北电网络公司一度是世界上最大的通信设备制造商。2000年，北电网络战胜死对头朗讯，总收入达到303亿美元，控制了全球光纤设备市场的43%，几乎是市场份额仅为15%的朗讯的市场3倍。北美和南美互联网流量中的75%由北电网络的产品来处理，其股票市值占据了多伦多股票交易市场的三分之一。
能取得这么大的成绩，与北电有一支无与伦比的杰出人才队伍有着密切的关系。在北电网络公司，为了鼓励员工不断学习提高自己的技能和知识水平，公司采取了各种各样的激励方式。用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，公司认识到奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就会慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系，因此必须提供更适合员工个人发展需要的激励机会。
北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，即对员工进行发展规划，帮助员工制订他的职业计划，从而激励员工进步。其中让员工去轮岗是一个很重要的方法。激励员工继续发挥自己的潜能，使他们在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。“我们是一个关怀员工的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。”北电网络称主管为“People Manager”，他们有很大一部分精力是在进行有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司就要尽量去配合，使出差的情况安排少一点。
在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会。当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internal Mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加他的能力。执行内部调度员工至少要在一个岗位待18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。
如果员工有轮岗的需求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，就可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18到24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打个招呼。“不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望最大化地发挥人才的作用，因为我们请进来的人都是很优秀的人，公司会提供职业发展的空间。”
本田的美国制造有限分公司(HAM)同样采用了轮岗的方法，极大地激发了员工的工作积极性。该公司认为，单一的工作在日复一日后会令人感到厌烦，进而导致士气低落、生产质量下降，而实行岗位轮换制度，可以避免这一情况，因为新的工种往往能重新唤起员工的工作热情，同时也能够提升员工对整个生产流程的全面了解。而且，当某一道工序被省略掉后，原先在这个岗位工作的员工也不至于被解雇，从而保证了员工的就业安全。
事实上，这种方法非常有效。员工轮换过的岗位越多，对整个生产过程的理解就越深，而这种理解，又促进了各岗位、各部门的良好合作。
不但对工人如此，公司内部的高级管理人员也不例外。他们经常被调换到不同的部门去，一旦这些管理人员了解、掌握了整个生产过程，就能与其他部门进行密切的配合。对于一个企业来说，部门之间的良好配合是整个公司顺利运转的前提和基础。
HAM公司自从实行岗位轮换制度之后，员工普遍反映，他们感到工作变得丰富多彩，上班的积极性大大提高。事实证明，公司同样也从这个制度中受益匪浅，随着员工凝聚力、稳定性的大大增强，公司的效益逐年增加。
激励不一定花大钱
一份来自企业的调查表明，排在第一位的是承认工作成就，排在第二位的是参与感，高薪只排在了第五位。这就印证了这样一个道理：激励不一定要花大钱。
其一，企业员工的工资越高，分摊在单位产品的成本就越大，从而在同类产品中的市场价格就越高。在如今价格竞争依然十分激烈的情况下，企业的产品市场销售势必由此受到影响。而一旦出现这种事实，就会反过来阻滞和延缓企业的正常资金流动，增大了人才的风险成本，即企业若无力或不按时兑现工资时，很容易出现人才的背叛。
其二，现代企业报酬已经超越了工业文明时期“出多少力，给多少钱”的计件工资式的分配内涵。因为对于人才而言，工作绩效主要取决于对企业的忠诚度，事实证明，再多的报酬并不一定可能买到人才的忠诚和对事业有所成就的渴求；相反，对人才以过多的报酬竞争将产生负面效果，就像某些职业体育给人们的警示：在一定时期内，给某些运动员给付成倍增加的薪水并不会提高竞技水平。这也符合边际收益递减法则。报酬提高到一定程度就失去了其作为激励因素的价值。
其三，心理学认为，低工资或适宜的工资水平有利于人们去继续争取更高的报酬和晋升，从而激发人的创造欲望，相反高薪容易形成享受者对企业的过分依赖和优越感，进而冲淡人才的创造本能。
遣将不如激将
在一定的条件和环境下，当有些人的自尊心由于遭受挫折，犯了错误因而缺乏信心时，为了使之接受领导者的意图或意见，而用语言故意贬低他、刺激他，从而激发起他强烈的自尊心。这就是激将法。
运用激将法一定要注意区分对象，根据性格特征因人施法，犹如对症下药，方能于病有益。否则，只会白费唇舌、枉费心机。巧言激将还要看准时机。出言过早，时机不熟，易使人泄气；出言过迟，又成了“马后炮”。除注意把握时机外，还要注意分寸，运用激将法，不痛不痒的语言犹如隔靴搔痒，但言语过于尖刻，也会使人反感。因而，语言激将要灵活运用。这里介绍两种方法：
直激法：就是面对面直截了当地刺激对方，羞辱他、激怒他，以使他的自尊心激发起来。
暗激法：有意识地褒扬第三者，暗中贬低对方，运用人们争强好胜的心理，激起他压倒别人、超过别人的强烈愿望。
常言说：“遣将不如激将。”在人才的运用中，如能使用激将法，你必会收到意想不到的效果。
当好“千面观音”
领导要能够像“千面观音”一样，用不同的面孔来对付不同的人。对于公司内部的成员，可以摆出多种面孔，每种面孔适应不同的场合，就如同京剧的脸谱一样，每种类型的脸谱都代表一定的性格。
领导可以摆出一张微笑的面孔，点头向大家说“可以，很好”，不时地感谢一下员工，以使大家工作起来更加有劲头，更加高兴。
领导还可以再摆出一张严肃的面孔，用来指挥员工，督促其协作共事。领导可以用一种毋庸置疑的口气向员工们讲“你去那里”“让他来这里”“就这么办”等等，如此指挥有方，工作才会有条不紊。
领导的面孔要变来变去，其实，这也是工作的需要。摆什么样的面孔，摆在什么时间，完全要看当时的情况或要做的事情。
摆出笑容，对员工赞扬和感谢固然很好，自己也落得轻松自在。但是也要看准时机，看准场合。不必感谢的时候，乱感谢既浪费自己的感情，又贬低自己感谢的价值，久而久之，这种感谢在员工那里就变成了廉价的东西。该批评的时候，就以批评为主，不能变成只赞扬不批评，做事出了差错当然要承担一定的责任，适当的批评会激发员工的工作责任心。
作为领导，亲自指挥也罢，赞扬鼓励也罢，指责批评也罢，关键在于对时机的把握。掌握正确时机，方能取得良好的效果。总之，面孔不是固定的、一成不变的，也不是毫无根据来回乱变的。领导不能当毫无原则的“千面人”，而要根据实际情况，灵活地加以随机应变，使得面孔看上去恰到好处，不愠不火。
欢迎员工多提建议
公司欢迎员工提出好的建议，员工们必能萌发主人翁的意识，自动自发地去思考问题，而这也正是使人成长的要素。如果员工经常觉得自己的意见受公司重视，其心情就会很高兴，于是不断涌现新构想、新观念，提出新建议。其知识也会越来越宽广，思考越来越精辟，而逐渐成熟，变成一名优秀的人才。
反过来说，员工的意见经常不被采纳，他会自觉没趣，最终对自己失去信心。加上不断地遭受挫折打击，当然也懒得动脑筋，或下苦功去研究分内的工作了。整个人变得附和因循，而效率也就越来越差了。
为使企业的生产和经营永远保持旺盛的生命力，丰田公司开展了一系列旨在使员工树立主人翁意识，调动他们参与企业管理和技术革新的活动，极大地调动了员工的热情，取得了很好的收益，尤其是开展这一活动进一步密切了员工之间的关系，增强了企业的凝聚力。
丰田英二总经理曾这样说道：“在欧美等国家，无论如何，也不能指望员工能发挥这样精力旺盛的干劲。这可能是因为它们采取与日本终身雇佣制度不同的短时雇佣制度的关系。总之，如果不能有一种‘干劲’，这种企业是不能持久的。”“好产品好主意”活动是上述一系列活动中成效最为显著的一个。“好产品好主意”正是丰田历代领导人追求物美价廉经营思想的结晶，而它的直接出现则源于20世纪50年代丰田公司从美国福特汽车公司借鉴来的“动脑筋创新”建议制度。
第二次世界大战结束后，丰田公司为了尽快缩小与国外先进水平的差距，总经理石田退三派丰田英二去美国考察。在福特工厂参观的时候，丰田英二感到这里采用的“建议制度”对业务工作的改善起着相当大的作用，并能调动广大员工参加企业管理的积极性，于是回国后马上建议采用这种方法。公司采纳了这一建议，首先成立了“脑筋创新委员会”。随后不久，对建议范围、审查方法、奖励办法等都做了具体的规定。“动脑筋创新”建议制度实施后不久，1953年2月，根据斋滕尚一的建议，开始在全公司征集最能体现这一制度内在实质的口号，结果“好产品好主意”一举入选。后来，“好产品好主意”逐渐成了“动脑筋创新”建议制度的代名词。
建议的增长速度和被采用后的实施情况都是令人欣喜的。大量的建议被采纳实施后，不仅使员工的聪明才智和自我价值有了实现的条件和机会，而且使得公司的生产不断上新台阶，技术上不断有创新项目出现。而公司的一系列奖励发明的措施又进一步调动了员工们的积极性和主动性，两者相互促进，相得益彰，使得这一活动搞得有声有色，生机勃勃。在活动开始的第一年，即1951年，仅征集到183件建议，而到1955年已达1000件，1965年达1万件，1970年为5万件，1980年更达85、9万件。1980年包括科室业务人员在内，丰田共有48757名员工，平均每个员工一年提出了近20项建议，并且其中绝大部分(94%)都被采用了。
“好产品好主意”建议制度不仅作为一种管理手段取得了可观的经济效益，更为重要的是，它作为一种企业经营哲学，使得个人对企业的责任心、敬业精神乃至个人的能力、才华都得到了尽情的展示和发挥。特别是为有兴趣“致力于科学”的人们提供了一个充分发挥自己能力的机会和场所。由于提建议活动以小组为单位，它不仅使个人和小组都得到了锻炼的机会，而且作为一条纽带密切了彼此之间的关系。提建议所得奖金在很多车间被作为亲睦会、进修费和研究会的基金，为彼此接触、活动创造了条件。
另外，同事间彼此谈心、讨论、学习，增进了团结和凝聚力。开展这一活动使员工们找到了创新的乐趣，特别是当他们的努力得到承认时，个人的成就感和个人价值得到了充分的满足。这一活动同时还使得公司生产者、管理者、领导决策者的联系更加直接、紧密；真正做到了上情下达，下情上达。建议从产生到采用要经过普通员工、管理者、领导干部等环节，每一个完整的建议都是这样一个三结合的产物。在这一过程中，领导者、管理者了解到生产第一线员工的建议要求，并透过它们看到了员工对企业的感情和希望；同样，员工也通过领导者、管理者对建议的态度、反映等认识了领导的作用、能力及其对员工的关心、重视方式和程度。因此这一方式成为企业普通员工、管理者、领导者之间互相认识、理解、尊重、共同为企业发展出谋划策、贡献力量的最佳方式。
丰田公司以“好产品好主意”为代表的一系列活动极大地激发了员工的主人翁意识和独创精神，为丰田公司始终保持技术、管理等方面的国际领先地位做出了巨大的贡献，丰富了丰田特有的用人理论内涵。
那么，如何听取员工的建议呢？下面的方法值得参考。
(1)当员工提出某种建议时，应该欣然地表示：“没想到你会想出这种办法。你很认真，真不错。”以开朗的作风接纳意见，只有这样，员工才会高兴地提出建议。
(2)可以有选择地采纳员工提出的建议，但不可当即拒绝，要接受他们的热诚，并诚恳地告诉他们还要考虑考虑。通常员工在向上司提出建议前都做了一番思考，他们的建议往往值得管理者们去认真地想一想。
(3)偶尔和其他人讨论这些建议，让员工知道上司很重视他们提出的建议。
(4)感谢员工能提出很多很好的建议。
(5)拒绝员工的建议时，措辞要委婉、并将理由说清楚。
(6)处理特殊问题时，应尽量征求不同人的建议。
在下属心里树起远大的目标
远见固然重要，有目标只是你领导行动的一半，另一半则是要大家明白你的远见和目标。你必须通过沟通来使受你领导的人目标一致。
惠普电脑公司的总裁约翰·杨就根据这项原则设立了自己的印刷厂。他自筹资金10万美元，购买设备，训练操作人员，找厂址，前后共花了45天的时间。他全靠和属下进行沟通，让他们和他有一致的目标，事情就迅速的办成功了。他的看法是：“一个秘密的目标，无法得到参与者和其他人的助力。将目标解释清楚，让参与者全都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量。”
假若你有远大的目标，而又能和别人沟通，虽然其他条件不佳，你仍然会成功。