公司的管理目标和经营计划，以及最高管理当局下达的培训预算总额，是制定公司培训计划的依据及指引。同时，培训部门应配合公司的经营管理目标，仔细地分析公司各部门、各层级、各工种员工的培训需求，制定出具体的执行计划。
在公司的组织发展和人才培养方面，要立足于公司内一整套规范、严谨、完善的培训体系和内部晋升制度，从而形成自己的培训文化，构成企业文化的重要特点。
培训长期化、制度化才能形成良好的企业培训文化。同时，形成良好的培训制度是吸引人才和留住人才的重要举措。职业经理人要留住人才，就必须在这方面多下功夫。
牢记要点建立培训制度，应该：建立培训系统;进行培训预算;制定培训计划;形成培训政策。
联合航空运输公司是一家服务性机构。在对待顾客方面，公司的价值观和事业能否取得成功，取决于公司全体成员有效履行本职职责的程度。
公司秉持“以人为本”的原则，注重人力资源开发。各级管理部门必须明白，把时间和金钱明智地运用于公司的人力资源开发，是这个系统最重要的投资之一。
公司的每位员工最终都必须为自己的发展负责，成为公司团队中才干日益增长的一员。各位经理和督导都有责任发展下属，为他们的工作创造氛围、提供条件并指出方向。负责培训的管理者和专业人士，有责任和经理及督导们一起，共同创造条件和提供机会，发展员工的技能、知识和态度。
公司的工作必须具有灵活性，能够适应变化。这取决于公司有效培训员工的能力。因此，公司的政策很重要的一点是，聘请请一批培训专家，确保很好地组织、协调及执行培训计划，确保运用最适合的培训方法。
公司各级管理机构都必须认识到，培训需要很大的投资，必须仔细地规划、评生、并做好预算。为使培训工作有效进行。公司规定：
培训政策要使公司各个系统都理解。
经理和督导都要知道如何培训下属，并承担起培训的职责。
培训的方式应该是：从一开始就对培训需求有一个清楚的了解，最终能够实现培训目标。
有关的程序应为各级所理解，能就培训的所有费用做出预算、说明和报告。
公司内要有一套系统的方法，能评估员工工作能力。说明为改进员工工作能力而进行培训的有效性。
公司内的组织氛围应能鼓励、肯定、奖赏各部门在执行培训计划中的合作精神及表现。
为使公司的培训现代化，须维持专业的培训部门，负责定期审查培训者的素质、技术和方法以及培训媒介的质量。
公司的组织结构和程序应确保各部门间的合作，以及有效利用具体的培训潜力。
公司的报酬制度应能吸引有能力的专家从事培训工作，鼓励他们发展专业培训能力。
“人”是企业最重要的资产，在职培训是人力资源最重要的投资。在竞争空前惨烈的情况下，企业唯有提高管理品质作为应变之道。而在追求管理品质完善的过程中，如何透过培训来增强人的素质，是不能忽视的一环，它可使你的企业与员工比翼双飞。
工作业绩是衡量员工最有效的标准
薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。大卫?伯恩恰当、有效的激励机制，是提高员工积极性、促进企业工作效率提高的手段之一。给员工以晋升的机会，就是其中一个不可或缺的激励因素。它带给员工的不仅仅是一份更得体的薪水和一张更宽阔的办公桌，它同时还表明了一种认可，一种身份，一种荣誉和尊敬，它为员工带来的是满足与责任。因此提升在任何时候都具有强大的激励力和凝聚力。它使人自信，主动追求卓越;使人充分发挥潜在的能力，处于持续不断的发展过程中。
但若按资历提拔不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。这会降低晋升的激励作用，甚至产生负面效应，打击员工的工作士气。最好的方法是“通过衡量员工的业绩去任用”。事实表明，用员工的个人成就决定员工的提拔升迁，将会更有效地激励员工，培养员工向优秀员工看齐的企业精神。
“业绩决定晋升”，固然会给员工带来一定的工作压力，但重要的是它把握在员工的手中。拥有了晋升主动权的员工可以直观地看到自己努力与进步的轨道，让他们深切感受到赢得胜利的悸动。这一切均可产生强大的激励力，促使员工更加努力地工作，使劳动生产率达到最大化。
在美国施乐公司，为了促使员工努力工作，管理者在“提升员工”上狠下工夫。他们首先根据员工为公司创造利润的多少，将员工分为三类：工作模范，能胜任工作和需要督促工作的员工。员工要想被提升到公司最高层的领导岗位上，首先必须让自己的业绩达到工作模范的标准。而要想成为较低层次上的管理者，最起码要达到能胜任工作的底线。至于需要别人督促工作的那一类员工，则根本得不到提升的机会。施乐公司通过这种机制让每个员工明白：“只要你能不断创造更好的业绩，永远将有更高的职位等着你。反之亦然。”
比尔·卡特就是“业绩决定晋升”的受益者。初进施乐公司时，他只是一名普通的推销人员，但他工作积极勤奋并善于思考。为了推销更多的产品，他让妻子在他的车里放上一大罐柠檬汁和一些面包，这样他可以～天不停地在外面奔跑销售，而不必回家吃饭。卡特有自己的推销策略。他认为，裤子右口袋处常有磨损的推销人员绝不可能取得成功。因为这说明他在同客户握手之前，总要在裤子上将手中的汗擦掉，这是缺乏自信的表现。而推销人员要想成功必须具备自信。
卡特靠自己超人的智慧和吃苦耐劳的精神，为公司销售了大量的产品，销售业绩一度高居公司榜首。为了鼓励卡特再接再厉，获得更好的成绩，公司将他提拔为销售部经理。迅速的提升，使卡特对工作充满了更大的热情和干劲。即使在街道上散步，他也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的公司，都成为施乐复印机的用户。于是他一再被提拔，最终被提升为负责全国销售业务的经理。事实还证明，“以业绩决定晋升”，也是留住优秀员工，让人才为公司效力的最大原动力。
因为人才在工作中不只满足于工作本身，更强调自我的体现。这个道理虽然简单明了，可是许多管理者往往做不到。重要的是他们常跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，他们提升一个人，是因为这个人与自己投脾气。
若管理者是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工;若管理者是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、小心谨慎的员工;管理者若爱出风头、讲排场，就不喜欢那些踏实做事的人。这是晋升的一个误区。
工作一段时间后，被雇用的人才掌握了大量的工作经验，轻而易举地就能把工作做好。这时，他的工作能力与现有的位置已极不相称，晋升是解决这个问题的有效手段，通过晋升可以把人才的创造力长久地保持。可惜的是，很多管理者常常忽视了这一现象的存在。结果人才因能力被束缚而备受压抑，工作热情逐渐降低，失去了原有的生气和活力。
弗兰克是一家跨国集团的副总裁。在一次到加州分公司视察时，弗兰克发现那里的销售经理科尔曼是个难得的人才，立即将他调到总部，担任总部销售科经理助理。弗兰克知道，以科尔曼的才华来讲，这个位置有点大材小用。他打算让科尔曼先熟悉一下总部的销售工作，然后再另行安排工作。没想到一个月后，弗兰克被调任到某亚洲大国的分部，全权负责那里的工作。弗兰克在那里一干就是五年。五年后，弗兰克再次回到总部。他记起自己一度赏识的科尔曼，心想：“他现在应该成为某分公司的负责人了吧?”
但一切出乎预料。站在弗兰克面前的科尔曼，已不再是充满激情和活力的年轻人，他变得愤世嫉俗，固执，目中空洞无物。弗兰克难过极了，怎么会这样呢?原来，科尔曼到总部后，很快就展示出他过人的才华，把经理助理的工作干得近乎完美，后来甚至全盘接管了经理的工作。他的上级深感离不开他，丝毫没有让他调走的想法。科尔曼只好停留在经理助理的位置上，多次晋升的机会与他擦肩而过。最初科尔曼没有什么想法，但随着时间的推移，科尔曼对前途失去了信心，对工作也不再认真对待。
从某种程度上讲，如果企业不能为员工提供足够的升迁机会，多半是因为企业整体或某些部门停滞不前的缘故。这时企业必须下定决心采取行动，设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，或者采用“优胜劣汰”等方法腾出位子，以便能让有能力的员工一次又一次地提升。
业绩管理是管理者必备的管理能力，业绩考核有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等一系列内容。管理者进行业绩考核时，一定要从全面出发，做到公平、公正。
像麦当劳那样提拔人才
麦当劳，这个国际知名的企业，在中国成功地进行了市场推广，它能取得如此成功，靠的是怎样不同的用人机制呢?
麦当劳在定期招收员工的时候,主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最基本的素质。因为每个新到员工部需要从头学起，工作难度也不大，所以进入麦当劳工作非常容易，无论年龄、性别和学历，麦当劳都不会有任何歧视。同时，由于麦当劳员工大多数是兼职，进出的机制管理比较宽松，所以这里的员工，特别是其中的一些年轻人，流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼，其中的一些人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。
在麦当劳工作，最基本的是了解公司——了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各种日常的制度，积极学习和寻找更好工作的方法。麦当劳最崇尚的是“坚毅”，用麦当劳总裁克罗克的话来概括：“世上没有东西可取代坚毅的地位;才干不能，有才能而失败者比比皆是;天才不能，才华横溢又毫无进取者众多;单靠教育不能，受过教育却潦倒终身者充斥世间;惟有坚毅与果敢者能够无所不能，得到成功。”麦当劳文化还包括很多，例如QSCV，即企业最重视的质量、服务、清洁和物超所值，这是餐饮业最受顾客重视的部分;向顾客提供100%的满意，尽量满足顾客的一些特殊要求;在内部员工交流上，不论是普通员工还是管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”，有意见可以随时和管理组沟通。
麦当劳的制度，严格而且奖惩分明。奖,对于工作积极的员工，对于成绩突出的或者进步较快的员工，有各种不同的奖励;罚,对于违反公司政策、做出有损公司形象的事情的员工，也有相应的惩罚措施。相应的，麦当劳的激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。麦当劳规定促销出新产品，前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了25套促销的套餐。就可以得到5元奖券，35套可以得到15元，依此递增，全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方去，在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。
众所周知，麦当劳与一般企业不同的是,大部分员工都是兼职人员，所以没有人是8小时的正常班。因此，每个员工都要提前与经理沟通，让经理了解自己下星期可以上班的时间段，以便提前排好下星期的班。当然，排好班以后如果想改，还可以和当班经理进行沟通，偶尔可以请假或者让别人替自己上班，所以它的制度还是比较人性化的。员工在熟悉一个岗位以后，可以申请再学习其他的工作岗位，经理也会主动帮助安排。当你学会了所有岗位的工作，加上平时积极和良好的工作表现，你就可以得到晋升的机会，也就是可以去学习一些管理方面的实践知识了。麦当劳里面的管理层人员，有相当一部分是从普通服务员做起，通过努力一步一步晋升的。
在人力资源开发和管理方面，麦当劳并没有什么秘密，而是累积60多年发展的经验，在预客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会等方面步步提高。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，当然更加忠诚。在成功打造出百家北京麦当劳店和更多的中国麦当劳店的过程中，用人制度绝对功不可没。