业工作效率、降低成本、培养全方位技术人才的重要渠道。
青啤公司KM发展规划里提到，KM旨在聚焦业务和职能，以E化为主线，打造集团一体化运营平台。这种通过自身的力量形成的技术、技能、经验等资源的良性循环和分享机制，无疑也为其他企业提供了一种全新的管理借鉴模式。随着近年来知识管理市场的逐步扩大和企业对知识管理重视程度的不断提高，知识管理正在成为企业信息化的热点。青啤在一大批具有远见卓识人才的引领下，经过没有硝烟的奥运营销和持续的体育营销战役，取得了行业内令人瞩目的成绩。青啤的国际知名度和市场占有率陡增，品牌也被赋予了“年轻化”的时代烙印。光环的背后，知识管理是幕后英雄。有了知识管理平台的开发和应用，青啤未来的路将走得更加稳健！
《卓越管理》2009年5月
7年从负债7000万到产值7亿元巨变的背后
——访山东临沂兴元投资发展集团董事长李树斗
山东临沂兴元投资发展集团的前身是临沂兴元煤业有限责任公司，2002年1月改制重组后，经过7年的发展，一举实现扭亏为盈，从负债7000余万元到2008年企业完成产值7亿元，实现利税1.2亿元。短短7年，实现了一个华美的转身。
巨变的背后发生了哪些故事？带着这个大大的问号，我们采访了董事长李树斗先生。
记 者：兴元煤业的前身是临沂矿务局塘崖煤矿，据我们了解，你于2001年1月被任命为该企业矿长兼党委书记时，面临的是一个资源接近枯竭、企业濒临倒闭的危局，可以说是受命于危难之时，可否向我们描述一下企业当时的真实情况？
李树斗：塘崖煤矿于1987年10月正式投产，投产时完成总投资3199.94万元。矿井年设计生产能力为20万吨，但由于受地质构造复杂、火成岩侵入严重、煤层赋存极不稳定等条件影响，投产后一直未能达到设计生产能力。更由于受煤炭资源几近枯竭、煤炭销售市场极度疲软、多种经营缺乏竞争力等诸多因素的影响，到2001年6月，实际负债总额达7423.39万元，负债率达126.33%。特别是企业员工士气低落，对未来没有信心，企业举步维艰。
记 者：知难而进，是不是当时你唯一的选择？
李树斗：的确如此。既然这副担子落在了我的肩上，我就要想尽一切办法，把员工的心凝聚起来，带领企业走出低谷。这对我无疑是一个巨大的挑战，但更是一份沉甸甸的责任。
改革是唯一的出路。企业沉疴已久，原有的机制很难使企业摆脱当时的困境。通过我们深入细致的调查研究和广泛的宣传发动，上上下下达成共识，决心改变企业机制，让企业获得重生的机会。根据国家关于加快国有企业改革发展的相关政策，我们于2001年4月8日向山东省煤炭工业局提出组建有限责任公司的申请并很快得到批准，之后顺利改制成为国有法人参股，企业工会社团法人控股的股份制企业。改制后，兴元煤业对煤矿资产实行租赁经营。2002年，塘崖煤矿被列入国家煤矿关闭破产“16.60”计划项目，至2004年破产终结，兴元煤业购置了塘崖煤矿的有效资产，接收安置了498名破产企业员工。自此企业轻装上阵，逐渐获得了新生。
记 者：改制的确会给企业带来生机，但发展的关键还是要为企业确立一个真正科学合理的商业模式，唯有此，企业才能逐渐培养起自己独特的核心竞争能力，才能在市场竞争中凸显自己的优势。
李树斗：是的。通过体制改革，各项资源得以有效重组，我们加快了产业结构调整的步伐，优化了产业结构。我们一开始就确立了走“煤、焦、电”一体化循环经济的产业发展格局。我们在煤矿原有主业的基础上，延长产业链，组建了临沂金兴焦电有限责任公司和控股了临沂腾源热电有限责任公司，使我们的产业格局形成了一个合理的内循环。
记 者：也就是说，从煤出发，进行同心圆扩张，是你们为自己量身定制的企业发展模式。“煤、焦、电”这三块在你们的整体格局中分别占有什么样的地位？
李树斗：煤虽是我们的基础，但由于储量有限，仅依托现有的资源状况未来再拓展的空间不大；焦炭和热电项目是我们目前成长最快，前景也最看好的，我们已经完成焦炭两期工程的建设，年生产能力为100万吨，其一级铸造焦的质量居全省榜首，产品供不应求；配套的12 000kW发电工程已经并网发电，电厂的发电动力来源于焦厂炼焦产生的余热，系无污染建设项目，在取得良好经济效益的同时也获得了很好的社会效益。未来我们还将优先把这两块做大做强，为公司的持续发展注入持续的动力。
记 者：率先垂范，以身作则是你们创业时的一条铁律，与7年前相比，企业的境况已经大为好转，现在你们还能不折不扣地做到这一点吗？
李树斗：我们对工作的热情和投入一直一以贯之，丝毫未减。为了加强煤矿安全生产，我们在国家尚未出台矿领导跟班制度的规定之前，就要求所有矿领导排班下井，坚持一班一领导，进行8小时现场巡查。只有领导干部深入第一线才能调度有方，同时也能鼓舞一线职工的士气。在我们公司还有一个不成文的规定：从我做起，所有公司领导不休节假日，即便离家只有几公里之遥，每月回家的次数也屈指可数。我们没有坚实的家底，所有美好的未来都需要我们一点点地去营造，如果不凭着这份干事业的奉献精神，企业就不可能在我们的手中发展壮大，那样我们会对不起更多的人。
记 者：知道来时的路的崎岖，才能更珍惜现在和未来。这种内驱力于企业而言是弥足珍贵的财富，也是造就企业凝聚力最直接的动力之源。
李树斗：我们的确背负了更多的责任和期待，这7年来企业逐渐凝聚起了越来越多的共识，形成了我们独特的企业文化和价值观，那就是上下同心，比奉献、比贡献。7年来，中层以上的领导干部保持了一个超稳定结构，企业员工对企业的认同感也与日俱增。
记 者：开源节流，对应经营管理，其实就是企业兴旺的不二法门。通过一体化循环经济的布局，应该说你们很好地解决了开源的问题。对于管理，你们又有什么独到之处？
李树斗：我们的管理主要是靠制度，我们集团的每一个成员单位，都要求做到精细化管理，不管你用什么，干什么活，都需要精确地量化。比方说，公司哪怕价格再低的材料费都是按规定考核的，具体都有细则，甚至包括员工的洗澡用水量问题，经过测算我们都制定出了科学的标准，超出公司规定的合理标准就要你自己掏钱。没有实施这个制度之前，公司一天需要烧四个锅炉的热水，而现在则减少了一半，节省下来的煤炭折算下来一年就很可观。同时我们还制定了严格的组织控制机制，公开地接受群众监督。另外，我们还取消了这个行业原有的工资二次分配做法，上级要直接对下属的工资负责，增加了分配的透明度，从而激发了职工的主人翁意识，客观上也让我们的各项管理制度得到全体员工很好的支持和维护。
记 者：如果说还有短板的话，你认为你们企业的短板在哪里？
李树斗：企业规模偏小，还没有形成强势的支柱产业，经营人才短缺，今后我们的工作重点是要把这些短板补上。
记 者：除此以外，对于未来，你还有什么样的期待·
李树斗：应该说，通过我们全体员工7年以来坚持不懈的努力，企业浴火重生，理清了发展思路，调准了产业布局，清楚了努力方向，夯实了发展基础，但我们依然保持着强烈的危机感和风险意识，因为这一阶段性的成果得之不易。做大做强是每一个企业人的梦想，但梦想的实现一定需要一支有共同价值观且又有能力的高素质人才团队。接下来我们更会加大力度注重内部员工的培训，给每一个可塑之才提供一个供他们历练和发挥聪明才智的平台，让他们尽快成长起来并承担更多责任，以适应我们企业更好、更快发展的需求。
《卓越管理》2009年6月
合并重组是企业做大、做强、做优的战略选择。从表面上看，企业重组是资本、技术、管理的融合，而从内涵上讲，则是彼此文化的融合与吸收。
企业在通过合并重组扩大规模的同时，文化之间的差异和矛盾会在相当大的程度上成为企业可持续发展的障碍。
相融相生，走出企业发展新天
——访红塔辽宁烟草有限公司总经理李德贤
2003年12月22日，由红塔集团与辽宁省烟草公司共同出资重组而成的红塔辽宁烟草有限责任公司（以下简称“红辽公司”）正式成立。这次重组可以说完成了企业发展史上的一次重要革命，让有着百年历史的原沈阳卷烟厂和营口卷烟厂焕发了青春的生机与活力。与2005年比，2008年红辽公司已实现税利25.1亿元，三年增长64%。在全球金融危机的大背景下，2009年共生产销售名优品牌46.6万箱（其中红塔山15.52万箱，红梅系列30.3万箱），生产销售人民大会堂5.4万箱，取得了销售收入同比增长13%，税利同比增长12%的新高。历数重组以来五个多年头的风雨与收获，总经理李德贤将其归结为融合构建新企业文化、积极推进整合、不断优化资源配置的结果。而他一再提及的“融入红塔，做大做强；依托红塔，做精做优”的发展思路，也不禁让我们联想起老子那句名言：“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后相随。”企业重组不正是持续走向“你中有我，我中有你”的过程吗？
记 者：随着国有经济布局的战略性结构调整，以市场为导向，以扩大企业规模和实现一体化经营为特征的企业重组、并购成为国企改革的重要一环。红辽公司的前身为沈阳卷烟厂和营口卷烟厂，都是有着百年历史的老厂，当时是在怎样的背景下选择了重组？
李德贤：一百年前，英美烟草公司在沈阳和营口相继建厂，可以说辽宁的烟草工业就从那时起步。新中国成立后，两厂是社会主义建设的先锋，为建设国家、强国富民做出了重要贡献。特别是改革开放以后，两厂几任班子解放思想、努力适应行业发展的要求，保持了辽宁烟草工业的持续发展。
但是，到了20世纪80年代末和90年代，受大环境和内部管理体制的双重影响，两厂进入了持续十几年的低迷时期：产品产不出、卖不动、库存积压、货款回笼困难。尽管两厂各有十几个牌号共二三十个规格的产品，但由于产品结构差、牌子杂，连续十几年完不成43.8万箱的生产计划。在这种背景下，重组取得了当时全体员工的一致共识，今天的事实也证明选择与红塔集团重组是辽宁烟草工业的正确选择。
记 者：成功重组的企业能够产生1+1>2的效应，促进资源向优势企业集中，在壮大公司实力的同时，成为企业扩大规模、提高效率、实现双赢的重要手段。但麦肯锡咨询针对公司重组做过的一次大规模调查显示，重组10年后只有近1/4的公司获得成功。红辽公司以百年老厂的身份接受重组，遇到了哪些困难？
李德贤：红辽公司下辖的沈阳卷烟厂和营口卷烟厂均有近百年的历史，百年企业如同百岁老人，饱览沧桑，阅尽人世，有着丰厚的文化积淀，也不乏鲜明的企业特性。与红塔集团重组之初，其所受到的冲击和震撼是前所未有的，首要的是在企业理念、企业精神、管理理念等人文层次上的巨大差异，加之人员素质、技术水平以及地域、市场等其他差别，使得三方的资源整合和文化融合盘根错节，困难重重。
当时从领导到行业内外的朋友，最关心的就是红辽公司能否实现平稳过渡，能否保持协调健康发展。五年中，广大员工的情感、心理、思绪确实承受着巨大压力，寻找新归宿的失落、彷徨时刻萦绕心头。
由此我们看到，企业重组从形式上看是资产的重组，根本上则是人的重组、文化的重组和观念的重组。重组后的各方能否实现深层次的融合，取决于组成新企业的人能否形成共同的价值观。
记 者：的确，某种程度上文化融合是企业重组成功的内在条件，文化冲突则是导致重组失败的重要因素。重组后的文化整合方式多种多样，关键是核心理念、企业精神、价值观的整合。在这方面具体做了哪些努力？
李德贤：首先是动员全体员工，让他们认识到企业间的资源整合和文化融合不可能一蹴而就，磨合过程是必然的，为此要有明晰的思路和足够的耐心。是行业改革让我们走到了一起，因此自重组之日起，就要同甘共苦、同舟共济。