成立了“高级领导集团（SLG）”，为那些坚持“原则”的员工提供成为领导者的通道。该集团是一种柔性组织，成员资格不是基于职位，而是按照员工对IBM的实际贡献，“一个优秀的设计师、一个优秀的市场营销人员、一个优秀的产品开发人员，或许就可以和一个高级副总裁一样，成为一个领导人”。可见，“高级领导集团（SLG）”的组建，本身就是原则性领导的产物。
建立了新的绩效评价系统，所有员工每年围绕体现“8条原则”的“力争取胜、快速执行、团队精神”三个方面制定“个人业务承诺（PBCS）”，并制定具体行动计划。需要阐明的是，原则隐含着价值判断，或者说原则本身就是一套理念体系，因而原则性领导是基于价值理念体系的，在本质上是一种文化领导。郭士纳通过原则性领导的方式，将客户导向、创新、追求高绩效等理念融入执行之中，极大地提升了IBM的核心竞争力和实际绩效。
信息化的效率与效益
通过腐败实现的所谓“效率优先兼顾公平”，效率与效益是不对称的。但信息化管理可以使企业管理事半功倍。企业信息化带来的效率和企业的效益是对称的。
美的集团是非常典型的拥有多个类别各异的分公司的电器集团，从1999年开始全面应用了联想的ERP系统。美的集团在实施ERP之前，首先进行了预算分析，筹集了充足的资金用以选择合适的软件和进行充分的咨询。然后，美的集团对企业的需求作了充分的分析，对企业的业务发展需求和目前存在的问题进行充分的研究，以便确定实施ERP的必要性。随后，美的集团作了复杂而又重要的工作即根据企业的发展目标和运作特点选择了合适的服务公司以及软件，并确定实施方案。
实施ERP系统后，美的集团内部的供、产、销、财务。成本完全实现了自动化、电脑化、集成化，为管理人员提供了方便而又有力的管理工具。从企业外部来看，提高了与供应商之间的沟通效率。而且，通过实现集团内及全国销售网络的联网，使销售管理得到了有效的监控，销售信息及时快捷地传到美的的ERP系统，营销效率得到了非常大的提高。据不完全统计，实施ERP之后，各分公司的产、供、销总体运行效率提高30%左右，产量增加30%以上，库存降低30%左右，总成本降低5%以上，由于完善了异地销售管理，每年为公司减少大量的经营损失。
降低成本
总成本降低战略，也就是总成本领先战略，是微观经营学与市场营销学的结合点。成本优势与竞争优势是对称的。
为降低内部的交易成本，提高效率，格兰仕采取增强与其他企业的合作、引人竞争机制、塑造企业文化、减少管理层次等措施。平均来说，其工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上，其管理费用却只有同类企业的一半左右。因此，格兰仕通过严格的内部管理措施，即使企业规模一样，也能使其产品成本比同类企业低5%～10%。
为降低促销费用，格兰仕动了大脑筋，主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象，保持一种与消费者的亲和力。格兰仕善于创造性地制造新闻，使自己的知名度在短期内迅速提高。格兰仕一年总有两三次成为媒体爆炒的热点，而且每年在报刊上专题报道的次数都在1000次以上。相对于那些不惜血本大做广告的企业来说，格兰壮的策略可谓成本极低，另辟蹊径，谨慎明智。
格兰仕降低成本的途径还包括内部的成本降低。比如在迎来送往接待上，格兰仕力求节约。格兰仕公务用车也很少，常常捉襟见肘，与同类大企业的做法完全不同。对于一般的来访人员在格兰仕中心用过两顿招待餐后，就谢绝招待，再也不提供第三顿；在全国各大电视台、报纸等媒体上，很难见到格兰仕的大制作广告，而其他家电企业却纷纷以巨资“轰炸”。许多消费者主要通过媒介信息及口传来增加对格兰仕微波炉信息的了解；在同行们纷纷用高价甚至天价聘请高级管理人员的情况下，格兰仕却不为所动。虽然属于高管人员的分红越来越多，但却得不到，他们的分红又被滚动投入到企业中去，甚至会让他们投入更多，使他们处于负债状态。作为一个年销售额达57亿元人民币的大企业，其人员力求精干，机构设置较为简单，很多部门都采用相近的两个部门交叉共享1个编制，一个人承担多项工作，是一种典型的创业型管理。
精细化管理
智慧寓于细节之中，质量也寓于细节之中。精细化管理和战略管理是对称的。
神龙公司是我国汽车工业的一颗新星。1992年成立之初，就决心实施精细化管理。
先进的质量管理经验。在神龙轿车建设项目一期工程刚刚起步之时，他们就同步引进了法国雪铁龙公司质量管理和质量保证的技术和方法，并融合东风汽车公司20年全面质量管理的经验，严格按照国际通行的汽车行业质量管理体系标准，建立了完整的运行有效和的质量管理体系和规范的管理程序。他们先后编制了53份公司级质量体系程序文件，358份部门级质量体系文件，建立了639种质量记录。注重在硬件高起点，软件高标准上推进全面质量管理，强化全面质量控制。
先进有效的检测手段。公司先后投资3亿法郎和1.2亿元人民币，在零部件、整车生产流程的各环节上，配备了手段齐全、自动高效的试验和检验设备1500余台（套），其中配置了精密计量标准器具200余台（套），能对全部检测设备进行周期检定与校准；从国外引进先进的理化检验与非金属试验设备300余台（套），能对原材料及零部件进行全面的材质鉴定；建设了长达2000多米的模拟各种路面的循环新车试验跑道，使公司成为国内同行中第一家能对下线车辆进行100行驶试验的厂家。这些项目的建设，可以保证神龙公司将生产的全过程和出产的每台新车置于严格的质量控制之中。
对工艺质量和产品质量的监督检查。他们在生产工艺控制过程中，建立了56份质量监控计划，809个质量监控点；推行以自检、自控和三级检验为基础的质量监控方式；实施工序鉴定、工序审核、产品审核；机加、冲压、焊装、涂装、总装五大工艺均实施了法国雪铁龙公司目前使用的“质量扣分法”，整车质量达到法国雪铁龙公司同类车型20世纪90年代中期的水平。在外协件质量控制中，建立供应商质量保证体系，对供应商进行质量能力评估、工艺过程鉴定、产品鉴定和验审、试装、业绩评定等24项质量保证步骤；在新项目开发阶段，实施前期质量目标策划与确认的预防措施。科学而严格的质量管理，打造了神龙富康精品轿车。1997年1月，富康轿车被公安部列入首批车辆安全检测国家免检产品。1998年7月，80%国产化验收试验结果表明，神龙富康轿车的基本性能完全符合原技术指标要求，其平均首次故障里程为12562公里，平均故障间隔里程为24302公里，提前达到了国家《汽车工业“九五”质量发展规划》规定的可靠性目标，在国内同类车型中处于领先水平。
实施“精细化管理”战略，全面推进和积极实施“用户满意工程”，从树立“让用户更满意”的质量意识和完善的质量保证体系入手，在生产经营的各个环节实施精品生产、精品销售、精品服务工程，使产品质量和服务质量不断提高。
危机见真情
危机管理中往往会陷入要人心还是要利润的两难选择，但这里的两难只是表面现象，处理得好，两者可以统一起来。危机中的利润和人心是对称的。
1982年9月29日和30日，在美国芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的泰莱诺尔药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了震惊全国的药品中毒事件。
突如其来的事故给强生公司造成了巨大影响。不仅公司的产品质量遭到了质疑，而且企业信誉遭到严重损毁，在许多地区市场上，公司的产品遭到了冷落和排斥。走出危机的惟一可行办法就是积极应对。
首先，强生公司组织得力的工作组，对中毒事件的真相进行调查，并对已经出产的产品进行全数检验。经过对800万片药剂的检验，他们发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。而真正由服用这批药中毒死亡的只有7人，并且全在芝加哥地区。这说明产品质量总体上没有问题，影响的地区面也很小。但是为了向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
其次，为维护公司信誉，他们又在很短的时间内回收了数百万瓶该药，同时花了50万美元向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。
再次，改进产品包装，防止污染。强生公司后来重新向市场投放了该产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。成功处理了这一危机，获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。在事故发生以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达45亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后的5个月内，该公司夺回了该药原来所占市场份额的70%。
强生公司之所以能通过处理泰莱诺尔中毒事件，维护企业信誉并夺回原有市场份额，主要是他们在处理这一危机中坚持了正确的原则，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”，因而得到了广大消费者的肯定和赞扬。
在企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上能像美国强生制药公司那样能获得社会公众和舆论的广泛同情。
公司对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。
当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。如果眼里只有利而没有人，那迟早会被消费者抛弃。