像曲女士这样把工作准备到位，就会少许多突发性事件，工作就会变得有条理、有秩序，不会整天忙于应付，也不会出现工作拖延的状况。
但是能够这样理智工作的人并不多，特别是在支行长这个位置上，整天事务缠身就更难以做到，这就需要支行长工作思路的整理和工作方法的改善。
按时或提前完成工作任务，是一个支行长必备的能力和素质。
要有针对性地处理好导致工作拖延的问题，要像曲女士一样抓住主要矛盾，按照工作规律处事，形成独特的工作节奏和秩序，这样就不会出现工作忙乱的问题，当然也就不会“给人家耽误事儿”。
履行岗位“信用承诺”
当一个人走上支行长的岗位，就意味着对岗位作出了承诺，这种承诺虽然不是法律文书式的，但是这种承诺更重大、更郑重。
相信每个参与竞聘支行长岗位的人的初衷都是想把工作做好，即使没有书面的岗位承诺，他们的心里也会有一个令自己激情澎湃的责任承诺。
但是当真正履行这些承诺时，情况可能就会是另一个样子。它与自己的初衷会有一定的距离，甚至大相径庭。特别是当工作遇到困难和挫折的时候，最初的承诺就会变得虚弱起来，甚至唤不起当初的激情。
当上级交给的工作任务没有完成时，有的人第一时间想到的不是自己应该负起什么样的责任，而是急着在客观环境和条件上作文章。
有的人因为难以完成过去作出的承诺，于是夸大那些困难，为自己没有履行承诺寻找借口。
还有的人不仅忘记了当初自己庄严的承诺，而且还企图夸大别人的过错，推卸自己的责任。
这些都是不能遵守“信用承诺”的表现，一个好的支行长绝不会这样。
走上支行长这个岗位，就意味着必须无条件地为支行的一切负责。即使在这个支行发生的某些事情与你无关，但在责任分配上，仍然有你的一份。
所以，人们常说，支行长上岗是带着头脑和肩膀来的，不仅要用头脑管理，还要用肩膀担起责任。假如走上岗位之后就把誓言和责任丢在脑后，这样的人不可能成为优秀的支行长。
银行是信用经营者，支行长如果不能履行自己的承诺，那么在社会、客户、上级、员工中就会信誉扫地，更不要说做出成绩来了。切实履行自己对岗位的“信用承诺”是一个支行长的基本职责所在。
优秀的支行长不仅会努力践行自己的岗位承诺，还会不断为自己的承诺增加新的内涵，扩充新的内容。
从改变自己开始
安先生被派到一家业绩一直比较落后的支行任行长。领导找他谈话时希望他能够尽快改善这个支行的管理状况，改变其落后面貌。
他没有多说什么，只是表示自己将按照职责的要求做一个称职的支行长，带领全体员工尽快赶上来，不辜负领导的期望。
一上任，他就发现这个支行在管理中的各种问题：人心浮动，纪律涣散，内部关系紧张，市场营销乏力，各项工作开展困难重重等。
在第一次与员工的见面会上，他就郑重地表示自己要首先做出成绩来，给大家一个交代，要对得起他的职责和良心。
从表面上看，安先生并不是那种大刀阔斧的人，他做事慢条斯理，讲究标准和规则，而且他很少批评员工，总是面带微笑，乐于倾听别人的意见。
对于他来这个支行任职，两位副支行长并不看好。他们认为好几茬支行长都没有把这个支行弄好，他的本事也并不比前几任强。
但是，结果却出乎他们的意料。
安先生决定从上班考勤和业务差错抓起。他经过与大家讨论后确定，凡是员工没有按规定上下班，业务出现差错，他都跟员工一样受罚。
规定出台后，大家并没有当真。可是每一次出现类似的问题，安先生都真的拿出与员工一样的钱来作为罚款，并在员工会上作深刻的检讨，承担自己的责任。
大家一看支行长这样，果然都有所收敛，但是仍然有大大小小的问题出现。安先生并没有责备大家，仍然坚决执行已定的制度。
一个月下来，安先生的工资大部分都交了罚款，这下大家坐不住了。仍有类似错误出现的员工，主动找到安先生作出深刻的检讨，表示一定会管好自己，绝不会再出错误。
后来，再有人出现什么错误，不用安先生说，大家就会提出批评，个别屡犯错误的就会遭到大家的围攻，怪他给支行长找麻烦。
在不知不觉中，大家的思想和行为都出现了意想不到的变化，都争着为怎样把支行工作做好尽心出力。很快，全行各项工作都有了起色。
一年很快就过去了，年终考核时，安先生所在的支行已经达到了中等偏上的水平，上级行对安先生的工作给予了充分的肯定。
安先生在管理上好像没有什么特别之处，但是在自己身上下手狠一点又是非常特别之处，这是一般人不容易做到的。
如果安先生还是用制度约束的“狠”办法，员工自觉买账的可能性反而不大。
但是他反过来拿自己开刀，先对自己“狠”起来，结果就变成了最能服众的好办法。
能兑现自己承诺的人，才能更有效地办事。
安先生在自己利益受损的情况下仍能坚持下来，这是他的管理方法最终取得成功的关键。
员工并不难管理，难在管理者能不能管住自己，能不能信守承诺。
想做优秀的支行长，就一定要学会把自己的承诺融入到每一个管理的细节中，并通过自己切实的行为影响和感召员工。
让工作达到“免检”水平
支行虽然处在最基层，但是它的独立性比较大，因此让上级领导放心便成了评价一个支行的核心指标。
让上级领导放心的支行不是总需要上级监督的支行。
上级领导日常注重的多是各项指标。支行若能自觉完成这些指标，保持良好的经营指标结构，上级领导便会放心，而不是为指标不能如期完成着急上火。
支行的经营管理等各项工作是一个复杂的系统工程，要想运行好并不简单。支行长只有系统思考、综合管理，才能保证各项工作处于平衡状态，才不容易发生因为工作不均衡而出现的运营问题。
但从另一方面讲，支行的事务千头万绪，出现问题并不能说是不正常的，关键是要及时解决。一些支行长为了个人利益，会掩盖支行存在的问题和矛盾，搞表面繁荣。一旦这个支行长离任，各种问题便会凸显出来，令上级头疼不已。
支行长一旦做起了表面文章，制造虚假繁荣，各种问题就会在暗地里滋长起来，要达到“免检”水平便成为不可能。
比如，有的人为了争得一时的利益，便采用投机取巧的方法假造业绩，最后必然是经不住检验，给后续工作带来很多麻烦。
说到底，要想让工作达到“免检”的水平，各项工作必须做得扎实，日常工作不搞花架子。
从支行长的角度讲，真抓实干是最重要的品德。但是职场中的诱惑太多，一旦经不住诱惑就很容易采取不正当的、甚至卑鄙的手段来攫取自己想要的东西。想让工作达到“免检”水平，难就难在要做到从内心深处自律。
当了支行长就不能有太多的个人企图，一旦个人企图占了上风，工作责任心就会落于下风。所以，身为支行长，个人企图过强、过于明显，也是上级领导最为担心的状况之一。
“免检”水平不在于检或者不检，而在于一贯保持高水平。
“免检”水平也不是几次检查后别人给的评价，而是自信有不需要别人监督检查的自觉能力和主动负责的精神。
优秀支行长的工作应该是经得住检查却又不需要检查的。
恢复“三铁”声誉
“三铁”是老银行的传统，随着现代科学技术的引入，“三铁”渐渐淡出了银行的传统。现在，也没有人敢说自己经手的钱、账、数据是“铁”的。
姜女士任支行长后，重提塑造“三铁”声誉，她要通过继承银行“三铁”传统来打造一流工作水平的支行。
姜女士是从柜员起步的老员工，她了解银行传统中的“三铁”对支行管理意味着什么，她更知道通过恢复“三铁”声誉能使支行获得什么。
她首先组织全行员工进行讨论。讨论“三铁”传统在支行还有没有价值，该不该坚持“三铁”传统，“三铁”要求对自己的工作有什么意义，等等。
然后她又发起了“只要我经手，保证钱对、账清、数准”的竞赛活动。
接着她又组织了“业务研究小组”和“合规检查小组”，全面开展了系统的业务学习、研究和自我查纠活动。全员自愿参加，营造了一种争创一流工作的氛围。
“业务研究小组”对每个业务岗位上的工作和技术进行了分解，找出关键点，制定出相应的标准，让每个员工参照训练、执行和检查。
“合规检查小组”按照各个工作节点所对应的法律、法规、制度，一一进行对照，找到问题和可能出现的问题，然后进行梳理，找到规律，进行岗位对应防范。
全员参与，不仅调动了大家注重管理和风险防范的意识，让大家清楚了什么位置会出问题，怎样防范，也调动了大家自觉做好工作的积极性。
在这个支行，所有岗位合规管理都不需要上级行和本行组织，各个岗位员工随时都会对自己所处理的业务进行检查，发现问题并及时纠正。
一年后，这个支行再没有发生长短款、对不上账、数据出现差错的问题，“三铁”已成为这个支行的品牌。
这个支行被上级行树为“合规经营”的典型。从此以后，除了例行检查外，上级行再没有对这个支行进行个别检查，不仅为全行节约了管理成本，也为全行带来了示范效应。
上级行在组织各类检查之前，常常组织人员到这个支行来开现场会，参观他们是怎样进行合规管理和风险防范的。
一个支行的工作要达到“免检”水平，首先人要“免检”，要每个员工都不需要督促就能做好自己的工作。
但是，人都有惰性，怎样才能让员工自觉主动地工作，并全力以赴地做好呢？姜女士的办法就是提高员工的自律意识和能力。
人是有思想的动物，聚在一起就会有新思想、新方法的碰撞，人会变得积极起来。姜女士正是考虑到这一点，因此组织了一系列与工作有关的活动，让员工在其中更多地发现自我的价值，发挥自己的聪明才智，更加自觉、主动地把工作做好。
只有每个员工都自动自发地工作，认真切实地负责，支行长才能放心；只有支行长能放心地让员工工作，工作效率和效果才会好，上级行才会放心。
没有员工工作状态的“免检”，就不可能有全行工作的“免检”。
在本案例中，姜女士并没有过多地强调制度的执行等问题，她通过“三铁”传统这样一个契合点，把员工的情绪、思想、工作状态与制度结合起来，收到了预期的效果。