罗伯茨船长在自己的日记中这样写道：“每个海盗王所制定的制度都是和自己的生存意志息息相关的，所以，你可以从海盗船上的制度中看出这艘船上的海盗王希望自己的船与船员们达到一个怎样的生存状态，每一条制度都从某种程度上体现了海盗王的意志。”
要想在船上维持生存，必须要有充足的淡水喝，怎样才能有充足淡水喝呢？是在岸上进行充分的准备。为此，海盗王就要制定一项制度：任何人从岸上回到船上时一定要带10到20千克的淡水。
当一群海盗在一个商船上进行抢劫活动的时候，海盗王本人都不会知道自己的手下往自己的怀中揣了多少的财宝。而每一次抢劫所得的财宝在海盗王的心中都会有一个“数”，超过这个“数”对海盗王来说是好事情，但是如果低于这个“数”，海盗王就会觉得海盗们在私藏财宝。于是，船长就会制定出一个标准，在每一次抢劫的时候，财宝一定要达到一个数。为了实现这个“数”，制度就出来了：在抢劫活动中，任何人不得私藏财宝，否则将会被放逐。海盗王有权利和责任定期抽查海盗们的休息室与衣柜，如果有来源不明的财宝，将随即被放逐。
海盗制度只是为了实现海盗王心中的那个标准而制定的，是海盗王意志的体现。在海盗船上如此，在其他地方也是如此的。罗伯茨船长的日记里该段落最后一段话是这样写的，“事实上，谁有资格制定标准，谁就已经成了老大。制度只不过是为了实现海盗王心中的标准而衍生出来的。它是简单而刻薄的，不信你去看看，每条船上的制度中，惩罚制度是最多的。因为，为了达到标准，有许多东西是不能让自己满意的，所以，要想让自己满意，就必须提出刻薄的要求来，惩罚制度就是这些刻薄的要求。”
将个人意志变为共同意志
海盗船上的制度尽管是海盗王个人意志的体现，但是，海盗王在实施管理的过程中，能够将个人的意志转化为海盗们的共同意志：为了大家共同能够生存下去，每个人必须遵守这些制度，这就是海盗王的管理智慧的精华所在。因此，现代企业管理者也应该学习海盗王的管理智慧。
与海盗组织相同的是，在现代的任何企业中，制度化的过程就是资方纪律和责任的确立过程，也是劳方的自由、民主和尊严的削弱的过程。而这个过程的核心是双方意志的较量，企业管理者如果不懂得这一点，就不可能懂得制度化的根本，就不可能在一个企业或一个组织建立起贯彻自身意志的制度。不仅仅如此，即使一个企业或者组织已经有了运行良好的制度的话，但如果最高管理者的意志力不够坚强，那么良好的制度也会渐渐地被内部人员所废弛。
要正确理解这一点，我们先来看一则麦克勒姆的故事。
铁路业是在1830年前后开始兴起的，铁路企业从一开始就显得与众不同。在当时，除铁路企业外，兵工厂和纺织厂是美国最具规模的大企业，但是其大多数雇用人数则不过250人（当时美国企业的平均规模为10人左右），且这些企业都比较集中，企业主可以随时对其进行检查。但是，铁路企业由于其线路较长，且资产种类繁多，既有铁轨、枕木，又有数以百计、千计的机车和车厢以及各种维修站等。因此，铁路企业的人数动辄就可达到上千甚至上万，投资额可以达到上亿美元，（当时美国的国民生产总值不过数百亿美元）。同时，这些铁路企业大多数都是股份制企业，而且经营权和所有权是分离的，这一切都是只有小企业管理经验的美国商界管理人员所不熟知的。
铁路企业内部管理的繁杂性，使火车经常会出现误点、出轨、撞车等事件，同时，也经常出现货物丢失、运错地方的不良现象，那些长线路铁路公司的每吨每英里成本竟然要高于短线路的公司，设备经常需要大修。在这样的情况下，纽约—伊利铁路公司任命丹尼尔·克雷格·麦克勒姆为公司总监，用铁腕手段开始整顿混乱的公司。
丹尼尔·克雷格·麦克勒姆只上过几年小学，后来成了一名木匠。在当木匠期间，他从学徒开始做起，成为一位能工巧匠，承建了许多建筑。在1848年，33岁的麦克勒姆开始进入纽约—伊利铁路公司，担任铁路公司的监工。为了改变当时混乱的状况，麦克勒姆提出了一套工作程序，展露出相当高的管理才能。在1854年5月，他又被公司任命为总监，正式开始了他的铁腕管理手段。
麦克勒姆上任后，他做的第一件事情就是划清了各个部门间的责任与权力，想从根本上杜绝相互推诿责任的现象。
第一，他充分利用电报，要求每列火车每隔一小时都要将行驶的地点以及客运和货运情况报告给总部，同时，也设计了一个十分巧妙的相互核对的控制系统，可以及时地发现问题。这样，一个当时最高水平的信息管理系统就建立起了。
第二，他在企业内部建立起了十分严格的直线领导权，下级只对自己的顶头上司负责任，领导不能随便越级指挥。
第三，他还仿效军队的管理制度，将员工划分为各种等级，要求每个工人都穿规定的服装，标上级别记号。这样，既便是在荒山野岭也会有多个部门员工参加的陌生人场合，高级级别的员工应自动地负起责任，而低级级别的员工则必须服从指挥。
第四，为了避免内部频繁地出现出轨和撞车事故，他制定了双重的责任制：即便是扳道工操作失误，火车司机也要对撞车事故负责任。
为了明确职权，麦克勒姆绘制出了一张正式的组织结构图，明确地标出了各层次的权力与责任。
明确说来，麦克勒姆制定的这一套制度化措施是对症下药的，但是其问题在于：那些习惯于宽松制度的员工并不那么容易适应这张不近人情的制度密网。这个制度在施行短短一个月时间内，企业内部的火车司机就出现了大罢工的现象。其罢工的目的不是为了要求缩短劳动时间，也不是为了要求提高薪酬待遇，而仅仅是为了反对企业的最高管理者麦克勒姆！面对这些麦克勒姆并没有妥协，企业内部的火车司机不是被解雇，就是主动辞职，麦克勒姆因为找不到司机来开动火车，不得不与董事长一起辞职。
在企业制度化的过程中，对于双方来说，都是一场痛苦的较量。要么制度废弛，要么火车停运，麦克勒姆的选择是宁可停运，忍受短期利益的损失，也要坚持执行制度，换得长远的安全、秩序和效益。而火车司机们则是在遵循着同样的逻辑，或者被解雇、失业，损失短期利益，或者是废除麦克勒姆的不近人情的制度密网，赢得相对自由、自主的工作环境和较好的谈判地位。
从上面的事例中可以看出：每个组织制度的实质是将企业主的个人意志强加到每一个工人与中下层管理者身上的。但是，如果不将个人意志转化为企业内部人员的共同意志，那么，其结局必将是鱼死网破，两败俱伤。
在这一点上，海尔总裁张瑞敏的做法要比麦克勒姆高明。张瑞敏是于1984年接任青岛冰箱总厂的。当时，他接任厂长的时候，该厂不仅亏损严重，而且人心涣散，内部的规章制度形同虚设。
张瑞敏上任后第一件事就是建立起一套严密的企业制度。但是，他并没有将这套制度马上和盘托出，造成工人的强烈反对，而是从最容易形成共同意志的地方建立制度。
首先，他提出了第一条禁令：任何人在车间内不准大小便。显然，这条禁令的合理性是不言而喻的，每个人都会赞成，都可以遵守。在厂内只有极少数人意识到这是张瑞敏将自身意志化作企业制度的第一步，但是，所有的人又无法加以反抗。他们知道，一旦有谁站出来反抗，就会遭到张瑞敏的惩罚；而这种制度也非常合理，也不会有人会站出来为那个被惩的人说话。紧接着，张瑞敏又出台了另一条规定：上班不准迟到和早退，否则将扣罚工资奖金。这条制度的合理性也让任何人难以加以反对。就这样，张瑞敏逐渐地建立了厂内的基础制度。
随着厂内各种基础制度的完善，张瑞敏又开始树立质量意识了。他当众砸了76台有质量问题的冰箱。这就在变相地告诫那些质量意识薄弱的人：谁损害了冰箱的质量，就是在砸大家的饭碗。如此这样，张瑞敏很快地就将他的质量制度和质量意识化作了全体职工的共同意志。
如果当年麦克勒姆也能像张瑞敏一样将制度一步步地推进内部，并将个人的意志转化为全体员工的共同意志，那么，就不会出现火车司机罢工的事情，更不会从纽约—伊利铁路公司辞职。
对于麦克勒姆的做法，当时的许多大企业的管理者并没有苛责其在方法和步骤上的不当，而是将麦克勒姆视作企业英雄。《美国铁路》杂志对麦克姆的制度化的管理方法大加宣扬，这也对当时美国大企业的制度化起到了催化剂的作用。
但是，就在企业界广泛了解并接受了麦克勒姆的成果时，著名的企业家普尔却开始意识到了麦克勒姆在企业制度化中所存在的问题。
在1858年，普尔在访问英国铁路工业界时发现一个问题：类似纽约—伊利铁路制度化过程中所遭到的内部工人所产生的反抗力同样存在于英国铁路企业之中。如果不通过制度化建立起企业的秩序，就不可能保证大企业像一部巨大的机器那样顺利地运转。然而，这种制度和秩序常常却十分不近人情，甚至出现了专制、残暴的条文规定，从而遭到工人的明里暗里的抵制，而且这种抵制在逐渐地加剧。为此，普尔开始提倡不要将工人看成机器，而是在企业制度化的过程中，要注意将个人的意志与工人的思想、感情和要求结合起来。
为此，普尔建议：企业领导人在制定制度的过程中，必须要克服个人意志所带来的官僚化，并保持组织的生机与活力：最高管理层应该成为“企业的神经中枢”，能通过每一个部门，并应该将活力、知识和服从的精神输送到每个部门。这个神经中枢不应该是支离破碎和互不关联的——向头发出一种指示，向手发出另一种指示，与此同时又向脚发出别的指示。凡是没有一致性的地方，就不会有干劲、智慧以及下级对上级的报告责任和服从。总体来说，就是要通过个人的智慧将个人的意志与企业的共同意志找到相匹配的联结点。