为了让整个亚洲事务更加紧密，2009年1月，位于江苏省昆山市的福伊特纸城成为了福伊特造纸亚洲区的总部，全新的管理委员会开始执掌福伊特造纸亚洲区。这对升任亚洲区总裁的刘明明来说是一个考验，也是一个机遇。福伊特造纸选择刘明明是因为：首先，高层的稳定对于整个团队的稳定异常重要，这个职位需要的是一个能够长期在这里做事的人；其次，这个人必须能够高度适应本土文化，熟悉中国乃至整个亚洲区的发展现状和未来趋势；最后，这个人要有很强的号召力和良好的沟通能力，能够容纳不同的文化，可以团结不同的人，让大家往一个方向走。
新的职位对刘明明也是一个很大的挑战。崇尚学无止境的刘明明发现，自己永远有需要学习的东西。两年前，她就开始攻读EMBA课程，经常和她的管理团队分享自己的经验，女性包容的特点让她站在一个高度，跳出原来的圈子，从整个亚洲乃至世界的视野来观看事态的发展，以便取得更大范围内的成功。
刘明明说：“成功有部分原因在于我更懂中国，同时也要感谢自己不服输的性格。危机需要你去主动直面它，而且越快越好。”在这个过程中，刘明明大胆放权、分享经验，利用团队智慧提高企业的应变和创新能力。有人说，这样把自己的理念和知识与团队分享，再放权给下属，容易把自己架空。但刘明明认为，从某种意义上说，给公司创造一个平台，也是给自己创造一个平台。她与她的管理团队团结一心，共同为公司的明天努力。这也让她有了更多的时间着眼宏观，为公司寻找新的增长点，通过慷慨的分享，实现了自身、公司和客户的共同成长。
引领未来，主动承担行业领袖责任
造纸是一门与国民经济具有较强正相关性的行业。受国际金融危机影响，中国造纸行业自2008年年底到2009年年初经历了产品库存积压严重、生产负增长、利润大幅下降等多重严峻考验。
2009年2月起，中国政府刺激经济增长的一系列措施使中国造纸业经历了一段曲折上升的时期。
2009年，中国造纸产量达到8500万吨，同比增长了10%，在经过年初几个月的负增长和个位数增长之后，至8月份，中国造纸产量同比增长率首次超过两位数，达到18.82%。以此为标志，中国纸业已度过最困难时期，进入一个战略制胜的新时代。在此时期，原料成本与产品价格的博弈、先进装备与性能价格的博弈成为行业发展的关键所在。
谈到福伊特给中国造纸业带来的变化，刘明明认为更多是行业责任的提倡和管理经验的分享。其中，她与客户谈论最多的就是中国造纸行业的环保问题，而环保不单是中国造纸业的问题，也是全球性的话题。
2007年6月，国务院发布的《节能减排综合性工作方案》中明确规定，“十一五”期间淘汰落后造纸产能650万吨。主要淘汰年产3.4万吨以下草浆生产装置、年产1.7万吨以下化学制浆生产线、不达标的年产1万吨以下以废纸为原料的纸厂。随着这一政策的实施，大批低产能、高污染的中小型造纸企业因无力承担达标排放增加废水回收装置和废弃物处理装置的支出而被迫退出市场或被强制关停。同年10月，发改委颁布的《造纸产业发展政策》对新建、扩建制浆造纸项目单条生产线的起始规模作了明确规定，再次提高环保标准。而2008年8月1日正式执行的新《制浆造纸工业水污染物排放标准》，则使得一批中小纸厂由于普遍缺乏符合新标准的处理能力，为求生存而不得不追加环保投资，最终推高行业平均成本和纸价的上涨，大型纸厂则从中获取更多利润。
从这一连串的政策制定中，可以想见设备升级对于中国造纸行业企业发展的重要作用。而目前中国造纸企业主要采用的设备中，高端设备主要来自德国、芬兰和奥地利；中档设备则以日本和我国台湾省生产的为主。以福伊特为例，由于其特点是主打高端，高昂的价格难免令一些中小企业望而却步。
为此，刘明明提出在不降低技术标准的前提下，通过降低内部管理成本来降低客户的投资成本，帮助行业内的一些中小企业淘汰落后设备。在采访中，她一再强调：“我们的价格就是客户的成本，福伊特的目标——‘德国标准，中国制造’追求的是‘卖一点，精一点’，通过价格的合理化保障客户的收益最大化。”
事实上，对设备的投入显示了企业对未来的着眼点。购买便宜的设备未必经济，企业多花一些钱购买设备不会垮掉，但今天少花了这笔钱，未来就有可能被迫停产乃至死掉。曾经，中国一批中小纸厂只顾眼前利益，忽视水处理设备的购置，现在这样的企业越来越少了。而福伊特始终重视环保技术的发展，从环保角度帮助客户尽可能多地节省原材料、降低能耗的做法，也使其得到了越来越多企业的认可。
在关注中小企业的同时，刘明明也致力于通过福伊特纸机的推广，引领一些大企业更加关注市场趋势，理性投资，注重管理框架、员工培训的提升。某些企业虽然购置了先进的造纸设备，但并没有很好利用，进口设备与人员素质差还是比较普遍的矛盾。
刘明明建议总部将“同一平台”这一在欧洲最为成功的生产线模式在中国地区推广，提高了中国市场在福伊特全球战略中的地位。事实证明她的判断是正确的，目前已有超过18条的“同一平台概念”生产线在中国运营。同时，福伊特进一步又推出了“整厂总包方案”，针对影响造纸流程的设计、采购和安装提供指导服务，帮助客户提高效率、降低风险，提高成本效益优势。
不仅如此，作为一家拥有上百年历史的家族企业，福伊特在企业文化、企业管理层面有很多自己独特的一面，这也是刘明明乐于与国内企业分享的话题之一。
中国的民营企业中，家族企业占据着较大的比例，是中国经济和社会发展不可或缺的一员。如何帮助中国的家族企业健康成长、基业长青，她提出需要做到长远地考虑问题，其中履行专业化管理是不可跳过的一环。而在福伊特的亚洲区客户中，玖龙纸业、金光集团等也都有着家族企业的背景，只要有机会，刘明明就会把福伊特的经验与之分享。用她的话说，大家之间的关系已经不仅仅是设备而已，还包括管理经验的分享与交流。
在本次采访的最后，刘明明说，自己之所以能够在福伊特工作十几年，是因为已经被这个企业的文化深深打动。进一步地，她将自己所面对的主要对象描述成一个“生态圈”，其中包括德国总部、目标市场客户、现有竞争对手以及潜在竞争对手，而她在其中有维护并主动引导这个“生态圈”健康成长的责任和义务，要依靠大智慧、大胸襟去系统思考、长远布局。显然，这些都考验着一个领导者的直觉和包容能力。不可否认，从超越自我到主动分享，刘明明在自己的职业生涯中实现了个人管理风格的转型，在跨国企业中塑造了独具中国女性特色的管理魅力；而积极承担和履行企业公民责任，致力于带动行业共同成长，则体现了福伊特在步入辉煌的时刻，能根据角色需求即时转换的行业领导者风范。
《卓越管理》2010年3月
（本文与刘涵予合作）
志做中国啤酒市场的年轻王者
——专访金星啤酒集团有限公司董事长张铁山
作为中国啤酒行业快速前进的参与者同时也是见证者，张铁山已经投身啤酒行业整整25年。凭着对啤酒行业的专注和默默耕耘，他所领导下的河南金星啤酒集团有限公司目前已经成长为中西部啤酒行业第一品牌，在10个省份拥有18家分公司，年销量为200万吨，产销量位居全国四大啤酒生产商之列。
近日，张铁山在接受本刊记者专访时表示，金星啤酒现正面临着严峻的市场考验，强敌环伺，但金星不会被动防御，主动进攻会成为金星未来一个重要的战略举措。在已经立足中部、谋局西南、放眼东盟市场的基础上，未来的金星啤酒会着重打造一个全国性品牌，实现品牌由区域到全国的蜕变，志在成为中国啤酒市场的年轻王者。
张铁山还透露，金星啤酒计划在年底之前完成对企业的改制工作，进而为公司上市打好基础。“我们未来一定是要上市的，因为上市可以让一个企业变得更加规范。而上主板市场是我们首要的选择。”张铁山说。
平民英雄，引领中西部啤酒市场
记 者：经过25年的持续发展，金星取得的成绩有目共睹，但与业内强势品牌相比，金星在国内消费者的心目中离一个全国品牌还相距甚远，对此问题，你怎么看？
张铁山：是的。今天的金星虽已经发展到18个分公司，布局了河南、山西、陕西、甘肃、云南、贵州等生产基地，构筑了完善的全国营销网络，年产销啤酒达到200万吨，成为华润、青岛、燕京之后的中国啤酒四强，但客观地说，金星仍然属于国内啤酒行业第二梯队的领军者，与第一集团中的知名啤酒品牌尚有不小的差距，这也正是我们今后努力做好工作的动力所在。
记 者：据我们所知，金星啤酒诞生于中原腹地河南，即便是在成长为河南省第一品牌之前，也曾经历过艰苦卓绝的市场洗礼。
张铁山：可以说，金星的每一点进步都浸泡着我们所有金星人的努力。1986年，金星走出濒临倒闭的阴影准备大踏步前进的时候遭遇了本土的另一支啤酒新锐——奥克啤酒。在那个年代，竞争手段单一，大都以价格战为主，在郑州市场经过一番激烈的“巷战”之后，我们决定实施迂回战略，让金星啤酒下乡，开拓更广阔的生存空间，通过“农村包围城市”，再图大业。因为啤酒下乡，在当时不仅利润要高于郑州市场，更重要的是我们获得了更大范围的消费者认同。在此后的几年里，金星啤酒销量大增，竞争对手被我们一点点甩在了身后，由此我们开始逐步称雄河南市场。之后开始大胆布局全国，完成全国市场布局。我们在2006年又推出进军中高端市场的“新一代”系列产品，开始从上打压竞争对手利润最为丰厚的中高端产品。到现在金星不但巩固了河南第一品牌的地位，并且河南市场也成为金星啤酒全国的样板市场。
记 者：在河南市场，金星啤酒1998年的市场占有率已达到40%，而当时另外几大啤酒巨头还没有大举进入中原市场，作为区域市场王者，为什么没有继续扩大市场占有率，而是选择走出去？
张铁山：1998年，金星集团实施“走出去”战略，开始对外扩张，其原因有两个：第一，金星啤酒当时在河南市场占有率达到40%以上，郑州市场更是达到70%以上，对于一个区域性品牌，单一布局成为限制金星继续向上发展的瓶颈，金星亟须开拓出新的市场；第二，河南地区啤酒品牌的盈利能力本来就偏低，金星啤酒一直走的是平民化路线，扮演着平民英雄的角色，而随着竞争的加剧，市场被日益分割，金星有必要走出去寻求另一片蓝海。
记 者：走出去是一个很有战略眼光的选择，但向哪里去是不是变得很关键？
张铁山：的确如此。我们走出去的战略定位是“避强就弱”，也就是说选择几大啤酒巨头没有布局的市场，在那些近乎空白或者说竞争不是很激烈的市场上立足才是保障我们这一战略成功的关键所在。所以我们一开始选择了贵州安顺市。但当时在我宣布的时候，其实有很多人都在质疑，甚至不乏反对者。他们觉得，安顺地区啤酒消费水平极低，人均消费量不及全国平均水平的十分之一，在这样一个几乎被中国啤酒遗忘的地方设厂风险很大。而我觉得这恰恰是一个机遇。
事实也证明进军贵州市场是明智之举。投资安顺，仅仅在一年时间里，金星就成为贵州省第一啤酒品牌，这给我们带来了可观的利润回报。此后，以安顺模式的成功为模板，复制出山西、陕西、云南、河南等多个分公司，我们围绕着“建设一个、准备一个、考察一个”的原则不断壮大自己的版图。从1998年到现在，金星已经由一个不太知名的地方啤酒企业跻身为中国啤酒行业四强。正是这步棋，让金星在“列强”盘踞的东部和西部由北向南撕开了一个缺口，成为国内啤酒业三足鼎立之外的另一极，也为金星在中西部树立霸主地位开了个好头。
记 者：宏观布局让金星找到了正确的前进方向，但在微观操作层面，作为一个外来品牌，金星啤酒又是如何击退本地品牌的挤压和排斥的？
张铁山：20年前我就说过，做啤酒最先要解决的是质量问题，如果质量不过关，企业只有死路一条。金星之所以能取得这样的成绩，这都与我们对质量的一贯坚持密不可分。作为中国大众啤酒市场的主导者，金星一直都在强调本身产品的质量。在我们眼里，好啤酒的标准只有一个，那就是让消费者满意，让消费者放心。为了达到这个标准，我们的团队从来没有停止过在工艺上寻求突破和创新，至臻至纯的新鲜口感得到广大消费者好评，从而让金星的产品更具有竞争力，不惧怕任何一家竞争对手的挑战。此外，得当的营销策略、稳定的经销商队伍以及不断创新的营销模式都是金星在各地市场胜出当地原有品牌的有力武器。
品牌提升，让金星闪耀中国
记 者：品牌营销大行其道的今天，打造强势品牌成为每个企业的终极愿景。金星啤酒在品牌塑造上有怎样的思路？
张铁山：金星从建厂一直到今天，我们已经在全国建立了18家啤酒分公司，产能也达到200万吨，这个数字看起来似乎不错，但仍与国际乃至国内几家啤酒巨头差距很大。原因何在？我们的落后不仅表现在产能上，关键是品牌的差距。以前我经常说，金星的目标是造一条大船，越大越好，但现在我觉得，“量”并不是竞争取胜的最佳法宝。所以，金星在2006年以后开始调整思路，逐步停下“跑马圈地”的做法，进而把重点转向内部，在企业品牌塑造、品牌营销以及内部管理上多下工夫，在一个时期内，金星的品牌形象和知名度都有了很大提升。
记 者：金星过去在品牌形象塑造上，也选择了寻找品牌形象代言人的方式，但我们发现，一是产品与代言人的契合度不是很强，二是形象代言人频繁更换使得消费者跟不上或者无法参透企业的真实诉求。这中间你们是不是有值得总结的地方？