2、X公司是一家行业中不断崛起的公司，根据总部任命新的销售老总W空降过来主持大局，没过多久W通过所谓的面谈考核进行了大换血，将原先追随他的大批销售人员空降过来……
3、J是个能说会道的业务人员，但是业绩并不怎么样，还经常突然失踪，由于J善于察言观色，和上级关系十分亲密无间。过了两个月，J被调到市场部做经理，工资长了三倍……
4、客户经理K做了一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目还是做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。结果K这项工作的绩效就是零，而这项工作占了K当月收入的60%。
最后K感到非常不舒服，愤然辞职……
的确，在中国的很多公司，人际关系的力量可以说是无处不在并且是无所不能，表现在工作与管理当中，绩效评估和考核也仍然是具有"中国特色”。一些的公司仅仅重视实质意义上的考核而非管理，答案只有一个：要依此作为核发薪酬、淘汰选拔的凭证，更要依此把人分为三六九等。运作良好的绩效评估和考核一定要把握：目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。
每个公司每年肯定都会制定一个销售目标，公司就要把全年的销售总目标、季度目标都向全体销售人员宣讲，并结合实际情况把公司的整体目标分解到各级业务单元，然后明确到具体每一个销售人员;如果每个人的目标达成了，也就意味着所属的业务单元的目标达成了;所有业务单元的目标达成了，并累积起来，就意味着整个公司销售目标的达成。为此一定要确定了一个时间，让整个销售团队进行充分的沟通和交流，比如谈一谈上月完成得怎么样，为什么?本月又要做什么?这就给了每个销售人员参与整个业务单元的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有销售人员的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与销售人员商量，销售人员的积极性、认可度就会比较差。如一些国内公司的长期战略发展计划，往往会发现一些奇怪的现象，雄图大略地制订一些冲进500强的目标，并不切实际地去制定业务目标，这不是痴人说梦，但要比痴人说梦所带来的危害要大得多。所以管理层不仅仅是与一线销售人员沟通，还有一个责任，就是给每一个销售人员一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。
对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定“授权要受控”，过程控制非常重要!其中日常报表制度与KPI考核联系最为紧密，如销售日志、工作周报、市场信息汇总等等等等，因为KPI考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。还有月/季度述职报告制度：销售人员结合自身工作目标的执行情况定期述职报告的制度。公司管理层每月/季度召开一次销售人员述职报告会，进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度：为了及时、有效地掌握一手信息，管理层或其代表将定期、不定期对各个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出相应的评价结果。尤其是作为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者的销售人员乐于接受和真正受益。这样，被考评者无论是否通过了考评，都像是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
全方位评估，又称360度绩效评估制度，是最早被誉为"美国力量象征"的典范公司英特尔提出并加以实施的。它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，作为被评估者的销售人员不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。避免有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属。如与自己唱对台戏的给予低分，反之，则评为高分;自己某方面是弱项，则在评估员工时故意忽略，反之，则加大评估比重。这种做法的结果，肯定导致对员工表现或潜力的误判。全方位评估的实现不仅对销售人员本身有很大帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，公司一则可以使销售团队所有成员更有效地共事，二则可以据此作为规划公司发展方向的重要依据。此外，必须知道销售人员绩效中可评估的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，可以用数量、时效、成本、增长率、他人的反应等等指标来进行评估，又称为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常称为：周边绩效。对周边绩效的评估通常采用行为性的描述来进行，而不是评价性的描述，评价性描述时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作。要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。在考核结束后，考核者需要与销售人员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响;最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人销售人员与公司的发展，将是恶性与不可预测的。
总之，绩效评估和考核体系的建立对于公司的现代化运营以及销售人员的良性成长具有促进作用，但是还需建立起一系列配套制度，在公司内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发销售人员的竞争活力和创新精神。
激励不能靠钱买
如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗?
事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”
你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。
各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。
现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗?
遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。
员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素;第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。
员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义
用精神打造优秀团队
要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。
在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。
每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术;价值观念和文化;工作流程和业务系统;组织架构、团队和工作设计;个人和团队的能力;管理的流程和系统;奖励与表彰。当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。
团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。
团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努力与公司目标之间的联系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。
同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员?”、“对我的业绩有何期望?”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。
反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。