太太药业有2500多名员工，在全国有100多个销售分部，如何让分散在全国各地的员工对企业保持向心力是一个重要的课题。公司的内部刊物《太太通讯》就肩负着这样一个桥梁的作用，内刊不但报道企业各部门的新闻，而且也将企业的远景、企业的核心价值观传递给员工，同时一年四次的全国销售会议也起着宣扬企业文化，使各分部员工与企业的目标、要求保持一致的作用。在深圳这个移民城市里发展，建立对企业的认同感，有着非常重要的意义。
营造一种宽松的人性化氛围，员工的敬业、乐业与创新精神源自于企业对他们的信任。
在各个生产区，太太都有专门的员工图书馆，图书馆采用的是开放式、自助式管理，员工借书不必有层层的手续，可以在图书馆开放的任何时候进去寻找感兴趣的书籍，在借出书后自己自觉地进行登记。这种宽松的环境营造出了太太特有的学习气氛，也使员工充分感受到了企业对他们的重视。和别的企业有很大不同的是，太太的员工和企业一样都很年轻，整个企业员工的平均年龄只有二十八、九岁。按照宋福安的说法，企业里都是年轻人，非常有活力，创新精神在这里充分得到了体现。太太药业虽说是民营企业，管理规范严谨，但是该公司积极鼓励员工充分发挥个人潜力，你只要表现出色，就有足够的成长空间。这些充满活力的年轻人，都有着高度的敬业与协作精神，他们努力工作和学习，都能在自己的岗位找到成就感。同时激烈的竞争，使不适应变化的人离开公司，保证团队始终处于激活状态。灵活而开放是太太药业文化特有现象，正因为如此，太大药业对市场、对管理应变能力极强，在激烈的竞争中成功转型，并得到长足发展。企业文化最终都体现在企业的不断创新和持续成长上。
竞争力的背后是文化力。
用无形资产来盘活有形资产是通过文化来实现的。文化是动词，而不是名词。无形资产和有形资产的对称关系以文化为中介。
以不变应万变
企业文化建设有点类似套期保值，使企业形成“铁打的兵营，流水的兵”。文化是企业的内核，有了这个内核，就可以使企业家的个人作用与制度建设统一起来，使团队精神与领袖功能统一起来，就可以以不变应万变。个人作用与制度建设、团队精神与领袖功能、不变和万变的对称关系，由企业文化来整合。
从知名度到美誉度
对称价值观的精髓就是摆正人与物、人与人、人与企业的关系。先美誉度后知名度、“卖信誉，而不是卖产品”、“先造人，后造产品”正是体现了这种对称的价值观。
海尔认为，市场美誉度并不是市场知名度。产品有三个层次：一是知名度。只要花钱就能够打开知名度；二是资信度。说到要保修3年，就要做到保修3年，这就是资信度；三是美誉度。这是最重要的，就是要做到有口皆碑，能满足用户的潜在需求做到这三点，才是真正的名牌。
名牌知名度、资信度、美誉度的对称结构决定名牌和市场的对称结构，名牌的空间决定市场的空间。名牌和市场是对称的。
海尔的目标是创国际名牌。用一个名牌带出一个名牌群，合力冲击世界名牌。海尔认为，一个企业如果不把创国际名牌作为出口的目标，仅仅是卖货，没有名牌意识，货就会越来越卖不动。因此，海尔制定了“先难后易”的品牌战略，即先出口到发达国家和地区，创出声誉和品牌，然后再以高屋建领之势进人发展中国家和地区。“先难后易”就是“在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子”。发达国家关税低，就采取出口整机；发展中国家劳动力低廉，就采取当地建厂的方式，这样，摆脱了价格竞争，进入了品牌竞争。对美国、德国、日本等发达国家的出口，不仅锻炼和提高了企业各方面的素质，而且也产生了良好的示范作用。许多发展中国家客户纷纷找上门来，争取海尔产品的经销权。目前，海尔已在128个国家注册商标590件，通过海外49家经销商建立了11308个零售网点，从而使海尔的各类家电产品进人了广阔的国际市场。
创新与活力
如果有什么关键因素使我们保持企业的活力，那么这个关键因素就是创新。创新与企业的发展是对称的。
英特尔的创始人摩尔从20世纪70年代起，就构筑了赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润，并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。
在推出第一块用于个人电脑的“4004型微处理器”的一年之后，英特尔又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了速度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型微处理器。
只有“永不停顿、不断创新”不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，才能始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快3倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。
1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代CPU产品——Pentium（奔腾），这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MHZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MGZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达十几种之多。1997年1月，当人们迷恋于廉价的第五代CPU——PentiumMMX，使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB，并且结构也作了调整。1997年5月，英特尔在PentiumMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium（Ⅱ），它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium（Ⅲ）。
英特尔公司让人们真切地感受到创新与企业活力的对称。
硬性与软性对称
文化有软性文化和硬性文化。有形的文化是硬性文化，无形的文化是软性文化。二者是对称的。
生产力是社会系统的整体功能的原理，要求社会系统中的任何一个要素和结构，包括经济基础和上层建筑，软性文化和硬性文化，都必须不断改革，以不断地与生产力的发展要求相对称。
不同的国家、不同的民族、不同的企业都有自己的独特的文化，哪一个文化更好，只有自己知道。在这里，也是适合的就是好的。但对于其他国家民族企业的文化，不妨也可以取其精华，批判吸收。
最佳文化
是制度重要还是信任重要，东西方企业有不同的看法。但哪一个更佳，不好说。我看把两者结合起来最佳。
丰田汽车工业公司的成功有一种极其重要的秘密，那就是：尊重白领和蓝领工人，鼓励他们独立思维，允许他们决策，使他们感到自己是和一项重要的工作联系在一起。把公司文化、优质汽车和优质的零件结合到一起。
美国公司却倾向于不信任工人。美国的任何一个老板绝不允许一个工人为了消除一个故障而自作主张把生产线停下来。他们认为，只有把工人控制得更紧，才能保证质量。
日本人会问：你不把权力交给工人，他们当然就不负任何责任，没有责任心的工人如何保障质量的优良呢？
通用向全世界表明，它关心质量的方法就是增加很多检验员，严格检查产品的合格与否。
日本人则把这项权力交给工人，把不合格产品消灭在从原料、零件。直到装配的各个阶段。是工人而不是检验人员对其产品负主要责任。
日本丰田公司的管理方法基于这样一个原则：工人从本质上讲，是想干好工作的。管理方法的作用正是促进、发扬这种人的内在作用，尽可能消除恐惧感和敌对情绪。
日本公司在发挥人的作用的原则中，有两点颇有启发：第一，一般工人被这新一种工作愿望激励着，即提高他的自身价值和获得其他工人的尊重。第二，雇主重视工人的贡献，工人因而受到鼓舞。鼓励每个工人去思考，利用他们的智慧，找出改进产品和生产加工以及消灭浪费的方法，工人会由于改进的成功而得到报酬。
日本的公司文化由于历史和民族文化的原因，使雇员们众志一同和意见一致。
美国国民富于创新，勇于竞争、倾向个性自由和民族文化的多元化使得企业内部由于意见不易趋于一致而导致了浪费，员工和管理阶层之产隔阂很深，合作不足。
要想应付全球性的激烈竞争的挑战，通用需要将日本人的合作精神与美国人富于想像、富于创新的能力结合起来，才能形成最佳公司文化。
文化到位
拥有文化优势，也就拥有竞争优势。软实力和硬实力是对称的。
随着经营体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路又何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经营时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须以改革的精神，把创建先进的企业文化引入经营管理。
高度的重视带来了自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置常抓不懈。全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。
任何工作仅靠自觉是不够的。银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。
加强考核是企业文化建设由虚变实、由软变硬的重要手段。结合企业实际，银华公司出台了15个实施细则，实行量化考核，周周有检查、月月有考核、年终有验收，考核结果当月纳入部门工资中兑现，形成机构健全、责任明确、目标具体、层次清楚的创建格局。内容、方式、方法、效果与基层结合紧密。
厂务公开，求真务实，银华公司把企业的产量、质量、销售收入、利润、成本、费用、发展规划等重大情况定期公布，征求职工意见。并经过摸索形成公司、分厂（部门）、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。
各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己的本月的收入。职能人员多次裁减，由560余人减为130多人，一岗多职、一专多能是职能人员今天的真实写照。
银华在坚持实施四个人才培养上“工程”，即引进一批、自学成才一批、职合办学培训一批、送大专院校深造一批，仅“九五”期间就造就人才560人。在选择使用上，公司坚持德才兼备的原则，面向市场竞争择优，实行公推公选制度。即把职位张榜公布，竞聘可自荐、群众推荐、组织推荐，把选举权交给职工，让职工选出信得过的带头人，形成良好的成才环境。
银华公司认为：企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。
企业精神是企业文化的灵魂。经过长期积累和不断总结提炼，银华公司形成勤奋、求实、开拓、创新的企业精神。
银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经营工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。
投入包括人、财、物。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。
公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。
银华公司始终坚持按比例投入企业文化阵地建设。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“厂区道路硬化工程”、“生产现场蜂窝除尘工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。
人人平等
所谓人人平等，就是人格平等，机会平等，而不是结果平等。平等不是平均。平均，人的贡献和索取是不对称的。所谓平等，就是贡献与索取的对称。所以平等就不能平均。
英特尔在公司中确立了企业文化的基本准则，即人人平等。
公司副总裁虞有澄指出，公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。
20世纪80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情。企业主管要经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
虞有澄也把自己看做是一个现场管理者，他担任公司高层管理工作已有15年，作为跨国公司的总裁，他每年都巡视英特尔公司国内外的所有工厂，因此人们称他是“环球飞行管理者”。前总裁葛鲁夫说，巴雷特的累计飞行里程足以买下美国西部航空公司了。