美军第51空降步兵团团长朱利安·艾威尔上校，在1944年12月18日晚，率领他的部队抵达比利时的巴斯顿。两天以前，德军就已开始他们的亚耳丁作战计划。这是第二次世界大战中，德军所作的最后一次大攻势，历史告诉我们，这次战役乃是战争结束前的反弹。艾威尔只带了不到1000人抵达战场，而上级司令部无法告诉他敌情、友军状况……什么情报都没有。
但艾威尔有他的主见，并且和下属作了良好的沟通。他说：“我们要攻击德国人，他们也就如此做了，他们阻住了德军第27装甲军团3万多人的进攻，迫使希特勒不得不改变亚耳丁作战计划，并且影响整个二次世界大战的局面”。
罗杰·里斯是位沟通咨询顾问，他曾经担任过很多工商界负责人和竞选政治人士的顾问。他说：“……领袖气质的要素，就是能显示你对某个理想或目标的专注。”当然，对某个理想或目标的专注，也就是表示你有远见，行为心理学家已发现，沟通和领袖气质间有相辅相成的关系。
马丁·路德·金就曾这样说过：“我有我的远见。”
假若你要别人跟随你，你也必须有远大的目标，而且要把这个目标立在下属的心里。
关爱造就归属感
《圣经》告诉我们，希望别人怎样待你，你就要如此对待别人。你也许认为这句话只能用在宗教和道德行为上。其实这和良好的领袖也有极大的关系。为什么？因为人们不愿意追随漠不关心他们待遇的领导者。
玛丽·凯·艾称这句话为她“管理的金科玉律”。她不但身体力行，而且建议每位领导人都这么做。
总之一句话，什么使得你与众不同？你是否认为你比别人要强得多，所以要求与众不同的待遇？假若你有这种想法的话，那你最好改变一下想法，不然永远没有人会乐意跟随你。
在第二次世界大战期间，美国陆军集合了61位来自各个著名大学的心理学权威，从事一项特别研究。在他们做完研究以后，出版了研究结果《战斗员心理学》。
研究中最特别的一项是：在美国陆军史上，首次有人问到士兵对好的领导的看法。你想知道在经过访问的数千名士兵心目中，良好的领导者是个什么样的人吗？回答得最多的一个要素是“能力”。一位好军官应有了解下属的能力。
这个答案是早在我们的预料中了，那么其余出现得最多的十四个要素是什么呢？排名第二、第四、第六和第七的要素都是有关如何待人的：关心士兵的福利(第二)，有耐心和能力将事情弄清楚(第四)，不会没有理由责罚人(第六)，你做得好会给予称赞(第七)。
再下面才是体格(第八)，受过良好教育(第九)和勇气(第十一)。
美军出版了一本有关领导的书《三军军官》，其中就谈到：“即使以前曾说过，现在还是值得再说一遍，每位军官最大的责任就是在照顾自己之前，先照顾下属——这是最重要的原则！假若一位军官和一位士兵同行，他应该照料他的饮食、住所、医药治疗和其他需要。他要先满足这位士兵的需要后，才能照料自己。假若只有一张床或一碗饭，他得先让给这位士兵，自己只能忍耐一下。”
西点军校有句俗语，一位领导人“应该严厉，但是要公平”。假若你想别人追随你，你就得公平，要按你希望别人怎样待你的方式来对待他们，而且是将他们的福利放在你个人之前。
在什么情况下才能制造抓住下属心的机会呢？结论是只要有心，随时都有机会。因为我们的心随着工作或身体等状况，经常会产生变化。只要能敏锐地掌握下属心理微妙的变化，适时地说出适合当时状态的话或采取行动，就能抓住下属的心。
例如，当下属情绪低潮时，就是抓住下属心的最佳时机。
(1)工作不顺心时。因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低潮时，就是抓住下属心的最佳时机。因为人在彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的心比平常更加强烈。
(2)人事异动时。因人事异动而调到我们单位的人，通常都会交织着期待与不安的心情。应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位构成的人员改变，下属之间的关系通常也会产生微妙的变化。不要忽视了这种变化。
(3)下属生病时。不管平常多么强壮的人，当身体不适时，心灵总是特别脆弱。
(4)为家人担心时。家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，心灵总是较为脆弱。应该学习把婚丧喜庆当作是巩固票源机会的政治家之做法。
这些情形都会促使下属的情绪低落，所以适时的慰藉、忠告、援助等，会比平常更容易抓住下属的心。因此，一方面，平常就要收集下属个人资料，然后熟记于心。另一方面，领导者必需及早察觉下属心灵的状态。
不妨根据以下几个要点来察觉下属内心的跃动。
(1)脸色、眼睛的状态(闪烁着光辉、灼灼逼人、视线等)；
(2)说话的方式(声音的腔调、是否有精神、速度等)；
(3)谈话的内容(话题的明快、推测或措辞)；
(4)身体的动作、举止行动是否活泼；
(5)姿势，走路的方式，整个身体给人的印象(精神奕奕或无精打采)。
我们要有目的地综合这些资料，然后运用来探索下属心灵的状态。今后应该更有意识地研究这些资料，以便能正确掌握下属各人的特征。甚至更进一步，在看到下属的刹那间，一眼就可看透对方当时身体的状况或心情如何，以及只听到电话声音，立刻就可掌握下属心灵的状态。
领导者应该负起全部责任
作为一个领导者，你就应为实现目标负全责。这个目标也许是上级定的，也许会是你的追随者定的，当然，更可能是你自己定的。目标是由谁订的并不重要。
团队的大小也并不重要，可以是数百万人的大军，也可以只是你领导着另外一个人。但只要你成为一个团队的领导者，你就得单独负起完成任务的责任。
你可以授权要别人为你担负某些任务，但责任仍然要由你负。不管那些人工作好坏，甚至他们是否照你的话去做，责任都要由你个人承担。
你应该负起全部责任，并在错误发生时承认是你的错误，这才是你应该做的事。假若你想成为一个领导者，这是你唯一能走的正道。能这样做，他们就会相信你，不管你走到何处，他们都会追随你。不能这样做，很快你就会失去领袖的地位。
英特尔公司总裁兼执行官安德鲁·葛洛夫不但使这家公司发展成“财富500大企业”，且名列全美国最佳的100家公司之林。不过，《财富杂志》也称葛洛夫为全美国十大最难缠的老板之一。他对负责和承认错误有什么看法呢？以下是他所说的话：
所有身处经理阶层的人(教师、政府官员、甚至是父母)，不管是男是女，是老是少，全都害怕承认错误，担心这会影响到我们的威望。实际上，承认错误乃是一种坚强、成熟和公正的表现。
苹果电脑公司总裁史考利也说过类似的话：“在成功路上，错误是一个非常真实且重要的部分。在苹果电脑，犯错乃是唯一的学习之道。假若在高阶层的人不能传达可能犯错的观念，你也许会造成下属的误解，很快你会从人群中孤立。”
平等对待每一位员工
(1)出现纠纷，领导帮谁
领导者并不是表现出强制的态度就能让下属心服。相反地，身为领导者必须要靠敏锐的头脑，来调解同行之间的纠纷，并且以柔和的心情来扶助弱小，若非如此便无法担任领导之责。
从动物的实验中可以看到，“如有争论由老大裁决、休息时弱者优先”的守则，这也就表示了调解纠纷和扶助弱小，是身为领导者不可或缺的特质。
生物研究学家K、罗连斯对冠克马雨品种的乌鸦所做的研究，说明了首领的责任。
这种乌鸦有着极为明确的顺位制，从上到下每只乌鸦的地位都有一定的顺序排列，且是一生不变。他们从幼鸟时期开始就互相争取地位，但只有一只能够登上首领之位。
身居高位的乌鸦是不会和同伴起争执的，尤其是不会和身份地位比自己低的乌鸦去争执，若是他加入争执，也一定是帮地位较低劣者说话，这样才能平息地位较低者的不满。
总之，动物界的首领必须是公平处事者。
猿猴也是如此。在猴群之中若有新的领袖出现，这领袖的立场也和前述的乌鸦相似。当同伴有了争执时，能够挺身调解纠纷、扶助弱小者，才有资格成为大家的领导者。
要成为领导者就必须要能够顺应群体的期望，而解调纠纷、扶助弱小，正是象征了符合群众的期望。
就现代企业而言，受命担任领导者地位的人，一定要能够展现出实力来赢得大家的认同，这就必须要从指导下属、调解下属之间的纠纷等符合部下期望的事情开始做起。
(2)端平“一碗水”
上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系。这种关系处于良好的状态中，上下级的需要就会得到满足。
一般来说，上级需要下级对本职工作尽职尽责勤奋努力，圆满地、创造性地完成任务。而下级则希望上级对自己在工作上加以重用，在成就上给予认可，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。
对下级伤害最大的往往是，当下级工作取得成绩时受表扬的是上级，当上级工作发生失误时，挨打屁股的是下级，造成下级心理失衡。
因此，领导者要善于发现和研究哪些是下级关注的中心，并抓住这些中心问题，最大限度地满足下级最迫切的需要，从而调动下级的积极性。
领导者在与下级关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得忽冷忽热。
当然，有的领导者本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似，脾气相近的下属，无形中冷落了另一部分下属。
因此，领导者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下属的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下属，更需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误会和隔阂。
有的领导者对工作能力强、得心应手的下属，亲密度能够一如既往。而对工作能力较弱，或话不投机的下属，亲密度不能持久甚至冷眼相看，这样关系就会逐渐疏远。
有一种倾向值得注意：有的领导者把同下属建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来。对下属的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，把纯洁的同志感情庸俗化。这样做从长远和实质上看是把下属引入了一个误区。
而且，用放弃原则的办法来维持同下属的感情，虽然一时起点作用，但时间一长，“感情大厦”难免会土崩瓦解。
领导者在交往中要廉洁奉公，要善于摆脱“馈赠”的绳索。无功受禄，往往容易上当，掉进别人设下的圈套，从而受制于人。
有恩于人，也不要以功臣自居，否则施恩图报，投桃报李，你来我往，自然被“裙带”所缠住，也会受制于人。
馈赠是一种加强联系的方式，但在领导活动中往往诱使领导者误入歧途。有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走。
领导者在交往中，要注意自己身边人员的状况，从实际情况来看，领导者的行为在很大程度上受制于其贴近的人，这些人对于领导活动既有积极作用又有消极作用。平时，领导者在一些事情上是依靠他们来实现领导的，而他们又转靠“别人”的帮助来完成领导者的委托，于是就出现了“逆向”的情况。领导者周围的人可直接影响领导行为，而“别人”又可左右这些人的行为，这里存在着一条“熟人链”。
显然，这些人不仅向领导者表达自身的需要，而且还要为“别人”办事，这自然增加了制约因素。
以上的原理告诉我们，领导者应该注意身边人的制约，不仅要调整好与他们的关系，而且还要改变他们中的人员结构，提高他们的素质，避免给工作增加阻力和困难。
(3)不对任何人另眼相待
我们前面说过，不要有偏见。现在我们又要说，不要另眼相待。这两个问题，其实是连在一起的，凡是对一些人有偏见的领导，对另一些人则会另眼相待。
“有偏见当然是不好的，我们对工作努力的同志另眼相待难道也不对？”有的领导不明白了。
我们的回答是，另眼相待同样有害无益。
某公司有一个推销员，十分能干，由于做成的生意总比别人要多，经理为此对他大为赞赏，另眼相待。
什么好事都不忘有他一份，偶尔他有点错，也只当没看见。经理的本意是鼓励大家学他的样，努力工作，想不到事与愿违，其他推销员却越来越消极。而那个能干的推销员也被宠坏了，不把迟到早退当回事，还时常炫耀经理与他的特殊关系。
我们说，错就错在那位经理另眼相待的举动上了。
对于干得出色的下属当然是应该表扬的，但是，该表扬的时候表扬，该评功的评功，平时还是应该与其他员工一视同仁。
这就是说，他靠工作出色赢得了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样。别人若像他一样工作，也能赢得所应该得到的东西。这里强调的是工作，突出的是公平。
如果你把一切特权都授予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？
另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人员有了距离和隔膜，别人反而无法学习也不想向他学习了。人们会因为妒忌、仇恨万分而消极怠工，“他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都给他去做呢？我们忙个什么劲儿！”
一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力。这样做，对作出成绩的人也有好处，有助于他戒骄戒躁，不断上进。
对女性员工和体弱的员工也不能另眼相待。确实是不适合女性工作的岗位，干脆就不要安排女性。既然安排了女性，就要同工同酬。
体弱的员工也是一样，要么明确规定半休，在规定的时间内也要和其他员工一样工作，企业是一个集体场合，要有一种工作气氛，弄几个闲散的人在里面是会影响士气的。
我们不要以为好心一定能干好事，像另眼看待这种“好心”，不论对本人，对旁人都是有害无益的。
(4)“公”与“私”没有相对可言
人一旦当了领导，自尊心就会随之增强，敏感度也会提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视了。别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情、组织活动，就会觉得不是滋味，感到自己被“架空”了，或者认为别人是在和自己作对，因此而对下属产生偏见，以至于影响了工作。