五年来，我们不断发掘百年文化中的优秀成分，坚持以文化创新促进融合，提出了“尊重过去，求同存异，放眼长远，互谅互信，携手同心，共同发展”的指导原则，以重组后的三年作为磨合期，要求大家以平常心看待磨合过程中出现的矛盾和冲突。在企业文化理念的贯彻方面，我们着力做到“内化于心、外化于行”。一方面，加强宣讲和文化内训，使员工对企业文化核心理念有正确理解和高度认同。红辽公司是全体员工共同的家，不论是在岗的、内退的、离退休的，还是多元化企业的员工，都是这个家的成员。这个大家庭有自己的历史文化，有优点也有不足。作为家的一员，要爱心不改，建家不怠。由此，我们进一步以建设“家园文化”为目标，提炼出“诚信、创造、健康”的企业价值理念，以“内和外顺、日新行远”为企业精神，以“长青基业、和乐家园”为企业愿景，以“国家之利、社会之义、员工之福”为企业使命，以“共建共享、共同成长”为发展理念，以“有序、有为、有情”为管理理念，初步形成了有红辽公司特色的企业文化理念体系。
另一方面，多年来我们努力创造条件让更多的员工走出沈阳、营口，走进红塔集团，广泛交流，增加理解。2008年，围绕创业百年和组建五周年，我们开展了厂史、厂情教育，组织历史图片巡回展、员工诗歌散文朗诵会和《红塔辽宁烟草志》（沈阳卷）的发行仪式等一系列活动。通过这些活动，引导员工回顾企业百年发展历程，体会重组五年的发展成果，使广大员工回顾过去，展望未来，增强归属感、责任感和使命感，对企业发展充满信心。
此外，我们着力加大了在公益、慈善事业上的投入，从2003年12月22日红辽公司正式挂牌成立开始，先后开展了“人民大会堂诚信助学活动”“纪念抗战胜利60周年公益广场电影晚会”“送温暖、献爱心社会捐助活动”“援建希望小学暨价值观教育实践基地”等社会公益事业。就在前不久的12月2日，由我们捐赠的1065吨冬煤和200个书包、近万册书被送到了沈阳的康法、铁岭，还有省内的营口、锦州、葫芦岛、阜新、朝阳等11个城市贫困地区的38所希望小学。这些投入在回报社会的同时，也大大提高了企业文化的凝聚力和向心力。
记 者：一般来讲，履行社会责任是提升企业公信度和品牌知名度的方式之一，其效果主要体现在企业外部，即能够为企业树立良好形象，积累公众的好感与信任。如何将其作用于企业内部的文化建设？
李德贤：有些企业将社会责任看作付出与施舍，从而以各种理由选择逃避。但我认为，给予是一种幸福，社会责任不仅是每个公民应尽的义务，在尽义务的同时企业更享受到了来自社会的正向回馈与回报。我们通过一次次的送温暖、献爱心行动，让员工亲身体验依靠企业的跨越式发展回报家乡、回报公众的快乐，这对他们的内心更是一种净化和升华。
因此，我们更多的是将履行企业社会责任看作教育员工的方式之一。很多员工通过参与社会责任的履行，对自己身为一名“红辽人”而感到骄傲与自豪，增强了集体凝聚力；通过与扶贫对象的书信往来和深入接触，感受到自己现有生活与工作的来之不易，从而以一颗感恩的心去踏踏实实做事，勤勤恳恳做人。
记 者：除了文化整合，品牌整合也是企业发展的关键环节。通过品牌整合推动资源整合，可以促进产销顺畅，实现经济效益的大幅度增长。重组之前的红辽拥有一批历史悠久的自有品牌，但是目前有一些显然已经销声匿迹。这一选择的深层次原因是什么·
李德贤：品牌是企业文化的使者，是企业文化的精髓所在。作为百年老厂，红辽之前的很多老品牌，如大生产等均有着50多年的历史，很多员工把它们当成自己的孩子一般，有着深深的品牌情结，感情上难以割舍。但是市场竞争不能感情用事，十几年的时间，蓝翎、古瓷、大生产等产品在市场上总体的形势一直是“农村包围城市”，但就是进不了城市。为此，我们需要在重组的条件下，借助红塔集团的优势做大品牌。
重组以后，我们坚持“做精人民大会堂，做大红塔山，做稳红梅”的品牌发展思路，以培育骨干品牌为重点优化产品结构。2008年，公司进一步加大了“红塔山”品牌的培育力度，积极发挥名优品牌和辽宁市场两个优势，提高协同营销水平，实现了“红塔山”品牌在辽宁市场的快速增长。随着国家烟草专卖局“20+10”品牌策略的出台，卷烟牌号逐步减少，品牌集中度逐步提高，品牌竞争日趋激烈。为此我们加强了对星级客户的维护，加大了品牌培育和宣传推广力度，不仅使“红塔山”迅速成长，也令“人民大会堂”稳中有升。“红塔山”品牌的快速增长和“人民大会堂”品牌的持续成长，拉动了产品结构提升。目前，红辽的产品已经逐步占领了城市市场，公司的效益和市场占有情况日益好转。
同时，红塔集团向红辽公司输出的几个品牌，也在工艺标准、生产管理、细节管理等方面给红辽员工带来了全新的变化。红塔集团的企业精神、企业理念和规章制度等企业文化要素迅速为红辽公司员工所熟知和接受，并日渐改变着他们的思维观念和行为方式。品牌整合促进了文化整合，因此品牌的整合也可以看作文化整合的一部分。
记 者：看来经过这几年的融合，红辽公司已经得到了稳步的壮大与发展。在这种情况下，未来怎样看待与红塔集团之间的关系？
李德贤：早些时候我曾说过，红辽公司与红塔集团不是朋友和伙伴的关系，也不是简单的企业和股东的关系，而是局部与整体的关系，是血肉交融的一体。红辽公司是红塔集团的组成部分，是红塔集团的省外成员，这已经成为我们的共识，也成为红塔集团的共识，并为社会普遍认可。
五年前我们顺势而为实现了重组，以做大做强红塔品牌为己任，为红塔集团的改革发展和红塔品牌的成长做出了重要贡献。同时，我们借助红塔的品牌、技术、原料、资金等优势实现了持续协调发展，也品尝了做大与做强的甜头。这几年红辽公司能够始终保持平稳发展，承受着比高速增长的小企业更小的保增长的压力，正是由于深刻理解了“依托红塔做精做优”的内涵，正确把握了行业发展趋势的结果。
在当前形势下，借力而行、顺势而为具有更突出的现实意义。2009年伊始，金融危机、经济衰退对卷烟消费的影响已经有所表现，相对来说，“红塔山”“红梅”和“人民大会堂”比其他高端和高档卷烟受到影响要小一些。下一步，我们要进一步秉持“做精做优”的理念，着力确保“红塔山”的品质，不断提升“红塔山”的市场竞争力。同时在管理上向红塔看齐，特别是在生产、设备、工艺管理上与红塔实现全面对接。
未来的红辽公司不追求规模有多大，而追求高效率高质量的运行；不追求过快的发展速度，而追求管理精细化；不追求荣誉的光环，而追求全体员工的共同福祉。大与小是一种辩证的存在，只有虚心地“融小入大，以小见大”，才能实现双方的和谐发展。
《卓越管理》2009年12月
2010年1月，史诗电影《孔子》登上银幕。“天不生仲尼，万古如长夜”，孔子思想带给国人的影响不言而喻，而同时让人眼前一亮的，还有此次电影的独家拍摄赞助商——雷士照明。这次斥资过千万的赞助，让雷士照明借助《孔子》的全球号召力和影响力，加快了进军世界品牌的步伐。孟子曰：“观水有术，必观其澜。日月有明，容光必照焉。”在发布会后与吴长江总裁的一番面谈，让我们进一步理解了这个企业保持十年高速成长的深层次原因，对《孔子》的赞助恰恰反映了他们的价值取向——形成思想之光与科技之光的完美结合。
追随孔子 照亮世界
——访雷士照明总裁吴长江
风动草偃，上行下效
记 者：雷士照明斥资千万成为史诗电影《孔子》的独家拍摄赞助商，这一举动是否与你个人对儒家思想的偏爱有关？
吴长江：这部电影不是普通的娱乐性电影，我认为它的目的在于传播中国思想文化的精髓。2008年以来，中国凭借在金融危机中的突出表现赢得了国际政治和经济地位的提升，但我们还要看到，我们这个有五千多年悠久历史的古老国度在文化输出上还做得远远不够。好在逐渐有越来越多的人开始关注这个问题，比如孔子学院已经在全球开到了500多家。所以我认为这部电影在这个时候推出正是恰逢其时，而我们的赞助也并非单纯为了宣传自己，作为一个普通的中国人，一个本土企业，我们有这种感情，也有这个责任。
记 者：儒家思想是中国传统社会关于国家治理等一系列理念的发端源头。企业管理与国家治理具有一定的相通之处，在全球化的时代背景下，儒家思想对于企业家有哪些影响？对于企业管理又有哪些启发和教益？
吴长江：孔子思想之所以能够影响几千年的中国历史，在于它包含了许多经世致用的道理。对于企业家个人来讲，成功一定是先做人，“修身齐家治国平天下”，只有先把自身修炼好了，才能做好企业。在日常管理中，企业家传达的个性与企业在社会的评价是正相关的。对于员工、客户和上下游合作者，首先应强调彼此信任，在信任的基础上相互认同才能引发共鸣。
在企业管理层面，儒家思想主要影响企业文化的建设。中国企业和西方企业的管理理念不同，很大程度上与文化相关。西方推崇刚性管理，一切从制度出发。而雷士更多的是以人为本，强调柔性管理。我们注重企业文化的渗透效应，就像儒家思想一样，它经过两千多年的传承，早已融入了中国人的血液之中，正所谓“百姓日用而不知”。同样，在雷士内部的管理体系中，我们没有刻意地凸显制度的约束，而是强调企业不仅要在技术、产品、市场、资本等方面不断完善，更要形成有竞争力的人文优势，通过吸收与融合，使组织进行系统的提升和修正，以适应更加复杂多变的竞争环境，获得持续的发展空间。所以雷士倡导具有包容性和开放性的企业文化，强调团队协作，激励创新。
记 者：文化是一种软实力，好的企业文化能够最大限度地激发团队的凝聚力和创造力。以人为本是儒家思想首要提倡的理念之一，在雷士的内部管理中，具体哪些地方体现了这一原则？举例来说，包容性和开放性又体现在哪些方面？
吴长江：比如，在雷士，我连签字都可以授权。副总可以决定上千万的项目，这在其他企业非常少见。我本身是做技术的，但是现在我很少涉足研发。现在对于公司，我主要做四件事情：
一是规划。雷士明年要做哪些事情，朝什么方向发展，我今年都会事先打算，而不是等到年底才做考虑。二是资源整合。包括整合外部社会资源、政府资源，承担企业公民社会责任等等。我愿意通过参加论坛等活动广交朋友，通过交流传播雷士的理念，让人家认可我、接受我，更接受这个企业。三是大客户维护，走访经销商。这个过程更多的是情感维系而不是交易。四是高层的管理。我只管理企业的高层，每次回公司都给他们开会，与他们聊聊企业近况。
这四项工作基本上都是与人打交道。对于高管的选拔，我坚持人品第一，能力其次的原则。能力可以通过学习等机会提高，人品的好坏才是对企业发展至关重要的因素。再有就是对文化的认同，“道不同不相与谋”，每个人到雷士都不是过客，要认同并帮助宣传我们的理念，这样才能一起走得长远。事实上我们的中高层队伍也非常稳定，在这个行业里跳槽率是最低的。
智及仁守，和而不同
记 者：从1998年创业至今，雷士照明已走过了十多年的历程。现在回想起来，创业与守业最大的区别在哪里？有人说，从雷士照明这个企业，能够找到很多和儒家思想内涵一致的地方。能够取得今天的成就，你认为最主要的原因是什么？
吴长江：简单来说，创业是一种智慧，而守业是仁的体现。今天我们提倡建设和谐社会，和的思想就源自儒家。以雷士来说，我们在常规产品上的确有优势，但是在高新技术方面与某些国外的老牌企业仍存在一些差距，它们每年的研发投入很大，品牌也有上百年历史。怎么办？还是靠中国文化的维系。有些老外也来问我，雷士为什么成立时间这么短，却发展这么快，我想，做企业也是做人缘，人通路通。这跟西方不同，西方讲“生意就是生意”，但我们和合作伙伴之间不只是买卖关系。以经销商为例，从前经销商强调自身的物质利益，现在更重视开拓视野、提升自己、打造事业平台。基于这点，我们主动用文化的力量去影响他们、维系他们。
在这一点上也可以看出儒家文化与西方文化的作用不同，儒家的底蕴很深，更关注人安身立命的实际问题。在雷士，我们传播一种家庭文化，全国乃至全球的经销商都是朋友关系，有着家人一样的感情，大家在一起互相学习、互相交流，彼此关系都非常融洽。这一点在其他企业中也很少见，很多企业的经销商大会都是互相扯皮、画地为牢，甚至互相嫉妒、恶性竞争。而我们在全国各地开会，每个地方都有上百家供销商参加，彼此见面真的像亲人一样，没有妒忌和猜疑，有什么困难一起解决。所以我们对和的思想不是简单停留在纸面上，而是做到了活学活用。
言忠信，行笃敬
记 者：雷士在行业内率先导入品牌专卖模式和运营中心模式，这种创新模式在领导中国照明行业的品牌革命和渠道革命的同时，也获得了专家和业内人士的一致肯定。2006年以来，你们又先后引进软银、高盛等国际知名机构的投资，引发照明行业的资本革命。总体来说，雷士是一个给人感觉有人缘的企业，你认为它们主要看重了雷士哪些优势？雷士又是出于什么原因而采取了与它们的合作？
吴长江：我认为，要打造一个让人尊重的品牌，关键是让竞争对手接受并尊重你。在竞争中，有些企业跟不上形势掉队是自然的事，但不要去踩人家。
举个例子来说，一次我们在海外参加投标，同时竞争的还有一家国内的公司，我们因为规模更大、服务体系更加完善占了优势，但是价格也相对更高。而那个国家比较贫穷，需要首先考虑价格，所以当时我们有位区域经理就采取了一些我认为不够正当的手段，比如跟当地政府写信说对方的不好。我听说以后非常生气，我们的企业文化不允许这样，你可以说自己好，甚至告诉客户什么是好，但绝不能诋毁对手。于是我主动在第一时间向对方的老板道歉，说这个事情是我们的错，自己也狠狠地批评了手下。在这个问题上，我们宁愿项目不做，也得让社会接受，让竞争对手接受。