为什么企业心理培训不仅仅是涉及工作话题？因为人在工作上所表现的态度，做事的方式，不是特殊的、意外出现的，他在生活各个领域都会以他固有的心态和模式去面对。他不会在生活上是个乱糟糟的人，到了工作岗位上就变得有条理。一个人在生活上没有激情、没有创造力，在工作上也是一样的。如果一个人平常被动、不积极，那么在工作上也肯定不是一马当先的。
所以对事也要对人，把做人的工作作为一个具体的工程来抓。
(三)心理培训就是激励吗
激励是心理培训重要的手段。员工的能力和天赋并不能直接给企业带来效益，其能力和天赋的发挥，取决于动机。所谓动机，指的就是心态、出发点和意愿。所以企业要设法去激励员工的动机，使他们处于驱动状态，主动去创造和发挥。
激励是激发人的行为的心理过程。心理培训最常用的手段就是激励。但不仅仅是激励，还包括关怀、挑战等。
人更多的时候是需要关怀的。关怀的基础就是爱，你要信任员工、欣赏员工、包容和爱员工。如果缺乏信任和关怀，心理培训就不会成功。心理培训的出发点是关心员工的成长，而不是要改变员工。针对每个人，心理调适手段是不同的。有的人需要激励，有的人需要关怀，有的人则需要挑战。挑战就是击垮那些不利于他成长的难点，打破他的固定模式。给予强有力的冲击和挑战，目的就是让他看清自己在什么位置上，如果想达成目标，还需要提升和改善什么？挑战的另一种方式就是激发他的能量，让他看到更大的可能性，发挥出潜能。
(四)企业心理培训如何入手
第一，要了解心理培训是针对心态建设的，学习分三个层次：知识的转移、技巧的训练和心态的调适。心理培训主要是针对第三个层次。心理调适有个原理，就是“信念——行为——成果”。有怎样的信念就会有怎样的行为，发生怎样的行为又直接导致结果。虽然说“态度决定一切”绝对了一点，但心理培训是绝不能忽视的。
第二，要了解心理培训有哪些内容和方式。心理培训是关于调整心态、提高心理素质的一种培训。目前，“我不再抱怨”“成功人士的七个习惯”“素质管理训练”“第五项修炼”“神经语言学”“心理动力学”“调适性领导力”“突破性领导力”“对话技术”“LP企业计划”“教练技术”等都属于此范畴。另外像户外展能训练，网络生存训练，越野探险，是更具挑战性的心态训练。所以，在做培训计划时，要有一个科学系统的安排。一般来说，要把冲击力系数小的课程安排在前，挑战性大的项目放在后面。目前心理培训普遍采用的是体验式学习和对话技术。
第三，企业心理培训是个系统的具体的工程，不是简单的请老师来讲讲课。比较科学的做法是：先为企业员工建立心理档案，做一些心理常识培训，再做心态调适的课程，并经常举办一些工作情景模拟训练，调适心态、激发潜能、提高团队精神和战斗力。一年至少做一次户外展能的项目，以磨炼员工的意志。
目前，有部分心理培训机构向企业提供系统的支持，派具有心理学基础的企业指导员与企业经理共同指导员工，激发员工完善心态、调整行为、达成目标。不仅不影响员工的正常生活和工作，反而支持员工在生活、工作上有所突破，同时是与个人成长，企业效益挂钩，所以深得企业和员工的欢迎。总之，要根据企业自身的情况，制订一个系统的计划。
长寿的企业不会只将目标放在短期获利最高的商品，也应能考量到其他具成长潜力的创新项目，并且在组织上有高度的凝聚力，能协助成员加速学习多方面的能力。
允许犯错误
森林里有一棵树，它的果子又圆润又香气扑鼻。但据说是有毒的，大家将信将疑。
有一天，松鼠却亲眼看见猴子摘来吃了。
松鼠因此受到鼓舞。它想：“猴子是整个森林里最聪明的，它能吃，我干嘛做傻瓜，留着红彤彤、香喷喷的果子不吃？”
当然，后来松鼠也摘来吃了。
不久毒性发作，松鼠被送进了医院。它发现猴子早在那儿——经多方抢救无效，已经硬邦邦、直挺挺地躺在那儿了。
松鼠临死时痛苦地说：“我为什么以为聪明人干的事，永远是正确的呢！”
人非圣贤，孰能无过？再聪明的人干的事也不可能永远正确。
在企业里，不管是领导还是员工，难免会犯错误，是领导本人也就罢了，如果是员工犯错误呢？
领导该怎么办？
企业的当权者不能因为优秀的员工一时的错误而把他解雇掉。
盛田昭夫是索尼的创始人。他管理员工有独特的一套。
他坚持认为，谁都有犯错误的时候，如果犯了错误不是去追究某一个人的责任，而是大伙同心协力找出发生错误的原因，以便共勉，那不是变坏事为好事了吗？
因此，他坚决反对因职员犯了错误而解雇他。他认为，如果犯错误者是位职员，那岂不是抹杀了他几十年来对公司做出的成绩？如果犯错误者是位新职员，那不是很有可能葬送了一位极有创造潜力的人才？谁犯错误就解雇谁的做法只能使公司蒙受更大的损失。相反，如果查明失败的原因，那么失败者将会对这一教训刻骨铭心，永世不忘，别人也可避免重蹈覆辙。基于这一认识，他常对职员们说：“只要你认为是正确的，就大胆去干。即使失败，也一定要从中学到一点什么东西，使自己绝不再犯第二次同样的错误。”
人非圣贤，孰能无过？盛田昭夫承认，自己也曾犯过许多不小的错误。例如，由他决策，公司对彩色显像管的试制开发就是一个严重的失误。它耗损了公司巨资，而后又因其技术本身的缺陷不得不草草收兵。盛田昭夫对于自己在经营方面下达的任何决定，都乐于承担责任。吸取以往教训，公司在开发激光唱机以及8毫米摄录一体化机型之间，在规格标准方面首先取得了日本以及海外主要公司的支持与合作。
盛田昭夫认为在日本的企业中，大家对每件事都有一种连带责任，共同的使命感和利益一致化观念将每个人都联结在一起来，因此，一旦有了错误发生，不能追究某一个人的责任，人人均应该来承担它，并从中吸取教训。这是一件好事，它促使企业人员结成更紧密的团体。相反，如果查清肇事人并处以重罚，除了令全体职工不寒而栗、心灰意冷之外，又能收到什么效果呢？
自索尼公司创立以来，盛田昭夫没有一次因职员偶尔犯下过失而将其解雇。
在国家出现经济危机时，对于美国企业的做法是以大批地解雇员工来渡过危机。而日本则相反，无论是松下还是盛田，他们都坚持以人为重。石油危机使石油百分之百依赖进口的日本遭到致命打击，从1973年至1974年的物价上涨率高达25%以上。这时的企业并没有不负责任地解雇职工，而只是临时停止，让职工回家休息。而职工们不忍心在自己的企业危险之际却待在家里无所作为，他们都不约而同地回到公司，或扫地或除草什么的，有的人还主动申请，不管什么脏活累活都愿意干。有的公司职员自愿不领报酬地为公司干推销工作。
他们之所以愿意这样做，是因为他们十分清楚公司与他们自己是共命运的。
不过，在此有一点必须表明，这种与企业生死与共的情感并不是靠陈旧的家长恩情主义来维系的，而是战后形成的一种崭新的命运共同体平等主义经营方式的成果。盛田昭夫认为，企业在决定录用某个职员的时候，应十分慎重，而一旦职员受雇，企业经营者一方就有责任将经历这样或那样的风险自己承担。那么，一旦经营状况不佳，他就没理由把受雇者甩掉，让他来蒙受巨大的损失。事实上，索尼公司在增加雇员方面就显得极为慎重。一有新雇员，公司均坦诚相告：公司是一个命运共同体，万一遇上困难，公司宁愿牺牲自己的利益也要全力保护他们，不过，同时也要求他们与公司共患难，有的甚至不得不经受停薪或停发奖金的考验。而不是，每当公司不景气时，就削减员工。
吉田忠雄认为，如果我们散播仁慈的种子，给予别人以仁慈，仁慈会循环归还给我们。在吉田手下，没有阶级之分，高层主管是不能向下属发号施令的。下级的工作，由下级的主管自己设计。在这里，任何人都可以自由地提出意见。吉田忠雄运用他办企业的“仁慈循环”哲学，使其看起来没有等级差别，而具有“一视同仁”和“相处无间”的工作氛围。
这样的企业，不发展都是不可能的。
因此，别因小错而进行一刀切。
如何甄别可挽留的人才
对于正在迅速地成长为世界制造工厂的中国来说，企业牢不可破的优势是什么？答案只能是唯一的：除了作业能力以外，还应该包括专利权资产，成长技能，以及在网络经济背景下的特殊的人际关系整合能力。最强的组合，就是最终的赢家！组合的一方是谁？是人，被组合的一方又是谁？还是人！
那么，对于国内的企业来说，如何才能确保在经济迅速发展的环境下人才的成长与稳定呢？在上一期的人力资源版面上，中山华帝的董事总经理黄启均曾经表示，2003年，中国的民营企业将面临人才断层的危机，并具体地分析了其中的因素，那么，对于这种可能出现的现象，人力资源领域的专家们又是如何看待的呢？
(一)如何留住要“溜”的人才
在人的去留问题上，企业首先应对本公司员工在职时间内进行一次真正坦诚的评估，根据分析，企业需要针对不同类型的员工采用截然不同的留用策略。公司常常希望永远留用某些人才，而在某些既定期限内留用另一部分人员，而某些人则根本不必留用。但遗憾的是，相当多的员工的离开却往往与老板的意愿相反，本来不应该走的却选择了走人，而想要他离开的，却留了下来，原因在哪里呢？根据我们的调研发现：“相当数量的员工是由于‘企业’而加入，但却由于‘经理’而选择离去。无独有偶，忠诚的员工往往忠诚于好的经理人，而不是公司。”说出这番话的是国际翰威特咨询公司(HEWITT)联盟亚太地区的常务董事迈克·本尼特，作为一个长期服务于HR领域的专家，在2002年12月9日，由广州日报、赢周刊等主办的“南中国人力资源管理大会”上，迈克·本尼特就特意强调了这点：“对于香港而言，我上一个星期在那里演讲的时候，我谈的是‘企业如何在经济衰退的情况下搞好人力资源的管理’；但现在处在大陆的这片土地上，我应该强调的是如何在经济迅速发展的情况下搞好人力资源的管理，这是完全相反的一个情况。”
对于人才的断层来说，我们不要过多地去探讨它是否真的会到来，而是要在这种可能的危险将要到来的时候积极采取对策。迈克·本尼特认为，在人力资源管理上，首先要确保一个基石的存在，在明确重点的情况下，提前制订下两步计划，确保必要时公司可以迅速采取行动从而确保重点。那么，如何才能确保重点呢？敬业度成为一个企业能否留住员工的一个必要的衡量指数——首先是要把员工留下来，其次是要让员工赞美、承认这个企业，最后使他们达到从心里希望这个企业成功。当然，也不是要使全部的员工都要必须敬业，这里有一个限度的存在：企业在经济迅速发展的大环境下，作为企业的管理者要比任何时候都要明确人力资源发展的战略重点，对于企业的一切理念或者是发展目标不要理所当然地认为员工会接受，要结合不同的方案建立完善的人力资源战略。当然，战略是一个高度，战术才是一个存量的改变过程或者手法，要有力地促进公司的经营得以发展，就要把战略和战术有机地结合起来，并根据企业的核心经营驱动因素来发展激励系。
(二)如何衡量哪类员工可留
那么作为战略与战术的结合，如何才能有效地发挥成为一门艺术，对于国内的众多企业来说，在对人力资源的问题上都还仅仅处于一个人事管理的认识层次上，单纯的战略构想也仅仅是画一个饼。很显然，在来到中国的几年后，迈克·本尼特已经了解到这一点：特别是对于中小企业来说，他们更需要一个逐步实施的层次，而不是一个笼统的轮廓，因此，这种对人的衡量也就出现了五个层次：
第一，要确定企业的经营战略、形式或情况。公司的目标和战略是什么？哪些因素将驱动公司的经营和发展？同时，在这种背景下公司又面临着什么样的市场或者行业形势，行业的龙头企业已经采取了什么行动，作为同行业的自身而言，自己的企业又是处在什么水平？只有先对这些情况了解了，作为企业的决策者才能有一个确定的人力资源战略。
如果你只是想做一个二流的企业，那么你就不必要去与龙头企业竞争最尖端的人才；如果你现在只是一个制造工厂并希望不做改变，那么，企业内的有研发能力的人才要离去你就不必挽留，相反，你要对那些成热的技术工人提升工资；当然，如果你要在未来成为一个跨国性百年企业，现在要做的就不仅仅是挽留研发人才，还要努力去培养更多人才，这取决于企业的战略。当然，战略是一个层面，能否实施还要看其他的几个情况：譬如，目前企业内员工的敬业情况如何？公司的竞争优势怎样？公司给员工提供了哪些承诺？最后，作为一个企业人力资源战略的制定者，你自己又是如何评定、描述自己公司的劳动力环境？当然，这种描述一定要保证是一种理性的，而非自慰式的！
第二，要明确期望的成果和衡量的指标。在经济迅速发展的前景下，员工中越是有才干，越是能够为企业的稳定做出表率，甚至是一种中流砥柱作用的员工越是在企业当中有着其潜在的影响，他们的离去带给企业的冲击将是内心的冲击，而不是分崩离析的，但却有可能为分崩离析创造最关键的要素。因此，在作出明确的期望成果的时候，这种衡量的指标应该更多地把坐标设到这些人的身上，这适合二八定律，也就是一个留用率的问题，它将影响到企业在人才市场上的反馈程度。
另外，就是因此而产生的财务目标、敬业度以及声誉；当然，人才的存留最终是为了保证客户的满意度，如果你的员工对客户难以获得应有的满意，那么一切都是乌有，比尔·盖茨说过，速度，是下一世纪企业经营的成功关键因素，同样，生产率也是衡量一个企业客户满意度以及企业自身发展的关键因素，这种衡量指标的树立必须明确。
第三，要架构与战略一致的流程。在确定战略与明确目标之后，企业面临的是一个流程的架构问题，在这个方面，国际翰威特咨询公司提出了一个三棱镜模式。在这个相当于金字塔的模型上面，从下到上依次排列着：合法性、沟通、薪酬、绩效与敬业度、领导和高层管理人员进程。