千丈长堤，因为蝼蚁营窟而导致溃决；百尺高屋，因为烟囱漏火而导致焚毁。……所以良医治病，趁它还在表皮就加以治疗，这都是为了抢在事情细小的时候及早处理。事情的祸福也有刚露苗头的时候，所以圣人能够及早加以处理。解读如今，危机管理已经成为现代管理的一项重要内容。在新经济时代，企业处在一个高度复杂、变化纷繁的环境之中，不仅要面对激烈的市场竞争，而且还要应付各种突如其来的危机。忽视这些危机或不能对危机采取有效的措施，都将给企业带来不可估量的损失，甚至使企业灭亡。
【活学活用】
我国的危机管理思想可以上溯到老子、韩非子。韩非子在《喻老》一篇中说：有形状的东西，大的必定从小的发展起来；历时经久的事物，成群的必定从单个的积累起来。所以老子说：“天下的难事必定开始于简易，天下的大事必定开始于微细。”因此要想控制事物，就要从微细时着手。所以老子说：“解决难题要从易处着手，想干大事要从小处着手。”千丈长堤，因为蝼蚁营窟而导致溃决；百尺高屋，因为烟囱漏火而导致焚毁。所以说：白圭巡视长堤时堵塞小洞，老人谨防跑火而涂封缝隙，因此白圭没有水灾，老人没有火灾。这些都是谨慎地对待容易的事来避免难事发生，郑重地对待细小的漏洞以避开大祸临头。
一项最新的调查表明，中国企业危机管理能力薄弱，大部分企业内部也不存在危机管理程序，当危机出现时，几乎八成以上的企业家不知道该怎样正确应对。“没有危机意识的企业，没有竞争力”，在全球经济放慢和IT行业转冷的大背景下，在华为高速发展的时期，华为总裁任正非以清醒的头脑、敏锐的前瞻性眼光，居安思危，提出了要迎接“华为的冬天”，其内涵值得业界每一个人深思和反省，从另一方面也反映出了“华为”公司持续发展的核心力所在。
随着经济和社会发展中的不确定性显著增加，企业遭受内外因素所致危机冲击的可能性也明显增多。相对于常规状态下的经营压力和阻力，危机如同前进道路上潜藏的陷阱，那些不慎陷入危机的企业，往往要使尽浑身解数方能脱身，而脱身乏术者只能被危机吞噬。当危机降临企业时，企业必须做出恰当的反应来挽回损失。拙劣的危机处理方式则可能会加剧事态恶化，使企业在公众心目中的形象一落千丈，最终会给企业造成无法估量的损失。
修正药业集团公司董事长修涞贵曾经遭遇危机，然而他已经把“危机”转化成“生机”了。当年通化医药研究所制药厂更名时，修涞贵把药厂取名为“康威”，并一直用了好几年。1997年到商标局注册，才发现“康威”这个名字已经被山东潍坊的一家小厂注册。当时“康威”的广告做了好几年，已经有几个亿的无形资产了。
无奈之下，修涞贵想把“康威”这个商标买回来，不料价格从100万一直飙升到5000万元。等到2000年的时候，出5000万元对方也不卖了。迫不得已，修涞贵决定把“康威”更名为“修正”。“修正”注册下来以后立即发出更名信函，推出一系列的推广活动，修正所有的广告都以“修正药业集团”出现，然后在其后出现“原康威集团”，使消费者将两个品牌联系起来。仅用了三个多月的时间，“修正”就达到了原康威的水平，实现了平稳过渡。
【智慧金言】
应对危机是一项非常严谨、细致的工作，其成效直接关系到企业的生死存亡。企业需要建立一套完善的危机处理机制，或是平时训练有素，危机意识强；或是早已对一些危机进行了资源上的准备；或是有着传统的企业文化和精神面对危机时沉着、冷静。在危机发生后，可以迅速启动，以保证企业的正常经营，把危机可能造成的损失降到最低。
集思广议，言路畅通
【经典语录】
扁鹊之治甚病也，以刀刺骨；圣人之救危国也，以忠拂耳。
——《安危》
【释义】
扁鹊医治重病，把手术刀刺到病人的骨头上；圣明之士挽救危亡的国家，把忠言刺进君主的耳朵里。解读作为领导者肯定会做出一些不利于某些被用者的事情，毕竟你需要维护的是一个整体的利益，而一旦有下级为此骂你是“一个笨蛋”，你应该怎么办呢？生气吗？觉得受到了侮辱吗？
【活学活用】
美国最杰出的领导者林肯是这样做的：有一次，爱德华·史丹顿称林肯是“一个笨蛋”。史丹顿之所以生气是因为林肯干涉了史丹顿的业务，由于为了要取悦一个很自私的政客，林肯签发一项命令，调动了某些军队。史丹顿不仅拒绝执行林肯的命令，而且大骂林肯签发这种命令是笨蛋的行为。结果怎么样呢？当林肯听到史丹顿说的话之后，他很平静地回答说：“如果史丹顿说我是个笨蛋，那我一定就是个笨蛋，因为他几乎从来没有出过错。我得亲自过去看一看。”
林肯果然去见史丹顿，他知道自己签发了错误的命令，于是收回了该命令。
我们都应该欢迎这一类的批评，因为我们甚至不能希望我们做的事有四分之三正确的机会。爱因斯坦是世界上最有名的思想家，也承认他的结论有百分之九十九的时候都是错的。
许多领导者也承认，很多次他都知道下属的批评是对的。可是每当有人开始批评他的时候，只要他稍不注意，就会马上很本能地开始为自己辩护——甚至可能还根本不知道批评者会说些什么。但他每次这样做的时候，就觉得非常懊恼。我们每个人都不喜欢接受批评，而希望听到别人的赞美，也不管这些批评或这些赞美是不是公正。
那么，当领导者受到不公正的批评时该怎么办？用人大师卡耐基告诉我们一个办法：“当你因为觉得自己受到不公正的批评而生气的时候，先停下来说‘等一等’……我离所谓完美的程度还差多远呢？如果爱因斯坦承认百分之九十九的时候他都是错的，也许我至少有百分之八十的时候是错的，也许我该受到这样的批评，如果确实是这样的话，我倒应该表示感谢，并想办法由这里得到益处。”
查尔斯·卢克曼是培素登公司的总裁，每年花100万美金资助鲍勃霍伯的节目。他从来不看那些称赞这个节目的信件，却坚持要看那些批评的信件。他知道他可以从那些信里学到很多东西。
福特公司也急于找出他们在管理和业务方面有什么样的缺点，他们经常对全体员工做意见调查，请他们来批评公司。
卡耐基认识一个推销肥皂的人，他甚至常常请别人来批评他。当他刚开始为柯盖公司推销肥皂的时候，订单来得非常慢，他很担心会失去他的工作。他知道肥皂和价钱都没有什么问题，所以问题一定出在他自己的身上。因此，每次生意没有做成的时候，他就在街上走来走去，想弄清楚问题到底出在那里。是不是他说的话太含糊？是不是他的态度不够热诚？有时候他会回到客户面前说：“我之所以回来，不是想再向你推销肥皂。我回来是希望能得到你的忠告和批评，可不可以麻烦你告诉我，几分钟以前我向你推销肥皂的时候有什么地方做得不对？你的经验比我多，也比我成功，请你给我批评，请你很坦诚地、不加掩饰地告诉我。”
这种态度使他赢得了很多朋友和很多地价的忠告。
【智慧金言】
韩非子还有一句话：“夫良药苦于口，而智者劝而饮之，知其入而已己疾也；忠言拂于耳，而明主听之，知其可以致功也。”（《外储说》左上）讲的是好药吃在嘴里很苦，但聪明的人还是努力喝下去，是因为知道喝了它就可以治好自己的病；忠言不顺耳，但英明的君主听从它，是因为它可以用来取得功绩。
作为上级，当你被别人批评时，最好的办法是以此为诫，有则改之，无则加勉。最糟糕的做法是拒绝批评，与批评人争高论低。在成功者的眼中，任何批评都是防止错误的良药！
不拘一格，敢做敢为
【经典语录】
度量虽正，未必听也；义理虽全，未必用也。
——《难言》
【释义】
原则虽然正确，不一定被听从：道理虽然完备，不一定被采纳。解读作为领导，有时总会徘徊在取舍之间，人与事总不能避免。事物的价值是体现在多方面的，常常是正价值（利）和负价值（弊）相互搀杂，此价值与彼价值相对立，因此须建立价值评估体系，综合权衡利弊得失。要考虑目标、手段、环境、时机、背景等因素。与韩非子的道理一样，《墨子·大取》中说“断指以存腕，利之中取大，害之中取小也。害之中取小也，非取害也，取利也，其所取者，人之所执也。”由此可见，价值取舍很多时候并不像“舍鱼而取熊掌”那么简单。
【活学活用】
1978年美国制药行业的领先者默克公司的一名科学家威廉。坎贝尔发现一种针对动物体内寄生虫的药物，提出了应用于非洲河盲症的建议。实验室主任罗伊。瓦格罗斯（专门负责合理使用投资人财产的执行官）陷入了两难境地：假如同意坎贝尔的要求，意味着他代表默克公司和其他股东承诺开发一种无商业价值的产品（因为患者绝大多数是非洲的穷人，基本上无购买力）；如果否决其建议，就会使一项能为上千万受病痛之苦的穷人解除痛苦的药物开发计划受挫。而在制药行业，每一项新药都要花费很多的钱和时间，当时判断大约要2亿美元和12年时间。如果从经济的角度看，开发这个新药肯定无利可图。可是一旦阻止，就会违背公司一贯倡导的宗旨“健康重于财富”。
最后，瓦格罗斯在这两项冲突中选择了后者，顶住来自公司各方面的压力，历时10年，在87年，终于开发出了这种新药“麦可赞”。不出所料，其销量几乎为零。此时已升任公司总裁的瓦格罗斯决定向那些买不起药的非洲穷人免费发放“麦可赞”，到97年，默克公司在这个药上的损失已达2亿美元之多。对此，瓦格罗斯的看法是：公司章程中“默克公司的使命是为社会提供高质量的产品和服务”还有“为投资人提供高的投资回报率”，但后者只有在前一条得以实现的基础上才能实现，“我们渴望实现利润”宣言中提到，但利润必须“来自于顾客对我们工作的满意和我们对人类的贡献”。虽然有大量怀疑的声音质疑这些东西只是停留在口头上而非现实，但这确是事实。
像这样的事，默克并不是第一次做。肺结核在二战后曾一度肆虐日本，连年的战乱使大多数人无力购买链霉素，这是默克公司对付肺结核的一种药，最终默克决定向日本人民大量捐赠。处在困难时期的日本人民牢牢记住了这一慷慨之举，83年默克公司寻求开拓日本市场时，日本政府打破惯例，批准默克收购日本第十大制药公司50．02％的股份，而今它已是日本最大的美国制药公司。“只要认准了长期利益的道路，暂时的损失也是值得的”，当默克公司的管理者怀着这样的信念做取舍时，发现这些行动在潜移默化中能创造一种积极向上的文化，树立企业形象，建立良好的声誉，这些收益能大大弥补收益的短期下降。
在评估一项活动的价值准备做取舍时，除了价值的大小、伦理因素外，还应考虑到其“后效应”，即行动后所带来的其它影响。在追求价值时，有时会派生出一些不需要的东西，出现负效益、负价值，如治病吃药时的副作用。此时，考虑防止这些负价值的出现，或变负价值为正价值，就是我们需要注意的“第二价值”。像默克这样“失之东篱、收之桑榆”的结果当然是理想的，但还有许多“因小失大”的事例提醒着我们不能掉以轻心。
价值冲突是广泛存在的，除了象默克公司这样的内部冲突外，人们还遇到了诸如过分追求经济利益而导致能源过度消耗，自然环境急剧恶化之类的外部冲突，并为解决此类问题做了大量的努力。通过对冲突的总结和思考后发现：人类只有遵循“和谐”这样的价值逻辑，才是解决冲突，实现目标的合理方式。
【智慧金言】
一代围棋宗师吴清源曾说“与其说围棋是竞争和胜负，不如说围棋是和谐”，吴先生通过围棋这种激烈的对抗运动领悟到了“和谐相依，方成棋局”实属不易。和谐是一种有序的平衡状态，表现为相异中的求同、渗透，排斥中的吸引、适应，体现了一种价值取舍中的整体优化之路，这就是韩非子认可的用人之道。