5.精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励，应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。
6.成功了要高兴，失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。当工作出现失败时、穿上套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲，其他人也会跟你一起歌唱。
7.倾听每一个人的意见。让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。
8.超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你。就会一再光临你的商店。出现过错时，要真心道歉，不要找借口。
9.控制成本。成本低于对手、才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终也会失败。
10.放弃传统观念，走创新之路。在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会。尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。沃尔玛特刚起步时、很多人都认为在一个不超过5万人的小城镇开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛特坚定地走自己的路，最终获得了成功。
另外，我们还可以通过英特尔公司的一些经营理念，规章制度来体验一下什么是好制度。
1.品质至上
品质是英特尔公司自成立以来，永恒不变的承诺。这个诺言代表了对进步永不止息的追求。英特尔从产品设计之初，即追寻一流的品质，并且不停地设定更高的目标，尝试种种改进的方法。
在l968年英特尔成立之时，大多数的公司都是以非技术人员在品保部门进行品质的把关工作。品管工作无非是检查完成品，确保出货的成品合于品质上的规定。不良的产品不是面临销毁的命运，就是得重新加工。品保人员的另一个传统工作是检视生产线的作业程序，确保作业员依照规定进行每一步骤。传统的品保部门有一点像是生产线上的警察，四处巡视，以防止有人犯法。
葛洛夫在英特尔采取的是截然不同的方式。他从开始就要一位优秀的技术经理费茨杰拉德负责品保部门的工作，并且要英特尔头脑最灵光的派克负责可靠度工程部。尔后，葛洛夫也在1974年加入可靠度工程部。由于这些专家参与其中，英特尔的品质和可靠度部门拥有业界最坚强的阵容。在“知其所以然”的条件下，葛洛夫也给予这两个部门，对有问题的产品停止出货的权力。
停止出货固然是正确的事，不过要付出的代价也非常高。他们于是把品质和可靠度更往前推进一步。在可靠度管理上，他们深入研究半导体制程科技，加以改良，让英特尔得以制造出无人能及的记忆体和微处理晶片。在品质控制上，他们把品质的责任植入设计和生产部门，大幅减低了品保检查员的人数。
套用先前的说法，英特尔让人人习于守法，也就不需要那么多警察。以“改善品质”这一个领域，他们是开路先锋，而且在短短数年间就已卓然有成。
2.客户第一
聆听客户与合作伙伴的建言，并迅速回应，才能以客户的需求为导向。和客户的双向沟通是极其重要的，他们得让客户知道他们的目标。他们也得知道客户的期望。英特尔不为员工安排固定的停车位，包括高层人员在内，车位向来是先到先停;但是，他们有特别保留给客户的停车位，以方便这些贵宾造访英特尔。不论葛洛夫在做什么事，只要有客户来电，他一定停下手上的工作与之详谈。所有英特尔的高阶主管都会定期拜访主要的客户，他和他的幕僚人赔一季都和他们的客户面对面交换市场心得，讨论如何能进一步达成客户的需求。每一次讨论。两边都会设立一些“待办事项”，寻求双方更进一步的合作关系。
他们还同时有一个厂商评鉴制度。定期由英特尔主要的客户为他们打分数，所有评鉴的标准都是由这些客户制定的，包括了交货、客户服务、回应的及时性等等。每个月，执行幕僚人员都会检讨这些数据，并且拟定改善方案。他们非常重视客户的反应，甚至把这项评估列人英特尔的员工奖金考核之中。如果有80%的客户对他们的满意度评等都在“‘最好”或是“很好”，每个人就可以得到额外的一天工资，作为奖励。自从制度施行以来，他们达到过目标三次。
3.让员工乐于工作
要让员工乐于工作，英特尔则必须提供一个最具创造力，最有生产力，充满挑战的环境。传统以来，新的成员都是立刻投人职场，视重要的工作为在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的棘手问题。工作与学习激发了无限的动力。今天英特尔的环境依然如此。
在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好准备，他们往往直接授以更高的位置，让有能力的人迎向更高的挑战。葛洛夫的看法是，重点在于一个人的学习速率，而非他的经验。学习速率快的人，一旦接与更高的位阶，给予更大的挑战，他会以更快的速率学习，往往就能达成目标。举例来说，当拔擢盖尔辛格负责486晶片开发计划时，他年方27，只有些许的管理经验。葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识作背景。同时他有一颗不停学习的心，会主动吸收所需的新知。他成功地带领486开发团队完成计划，在后来的岁月中。他也以这样的特质完成更多的挑战。盖尔辛格很快地往上升，在1997年。他已经成为桌上产品部门的副总裁。
不可否认，英特尔的人才成长和效益、管理的升级都源于严格的制度，不断地给予员工以训练。有人笑称：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”他说的不错，英特尔的管理严、脚步快、要求高，但人们还是喜欢在此工作。
好的制度是任何一个组织或个人的保护神，但他不会偏袒任何一方。它就像是交通警察，时时在监护着所有过往的车辆及行人，要知道任何人违反交通规则受害者都是自己或他人，大多不会伤及到交通警察一根毫毛，当你明白他是在为大家，包括你在内站岗服务时，你就会由然而生敬意，自觉遵守交通规则了。
设计合理有效的薪酬制度
薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
职级体系：
薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。
以绩效考评(链接绩效考核体系的设计)为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。
绩效考核制度：
绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构(通常是专门设立的考评委员会)和协助部门(包括人力资源部、财务部和其他相关部门)之间的职责划分。
在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员;培训所有将对他人进行考核的人员;组织填写考评表;统计考评纪录(可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平);最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。
激发员工竞争活力
任何一家公司的管理都是一项复杂而多变的工作，涉及公司的方方面面--各个部门、各个工作环节甚至领导团队。尤其面临激烈的市场竞争环境，任何一个公司只要在公司管理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给其他相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。而销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，使很多老总们常常陷入两难的境地。
应该说绩效评估和考核体系在公司经营管理中是源头和核心，主要包括岗位分析、岗位评价、关键业绩指标(KPI)考核、薪酬评估与设计等子系统，对激活人事管理职能、调动和发挥销售人员工作积极性，提高公司整体绩效起到了积极的促进作用。绩效评估和考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于公司经营管理工作的全过程。而KPI是绩效管理系统的基础，KPI可以使各级销售人员明确各自的主要责任和工作目标，并以此为基础，明确销售人员的业绩衡量指标，建立明确的、切实可行的KPI评估考核体系是做好绩效管理的关键。
然而，很多正是由于绩效评估和考核，发生许多令人婉婉叹息的事情：
1、一位在某公司工作多年的中层销售人员H突然被总经理解雇。原来H在公司工作期间，业务开展得有声有色，业绩很好，和同事下属相处比较融洽，但前一段，H和总经理发生了一些工作上的矛盾，自己不以为然，没想到突然被解雇……