在20世纪70年代，凯玛特是美国零售业的老大，与凯玛特同一年创建的沃尔玛的销售额当时只是凯玛特的四十分之一左右。但是，沃尔玛配货平均每天一次，凯玛特平均5天一次；沃尔玛严格控制各方面开支，凯玛特却因为与沃尔玛较劲“大出血”；沃尔玛专注于商品经营，做“小买卖”，凯玛特却搞多元化，大肆收购……正是由于在每个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特申请破产保护，而做小商品买卖的沃尔玛竟与做软件的微软一决雌雄，坐上了世界500强第一把交椅，是全球公认的零售业老大。
沃尔玛的卓越正是以其特有的精细化管理，培育了企业的核心竞争能力，具备了持续的竞争优势。仅是被偷窃的损失，沃尔玛就比竞争对手少了一个百分点，除此之外，沃尔玛还利用统一采购，集中发货，每天提供低价商品以及建立全国卫星联网的管理资讯系统加强货品传递与管理。沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，打造出全球最大的零售企业。在过去的四十年中，没有任何零售公司能成功地模仿和超越沃尔玛。差距开始于细节，成功与失败，辉煌与无为，其差别一开始并没有人们想象的那么大，而是远比人们想象的要小得多。
海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高。小的地方看不到，做不细就会造成大漏洞；小的地方看得到，就会做得越精细，就会延长生命力，提高企业的竞争力。
如果一个公司在产品或服务上有某种精细的改进，这也许只给用户增加了1％的方便，然而在市场占有的比例上，这1％的精细就可能会引出几倍的市场差别。对于客户的购买选择来讲，正是这1％的精细优势决定了100％的购买行为。如此一来，微小的、精细的差距往往是市场占有率的决定因素。
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，也是构筑流程卓越型企业的需要。建立安全生产管理“精细优势”，才能真正保证基业长青，持续安全生产。
精细化管理是对员工生命负责
如今，很多企业还处于粗放管理阶段，管理浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；企业组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，一些职工的标准意识不强，工作、操作粗枝大叶，有的工作看似做了、实际没做，有的做了、但细处没做，行为规范程序操作的错误和生产过程中的“跑、冒、滴、漏”等各种浪费现象普遍存在。
人们深知粗放式安全生产管理的危害，但心智模式难以改变。有的员工讲“不违章就无法生产”，这就是从思想上安全生产管理没法做细，模糊安全生产管理。粗放式安全生产管理使企业、员工、健康、生命无法保障，工程质量、服务、生产效率无法提高，可以表现为以下一些特征：
粗放式安全生产管理的单位重形式，不重效果，管理中会出现形式主义。单位往往片面地追求建立自己的安全文化，如：口头上高喊“安全第一、生产第二”，“无隐患、无危险、无违章的标准操作”等，而实际上却并不实行或不执行。员工没有坚决执行正规操作的技能，企业也没有改善人的行为。工程质量的制度、方法，只是空喊口号，不见行动，或者有行动也是运动式的一阵风，没有效果，这就是典型的形式主义，也是粗放式安全管理的一种表现。粗放式安全生产管理重表面，不重实际。
粗放式安全生产管理是一种“差不多”的管理，不是准确、科学的管理。基层领导常讲的“差不多”、“大概是”实际上并没有任何有说服力的证据，这种“差不多”的安全管理在措辞中往往带有“差不多”、“大概是”、“可能会”等字样，常常自我感觉良好，而实际上却对真实情况知之甚少。
粗放式安全生产管理实际上是一种短暂的管理模式，企业事先并没有进行长期规划，决心不大，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放式安全生产管理也不利于企业的长治久安。
精细化安全生产管理强调企业建立学习型组织，提升组织学习力。21世纪，人类已经进入知识经济的时代，竞争围绕知识资源展开。过去人们普遍认为企业的市场竞争实质上是产品的竞争，而产品的竞争就是技术的竞争，安全的好坏在于集团公司的竞争，是班长、区长、员工综合素质的竞争，操作技能、指挥能力的竞争，要归结为人才的竞争，所以认为集团安全生产、效益的竞争最终就是人才的竞争。然而在当今社会，知识更新的速度越来越快，知识折旧的速度也越来越快，人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争，企业的竞争最终也是学习力的竞争。一个企业是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业有多强的学习力。
核心竞争力包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某个单一的、独立的技能和技术。组织通过周密筹划的学习过程，不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的各种能力，弥补自身各方面的缺陷与不足，把每一个细节做足、做细，全面提升其竞争力。因此，建立学习型组织，提升组织学习力，是精细化管理安全生产的一个重要特征，反过来，精细化管理安全生产能很有成效地促进、帮助企业建立学习型的组织。
麦当劳何以以滚雪球似的速度向前发展，征服世界各国的饮食文化?它的汉堡和薯条何以有那么大的魔力?麦当劳成功的原因究竟何在?
麦当劳有一套与特许经营相结合的中心管制系统，这套系统也是麦当劳独特的经营管理模式，这种模式已被麦当劳落实到经营管理的每一个细节中，从而成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。麦当劳的加盟条件是相当严格和苛刻的，一个经营者要加盟麦当劳，首先要向总部提出申请，由总部派出人员选择地址、店面与内外装潢。分店必须严格按照总部规定的标准、规范、作业程序和服务规则进行经营，而且还要与麦当劳总部签订合同，先支付一定数额的特许权使用费，此后，每年还要上交总部年销售额一定比例的特许权使用费和房产租金。麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年，在这20年中，麦当劳将自己的企业名称、商标使用权、产品制作技术、经营管理诀窍等授予加盟商在规定的时间和地区内使用；公司为加盟商提供员工培训和管理咨询，但加盟店的餐具、食品和原料并不由公司直接提供，而是由专业供应商为其统一供货。麦当劳还要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督，使用麦当劳统一的名称、标志，采取统一的广告宣传，保证统一的产品质量。
食品质量标准化。40多项质量控制检查，任何原料都有保存期，过时就报废。
服务规范化，排队不超过两分钟。麦当劳有自己统一的作业程序和对员工统一的培训，员工“小到洗手有程序，大到管理有手册”。员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒，规定两手至少揉搓20秒再冲洗，然后用烘干机烘干；如果手接触了头发、衣服等，就要重新洗手消毒。
管理准则。在麦当劳这个庞大的跨国连锁集团内，它的规矩多而严，一切遵照连锁中心的指示，一切按照手册来办，品质、服务、清洁的标准和目标从来都一成不变。因为这种一致的标准，一致的管理，在细节中不断追求完美，才使麦当劳赫然有别于其他企业。麦当劳的竞争对手可以抄袭麦当劳的很多秘密，却无法抄袭麦当劳的工作伙伴对麦当劳事业的自豪和热情以及他们对工作细节的不断追求。
在精细化管理中追求完美
精细化管理是企业分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到公司每个环节的一种管理模式。
在苏州工业园区有一家专业从事美式木制洋楼建造的德胜公司，公司的经营状况好到老总都不敢再接订单电话，甚至公司的业务员接洽业务常常受到客户的热情礼遇。是什么让德胜改写了“需方市场”的游戏规则和现实格局呢?是精细化管理水平造就出的企业优良品质。在德胜，所有新员工不管什么学历、什么背景，都从打扫卫生开始，但不是一般的扫地，而是按照五星级的标准，锻炼员工从小事做起，把事做精、做细。德胜还根据精细化要求，提出了许许多多的细节规范：如旋空调的塑料螺丝，用旋铁螺丝的方法旋是不行的；每6英寸钉一个钉子，就不可以在6英寸半或7英寸处钉钉子；钉石膏板要把施工者的名字写在板头；接待室规定晴天开哪几盏灯、阴天又开哪几盏灯，必须严格执行，接待参观的样板房，规定范围内的灯、音乐唱机和电视必须打开；小区的绿化有虫害，必须弄清楚食叶类和食汁类不同类别的害虫，前者用“敌杀死”，后者用“绿叶通”。在德胜公司，做事情不允许“基本上理解”、“大概这么做”。
精细化安全管理强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平和工作质量，是企业超越竞争者、超越自我的需要，是企业追求卓越、实现完美的必然选择，也是确保企业在激烈的市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。
肯德基于20世纪90年代初进入上海后，上海新亚集团成立了荣华鸡快餐公司与其对抗。公司老总去肯德基考察一番后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，是当时荣华鸡的第一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。可是随着时间的推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯，画上了一个不圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。相反，与“荣华鸡”颓败形成鲜明对比的是，2000年，肯德基在中国的23个城市里新增了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。而2001年肯德基在中国内地的营业额接近40亿元人民币，而它在全球的营业额更是惊人地达到了220亿美元，居世界餐饮业前茅。“荣华鸡”为什么较量不过肯德基?肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，其内容为：C.保持美观整洁的餐厅；H.提供真诚友善的接待；A.确保准确无误的供应；M.维持优良的设备；P.坚持高质稳定的产品；S.注意快速迅捷的服务。而包括“荣华鸡”在内的中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康和文化素质等，几乎每一个细节方面都无法与洋快餐相匹敌，可以想到中式快餐与洋快餐较量的结果了。中式快餐与洋快餐较量落于下风的根本原因，还是在于细节。
精细化管理强调数量化和精确性，要求各类数据的重要性、准确性，并将管理标准化、数量化及提高管理的精确性作为企业安全生产管理的目标，不再像粗放式管理那样采用“差不多”的说法，而是通过对数据的精确分析研究，来确定具体如何操作。
精细化管理强调企业建立学习型组织，提升组织学习力。企业的竞争最终是学习力的竞争。一个企业是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业有多强的学习力。
精细化管理可以量化每一个细节，弥补先前的缺陷和不足，提升了全体人员的素质水准，进而实现企业整体竞争力的提高。提升的组织学习力包括多方面的内容，执行力和创新力是其中的重中之重。
1941年，第二次世界大战的战火即将烧到美国。美国的飞机公司也被动员起来了，他们雇佣大量刚毕业的大学生做工程师。波音公司的一位主管，接收了5名这样的新工程师。
工作的第一天，主管交给其中一个工程师一大叠铝合金发动机蓝图模板，说去把这些模板清洗干净，不要留一点污迹，要求下午完成。
这些铝合金模板是发动机制造和组装的说明书，是印制图纸的模板，在使用中已经弄脏了，沾了墨和油。主管的意思是清洗掉模板上的油墨。这位新工程师没有正确地领会主管的指令意图，拿来几张砂纸，费劲地把模板打磨得锃亮，下午下班前，他非常自豪地交给主管……结果当即被解雇了。
这就是一个典型的执行力不足的事例，主管和工程师双方都有执行力不到位的缺陷：主管下达指令不细，意图和执行要领未给这位新手交代清楚；新工程师未能准确地接受指令信息，未能正确理解并确认指令信息，未能领会上司的真实意图与执行要领。这些不足都是执行力不到位的表现。精细化管理实施可以量化每个细节，从而使该执行的任务落实到实处，执行人员也能明确自己所要进行的目标任务，提升该方面的学习力，做到有的放矢，矢之必准。
1950年，美国企业管理学家戴明博士被占领日本的美军司令麦克阿瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重视的管理学家在日本却大受欢迎，被日本松下、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明。在他的影响下，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国在战后奇迹般地崛起了，成为举世瞩目的经济强国。为表彰戴明博士为日本经济腾飞做出的杰出贡献，日本天皇授予他“神圣财富”勋章。
日本经济的迅速发展使美国企业感到了前所未有的压力，经济形势极为低迷。为什么日本人行而我们不行?为解开答案，美国人找到了戴明，向他发问：你究竟教给日本人什么“秘诀”，使日本的工业这么快崛起?戴明说：也没有什么，我只是告诉日本人，每天进步1％。
这是一个再普通不过的答案。但正是这个“每天进步1％”，才造就了日本经济腾飞的奇迹。荀子说：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。他与戴明博士说的是同一个道理：凡事皆是由小至大，小事不愿做，大事就会成空想。集腋成裘，要成功，必须从小事做起。
任何小事都是大事。集小恶则成大恶，集小善则为大善。细节可以断送一个企业的安全大好形势，细节可以断送一个人的生命，管理者只把注意力放在“大”上是远远不够的，在把握了大方向、大战略的前提下，密切关注和做好每一件小事，正所谓“大处着眼，小处着手”才能把安全做细、做净、做好。执行操作程序和手指口述确认必须到位，它是保证个人生命的根本。