美的集团很重视员工的继续教育，他们把员工培训也作为激励的手段。集团根据每一个员工的个人发展情况，为其制订培训计划，安排培训。据介绍，“美的”每年有60%以上的员工参加各种形式的培训，每年选派500多名员工参加海外培训。
除了把员工送出去培训之外，美的集团还经常采取请进来的做法，从高校请来老师为员工讲课，并和清华大学合办了一个远程教育班。此外，美的集团特别鼓励、支持员工个人参加各种学习，对于一些员工攻读在职硕士、第二学位，只要员工最后能取得学位、毕业证，集团不仅不限制，还给予经营奖励，其学费由集团来负担。
对于高层，美的采取放权让利的办法来激励。
美的集团的放权让利，使各事业部领导可以根据自己的需要，制定人事和奖励方法，带来了调配人才、充分发挥人力资源的好处。同时，各事业部还可以按销售利润提成。为了提高利润，他们针对各自的产品找市场，降低成本，实行开发、生产、销售、服务一体化。任务量下放到各事业部的销售部门，一旦销售部门超过任务，除了目标内销售量可以提成，超过目标的销售量还可以成倍提成。为了使市场开拓有力度，业务员的工作成绩考核更有章可依，销售部门还可根据各个省销售的难度决定各省销售提成倍数。美的由此变成了“市场型企业”，各事业部以市场为中心，以找市场、创造市场为目标，取得了令人瞩目的成绩。
权力、利润下放后，公司总部的高层管理者并不轻闲，他们认真研究宏观形势，进行长远的预测，做出总体战略思考决策，控制各事业部首脑人事的任免权和规模额度、投资额度。总部由此可以摆脱各部门利益平衡的纠缠，站在一个新的高度进行决策。美的集团的总裁们感慨道：以往，什么事情都找总裁，总裁成了大保姆，现在总裁们终于从埋头拉车，转变为抬头看路。
公平出效益
没有主体身心平衡、内部素质结构的对称，就没有主客体的平衡、相对主体和相对客体的平衡，就没有和谐社会。但另一方面，没有主客体、相对主体和相对客体的平衡，也没有主体的身心平衡。“拿起筷子吃肉，放下筷子骂娘”，就是因为分配不公而造成的心态失衡。人的心态失衡，就会挫伤人的积极性，影响经营效益，影响经营发展。所谓公平出效益，就是对称出效益。
经营的平衡有低层次高层次之分。消极的平衡固然都是低级的平衡，但积极的平衡并不都是高级的平衡。使平衡由消极向积极、低级向高级转化，唯一的机制是公平与效益的统一。所谓“效率优先，兼顾公平”，破坏了效率与公平的对称关系，其结果是既无公平又无真正的效率。真正的效率就是效益。
人才只有贡献与索取对称，才能充分发挥作用。而这种对称是以市场为参照磨合出来的，没有固定的标准与模式。
合理的分配和高度尊重职工是挖掘生产潜力的两个杠杆。
春兰公司运用各种调节手段，既鼓励先进、促进效率，又合理适度地拉开差距，极大地调动了职工的生产积极性。
工人按岗定薪、干部按职定薪、科技人员按技术级别定薪、销售人员按销售额定薪，实施按劳按贡献分配。同时，注意到职工每年的表现和贡献，工资实行一年一次认定，每年有5%的升5%的降，视表现而定。
春兰公司干部的工资分成这么几个等级：总经理、副总经理、正处、副处、正科、副科、科员。每一个级别的工资分成三个档，每一档级差50元，上一级的第三档与下一级第一档相同。科技人员则采取比靠的办法，中级职称靠科级，高级职称靠处级，总工靠副总。
对于经营人员、科技人员和一线生产人员，公司实行倾斜政策。经营人员不采取承包制，供销人员每年在外300大，贡献大成绩好的予以奖励。
在江苏泰州，能进春兰公司工作是一件令人羡慕的事，这里职工都享受全年干11个月的活，拿13个月工资的报酬。
春兰公司随着企业经营效益的逐年提高，逐步增加职工工资的数额。1992年，该公司人均年工资5000元，1993年人均年工资8000元，1994年公司人均年工资10000元。根据春兰公司的发展目标：1998年，该公司的人均年工资要达到20000元，6000名职工的住房人均20平方米，职工每年的收人福利增长25%。春兰公司把职工进入小康水平纳人到了公司的重大规划之中。
立功受奖，是春兰公司的一项常年制度。公司对在各个岗位上有突出贡献者实行重奖。奖励分三个等级，即“春兰金奖”、“春兰银奖”和“春兰炯奖”。凡金奖获得者公司奖励用25克24K纯金制作的金牌（价值33元左右）一枚，无条件地得到公司分配的公寓一套，晋升一级工资，l00%的公费医疗，以及赴香港旅游10天，获“春兰银奖”者奖励2000元，下年度工资上浮一级，并可优先分房。获“春兰铜奖”者，奖励1000元，在下年度调资和分房中优于一般工人。迄今为止，春兰公司已有7人获得“春兰金奖”殊荣，239人分别获得银奖和铜奖。
春兰公司有一句名言：不浪费一个人才。在这里职工所追求的不只是高工资、优厚的福利，更重要的是这里有认同、尝试和发挥自己聪明才智的机会。春兰创造了一种能使职工高效工作的环境，提拔了一批敢于竞争、勇于进取的干部，让干事业的人有位置。
春兰没有“大锅饭”、“铁饭碗”、“铁交椅”。多劳多得、工资浮动；用工全部实行合同制，竞争上岗；于部全部实行聘用制，竞选上任。所有的人都“坐两条腿的凳子”，人人都有危机感和紧迫感。陶建幸说：“于部谁都可以当，但要凭本事竞争上台，没有大的成绩你就得下台。在春兰，我们只重用能人，不用庸人。”
在生活上，春兰公司努力为职工建立一套优厚的福利制度。一般每位春兰职工的年收入都在5000元以上，为了进一步满足职工的物质和文化生活的需求，春兰在住房、医疗、娱乐、福利等方面每年投入几百万元改善职工生活条件，为职工多办实事，只要是职工合理的要求，有关部门会及时掌握，全力解决。
春兰的激励机制激发了劳动者身上蕴藏的积极性。
激励与监督并存
要做到利益机制的对称，仅仅激励是不够的，必须做到激励与监督并重。激励与监督是对称的。
激励与监督并重，是中集十多年贯彻落实的一个制度原则。中集董事会每年都会对经理班子提出目标责任，对收入、利润、净资产利润率、资产负债率等重要经营指标提出明确要求，然后辅之以岗位年薪制。达到或超过目标者，领取年薪并给予奖励；当年未完成目标者则予以重罚；连续两年完不成岗位目标，就要让出岗位。这种来自董事会的激励目标，又会通过公司经营班子制定的年度经营计划层层向下分解，激励全公司所有员工为之奋斗。中集的监督可以分为内部和外部两大部分。外部监督包括中外银行、中外法律、中外会计师事务所等机构（其中大多为世界著名机构），以及海关、外管、税务、工商、审计等政府各职能部门。这种持续的、全方位的监督，使企业的管理层处于四面八方、上下左右都有镜子照射的环境中，稍有违规就意味着丧失信誉、资金、客户等继续发展的必备条件。
公司对经理层的监督和公司对下属单位的监督。对经理层的监督首先来自董事会对总经理规定的报告制度，未经董事会同意，经营计划和预算不得执行；其次是董事长的授权机制，总经理没有得到授权不能擅自用权，因为公司在人事、财务的审批权上设定了相互监督机制；再次是董事会设有投资审核委员会、薪酬委员会、独立董事等独立的机构和职位，在重大问题上制衡经营班子。
对下级公司的监督，第一是授权控制，子公司没有投资权、担保权；第二是预算控制，子公司的资金用途用量受集团资金管理部门严格的预算约束和监管；第三是职位监督，下属公司的总经理和财务经理由集团统一管理，他们由集团提名任用、考核业绩、发放薪酬，在此基础上要求两个职位相互监督；第四是考核监督，中集推行了一套考核评价制度和管理评审制度，集团每年由企管部主持并外聘一些专家，对各个工厂的管理状况进行实地考评；第五是审计监督，中集内部专设了一个审计机构；第六是重大事件报告制度和信息披露制度，这是从证监会借鉴的监督办法；第七是董事派出制度，明文规定了派出董事所承担的责任，所在公司出了问题董事要负责任，要按规定扣罚董事酬金；另外，与此相关的职能部门甚至集团总经理也要承担相应的责任。
管理的维度
管理是一个上下左右纵横交错、有时间有空间有层次的五维系统。但要处理好这个五维系统，只要抓好几个关键点就可以。一个是战略管理，一个是程序管理，一个是成本管理，一个是信息化管理，一个是精细化管理，还有一个是危机管理。
原则与程序
所有高绩效的公司都是既通过原则又通过程序来进行领导和管理的。组织决策者应该能够根据具体情况，“聪明、灵活和因地制宜地”将这些原则和程序应用到实践中去。这是用有序去整合无序、用无序去填补有序。
郭士纳对整个IBM的组织程序进行了大刀阔斧的改革，只保留了寥寥几条组织程序、条例和指导，而代之以崭新的“IBM8条原则”。郭士纳把他亲自起草的这“8条原则”视为“IBM新文化的核心支柱”，以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。为了将这些原则付诸实施，郭士纳采取了三方面的有力措施。
提出了《行为变革要求》，明确了实施原则的目标导向。