不谋全局者不足以谋一域
记 者：能够笑傲危机，完全倚仗企业的底气。据我了解，中海大连公司一直是中海集团下属的十几家全资子公司中综合表现最为卓越的企业之一，你从2003年担任总经理已经八年，这期间你最大的感受是什么？
隋 军：看着企业由小变大、由弱到强，作为这个团队的负责人，我首先是欣慰，其次是感觉没有辜负集团领导对我和整个班子的培养与信任。
记 者：中海大连公司已从当年的区区数十人、偏于一城一地、名不见经传的小公司，发展到目前在东北全境下设18个分公司或办事处、麾下数千人、占据东北内贸集装箱市场70%市场份额，稳居东北地区集装箱货物出运“老大”的地位， 你觉得是什么成就了你们？
隋 军：当然首先是中国经济快速发展的现实成就了中国航运业，我们赶上了一个最好的时代；再者是中海决策层的高瞻远瞩和战略布局使得我们有了得以施展的舞台，布子大连，胸怀东北；作为践行者，我们能够脚踏实地、兢兢业业地去开疆拓土，才使得我们在今天整个东北市场上具备了明显的竞争优势。
记 者：作为拓荒者，到底你们祭出了哪些利器·
隋 军：不谋全局者不足以谋一域。大连是整个东北地区最佳的出海口，占有无与伦比的地缘优势，但仅靠这一点是不够的。从我上任的第一天起，我就把深挖整个东北腹地市场作为我们工作的重中之重。第一是明确发展方向，围绕中海的核心竞争力，创造性地制定出了以航运物流为核心的发展方向。同时结合东北老工业基地振兴和大连东北亚国际航运中心建设的社会实际，确立了要在石化物流、钢铁物流、粮食物流、汽车物流、深加工产品物流等各个领域有所突破、有所建树。第二是找准实现路径，通过构建最优化的网络和陆海联运体系来实现运转效能的最大化。比如我们最先开展东北内陆点集装箱中转站建设，将口岸服务前移到内陆网点；创新仓储配送方式，延伸航运物流的陆上服务，建立了东北区域梯级配送体系；同时坚持把海铁联运作为物流陆上延伸服务的主动脉，把内陆网点作为物流发展强大的后方资源，不断加快内陆网点发展和建设的力度等。第三是做好保障支持体系建设，以搭建一流的信息平台来强化竞争力。
记 者：多管齐下开新局。以上举措的实施无疑为中海大连在东北大展宏图夯实了基础，但仅有硬件完备精良这一个条件是不能保证打胜仗的，企业在软实力建设上是不是也有独到之处？
隋 军：的确。目标明确了，条件具备了，关键是靠人去执行。拥有一支什么样的人才队伍，是否有足够优秀的企业文化作支撑才是无往而不胜的关键所在。所以我们一直很重视培养一流的人才队伍。一是把持续学习作为企业的立足之本，每年培训多达近百次。同时还选送优秀业务骨干到各大院校和机构去深造，从而保证我们的队伍肌体能源源不断地从外部获得养分，在促进员工成长的同时，也带动了企业的成长。二是把创建一流的企业文化作为企业矢志不移的追求。通过开展“树新风、创一流”等一系列活动，使干部和员工对人生价值观、对工作的主动性有了新的认识，企业的凝聚力、向心力、战斗力变得越来越强。
客户的需求是我们前行的不竭动力之源
记 者：据我了解，大客户营销战略的强力推进和实施是中海大连公司能在同业内长久称雄东北市场的关键。请问，你们是怎么做到的？
隋 军：客户是箱量的生命之源，没有一批稳定的、有实力的大客户作保障，我们在市场上的任何雄心和企图都是不可能实现的。首先基于对中海品牌和实力的充分自信，即我们有能力完成好客户交办给我们的一切业务；其次我们针对我们所处的整个东北市场做足了功课，通过缜密的市场调查分析，找到了可以供我们腾挪的市场缝隙；第三是通过科学的管理手段和强有力的软硬件配套系统，能为客户提供出性价比最好的最优物流解决方案；再加之我们行之有效的人性化的周密细致服务，最终走出了一条赢得更多客户，特别是区内大客户青睐的道路。
记 者：在哪些行业和领域你们斩获最丰？可否举例说明？
隋 军：客观地讲，我们在东北市场所有领域应该都表现不俗。如钢铁物流：与鞍钢的合作不断向纵深发展且潜力巨大，特别是在其进口设备、沿海钢材“散改集”、物流园区合作方面收获颇丰，与本钢在进口矿砂及国内运输方面的合作也颇有建树；粮食物流：抓住东北是粮食盛产地的有利条件，成功运作了中储粮调拨、轮换、贸易合作以及中粮集团粮食深加工产品等项目的合作；汽车物流：在运作沈阳金杯、丹东黄海后，又成功合作了中国一汽进口CKD件和整车出运以及哈飞的整车出运等物流项目；石化物流：代表大客户为中石油、大庆石化、大连石化、吉化等，特别是与中石油的合作，改变了其以往的散货、铁路运输模式，节省了成本，提高了效率，深得客户的赞许。
记 者：用星光熠熠来形容你们的大客户群体，应该说是恰如其分。但真正赢得这些大客户的青睐，对你们而言是不是也付出了很多？
隋 军：大客户营销应该说是我们中海大连最可以与外人道的一个亮点，目前我们已经形成了一个比较成熟的系统，前期我们也经过了很多的努力与探索，但主要是源于我们持之以恒的努力。对此，我有这样一个体会：能够在复杂的局面下，找到一个把事情做简单化的方法，然后把这个变得简单的事情坚持不懈地做下去，我想离成功也就不远了。
记 者：我是不是可以这样理解，你们是站在客户的立场上，去真正了解他们的需求，然后提出最优化的物流解决方案，通过为客户创造价值最终赢得了客户的心？
隋 军：对。满足客户的需求是我们矢志追求的目标。打铁还得自身硬，这就要求我们首先在整体筹划、具体操作、全程服务等各方面要优于竞争对手；其次还要善于整合中海内外部一切可以借助的资源去强化我们的综合服务能力；第三我们还要针对客户需求的实际去创新我们的工艺水平和服务手段，以求真正让客户感觉到与我们合作放心、称心、舒心。
记 者：与这些品牌大客户的合作，客观上应该也起到了提升中海在整个东北地区品牌知名度和美誉度的作用。
隋 军：中海与这些大客户的合作，可以说是相得益彰。对中海大连来讲，只有不断地“找高手下棋”，我们自身的技艺和素质才能持续提高。同时，我们也不断地鞭策自己，因为客户在进步，需求也在变化。客户这种不断变化的需求是真正推动我们前进的不竭动力之源。大客户营销作为我们的一项战略举措，我们会一以贯之地推行下去，在与他们越来越深入、越来越紧密的合作中，一同进步！
《卓越管理》2011年1月
共创幸福的消费世界
——访富基融通科技有限公司总裁杨德宏
过去的一年，是疾走在创新和变革路上的eFuture（富基融通科技有限公司）的重塑之年。执着于“共创幸福的消费世界”的崭新企业愿景，从坚守大客户模式的“一条大道”，逐步走出了通向二、三级市场和联手淘宝、京东拓宽互联网络信息化的两条新路。eFuture的递进创新之路越走越宽。
“我们希望能通过eFuture的技术应用，通过更优化的IT方式，给消费者进行诸如商品展现、商品选择、商品购买等丰富有趣的购物体验，让人们在购物过程中，有种类似参加展览会的感觉，真切地让人们感觉消费是一种幸福的体验，是一个幸福的过程。”
——eFuture 总裁杨德宏
大客户与我们同行
记 者：eFuture在自己所处的零售软件服务商领域内目前处于一个什么样的地位？
杨德宏：我们在国内同行中可以说是领军企业，在亚洲同领域内也算得上是最大的企业之一，因为很少有把零售软件做这么大规模的公司。eFuture不仅专注于供应链前端解决方案和电子服务，而且也在不断完善核心软件业务和相关增值服务。这些年来，eFuture已经成功帮助多家全球和本地区领袖客户在中国市场取得了极大的成功。
客观来讲，在流通行业eFuture具有很高的知名度与影响力。但是要按照软件公司这个衡量标准来讲，我们与SAP、用友这些公司相比，在品牌提升方面还有一定差距。
记 者：在国内的市场份额上，eFuture能占到多少？
杨德宏：我们要看客户，因为中国的市场太大。如果算总的市场，我们任何一家企业都没占多少，可能10%的份额都不到。但是要按照服务的大客户计算，eFuture的占比可以达到50%～60%的样子，因为我们的大部分客户都属于国内500强企业，都享受我们提供的IT服务。
记 者：据说，像苏宁这样的大型连锁销售企业也是你们的忠实客户？
杨德宏：是的。除了苏宁，王府井、燕莎、京客隆、天客隆这些大型连锁超市，基本都与我们建立了很好的合作关系。还有山东的银座、家家悦，广州的华润等，都与我们签约并成为我们产品和服务的忠实用户。目前，eFuture品牌产品已经涉及百货、购物中心、物流、超市、专营专卖、快消品分销、电子商城等七大细分领域，为客户提供IT信息化咨询、解决方案落地实施和后续升级、服务等。截至目前，我们在全国已拥有客户445家，其中，中国百强零售企业客户33家，中国超市行业百强客户23家，中国百货和购物中心80强标杆客户28家，世界级消费和零售客户20家左右。
记 者：eFuture2010年的销售额大概是多少？呈现出怎样的增长性？
杨德宏：我们2010年的销售额现在还不能对外公布，必须等审计报告出来之后才算数，但业绩增长性是很好的。和2009年对比，2010年合同额增长约为60%以上，收款额的涨幅在40%以上。其实从增长性来讲，我们并不太担心。因为现在我们不缺合同和单子，我们欠缺的是怎么把自己的实施能力提升起来，提高实施质量。现在中国市场非常大，新生公司在与日俱增，竞争在逐日加剧，尤其是二、三级市场对我们的实施成本造成很大压力，而未来二、三级市场将是我们的一个战略主攻点。
记 者：据我了解，eFuture跟淘宝网也有大动作，这应该算是eFuture拓展互联网零售商客户领域的新收获吗？您怎么看待这次合作？
杨德宏：2010年我们在不断地做新项目，其中就有与淘宝网、京东商城的合作。其实，与传统零售商相比，与互联网公司合作的风险相对较大，但我们最终还是决定跟淘宝建立合作，主要因为我们有自己的长远打算。第一，淘宝是个全新的零售业态，属于一种新的客户形态，符合未来的发展趋势。通过这次合作，我希望我们的员工能去学习、去接触、去体验，以便将来能更好服务于我们新增的新型业态客户。第二，我也很在意合作客户的品牌，eFuture跟淘宝网合作，对提升eFuture在整个新型的零售业态市场的品牌影响力是非常重要的。
探路二、三级市场
记 者：的确，大客户对于企业来说可能是最好的选择，但潜在的长尾市场更不能被忽视。下一步eFuture在二、三级市场有什么样的崭新布局和策略？
杨德宏：为了降低二、三级市场对我们实施成本造成的压力，eFuture已于2011年开始在全国范围内计划新增10个办事处、20个服务站，增加对二、三级市场服务的渗透和下沉能力。每个办事处大概有20～30人的团队配置。目前为止，我们已经在全国的核心城市成功建立20余家了。
记 者:布局二、三级市场，eFuture团队的服务实施效果如何？
杨德宏：截至2011年，我们签下最大的项目是海尔集团，是2010年二三月份签署合同开始合作的。eFuture主要为海尔提供全国5000多家门店的管理软件服务。在国内要走向二、三级市场的话，尤其要利用好家电下乡这个政策机缘，这是eFuture进军二、三级市场的一个主要切入点。今后，在我们成功完成海尔项目的基础上——基本来讲，这个项目我可以说80%是成功了——未来eFuture开拓二、三级市场的战略就可以基本定型，也就是说我们将成功找到一种适合国内二、三级市场的有效推广模式。
记 者：在市场开拓过程中，任何形式的推广都会险阻重重，eFuture也一定遇到过很多困难。
杨德宏：非常难。就拿海尔来说，在我们上线的5000家门店里面，很多都是县级的，甚至深入到乡级门店的都有不少，怎么去为它们提供服务？完全靠我们自己的网络，根本没办法做。于是我们就跟中国电信达成合作，因为现在电信系统最发达，网络覆盖面最宽。通过中国电信，我们把eFuture的品牌和服务传播送达到县里、乡里、村里，并使之变为可能。下一步，我们还计划与一些合作伙伴共同进行基于网络覆盖的建设，以求建立起更宽广的服务联盟，因为光靠eFuture单一构建辐射全国的服务网络是一件几乎不可能完成的任务。在有了这些有益的探索之后，沿着这个模式去扩展，最终，我们实现二、三级市场未来的战略将变得容易且清晰起来。
记 者：服务在eFuture整个经营范畴中的地位似乎越加重要起来，您能就此谈谈吗？
杨德宏：现在我们的业务基本形态是服务和软件销售各占一半。但是，我们更希望服务的种类不断加大、不断完善，因为软件在中国不值钱，软件商主要是靠服务来实现自身的增值。这些年，eFuture也在逐步健全和完善原有的服务体系，现在显得更加迫切。我们面临的更多挑战是来自二、三级市场的服务。二、三级市场中小客户增多之后，他们需要更多元、更发散的服务。所以从战略上讲，要占领二、三级市场，在实施过程中，eFuture就亟须花大力来健全自身的服务体系。
重塑eFuture文化基因
记 者：在中国这个激烈的市场竞争环境中，企业挖人的现象很普遍，而这也是个固性的难题。eFuture是否也存在人才流失的问题？
杨德宏：当然有的。有些企业会用两倍、三倍工资来挖人，甚至是整体撬走，让你一点招都没有。北京的人才看上去是多，但是你真正培养好了，被挖的可能性更多。如果做企业，人才问题总是要面临的。如何保障？每个企业得有自己一套方法。老板们应从企业文化建设入手，不能光从一个坐标来考虑留住员工。就是说，企业对员工一定要有多方位的吸引力才对。
记 者：企业文化的构建需要纵轴，也还得有横轴，您认为eFuture典型的企业文化特质是什么？