杰克·韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权力过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展着想，绝对是一个优秀企业家的妙招。
权力与责任是一个问题的两个方面，将权力下放，等于加强了员工的责任。有活力的组织一定是把权力和责任落实到各个岗位的每个人身上，特别是最底层的员工，而不是浮在上面，更不是集中在某个人的手中。
任何工作都是责任和权力的结合体。只有责任没有权力，是一项不完整的工作。它满足不了员工的需求动机。授权是使员工变得自信的最有效方法。在赋予员工工作的同时，赋予他们一定的权力，让他们按照自己的方式去做，这样，他们会觉得自己有力量、有能力，拥有自信，从而能释放出巨大的能量、激发出潜力，把工作完成得更完美。反之，当员工的工作仅有责任而无权力时，他们会感到自己不被赏识，对整个组织无足轻重，自然而然地会降低工作要求和目标，而且还容易自暴自弃、牢骚满腹。所以，想调动员工的工作热情，就应该给他们权力。不要让员工在无限的责任零权限的夹缝中工作。在狭小的夹缝中，工作热情和自信是不可能注入员工心中的。
团队管理者只有把应该授出的权力授予员工，员工才会愿意为工作负责，才会更有把工作做好的动机。
1964年，劳勃·高尔文接替了父亲波尔·高尔文，成为摩托罗拉公司的董事长兼最高主管。他掌管公司以后实施“让员工分享权力与责任”制度，以维持员工的进取心，从而使得摩托罗拉公司的竞争力倍增，业务突飞猛进。
劳勃·高尔文之所以实施“让员工分享权力与责任”的制度，主要是深深感到有激发员工进取心的必要。他认为，公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力。在比较大一点的公司，每一个人显然希望能感觉到自己就是老板。因此，现在所做的，正是要把整个公司分成很多的独立作战的团队，因为只有这样，才能够使大部分员工都分享到高尔文家族所拥有的权力与责任。
劳勃·高尔文相信，一个人如果能操纵自己的命运，那么他一定会比较有进取心。所以，摩托罗拉将仍然继续不断地去创造一些适当的环境及计划，尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。有一些特定计划可能通过执行而显得不切实际。对于这一点，劳勃·高尔文一般都会具体问题具体分析，改用较好的计划。但通常，计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。
为了将“让员工分享权力与责任”真正落到实处，劳勃·高尔文将权力下放给所属各工厂、各部门。公司的一位高级员工说，摩托罗拉公司的管理原则是，把公司的各个部门当作相对独立的事业部门来处理。公司所属的每一工厂、每一部门都要有自己本身的研究及发展单位，并且有权来决定一切营销活动。
为了设法让员工分享权力与责任，劳勃·高尔文建立了一套明确的升迁制度。在摩托罗拉公司，只要员工在履行责任中创造性地工作，就能获得相应的权力。例如，当某一项研究工作有了一定眉目而需组织力量进一步突破时，公司就授予你全权，所授权力之大，一般相当于公司的高级主管，有的甚至于接近公司的总经理，被称之为“一人之下，万人之上”。难怪，人们赞叹说：“摩托罗拉公司是技术本位者的晋升阶梯。”
在现代社会中，团队管理者管理工作的最佳体现，就是能够让每个员工像关心自己的事一样关心公司的事。这就要求管理者善用团队成员的智慧，让团队成员参与管理，使他们每一个人都成为决策者。
管理者如果无视员工的参与需要，固守着传统的管理模式，只会扩大员工与管理者之间的距离，挫伤员工的主观能动性，阻碍其能力的发挥。而让员工参与管理，能够有效培养员工的价值感和主人翁责任感。通过参与，每个员工都可以清楚了解到自己的重要价值，知道自己是企业整体中不可或缺的一员。员工中蕴藏着无穷的智慧和力量，当他们意识到自身的重要性后，就能把这笔潜在的财富发挥出来，并迸发出用之不竭的工作干劲，提高工作效率。
无论是采取何种参与方式，关键是让员工参与到企业的决策与管理中来，以满足员工更高层次的潜在需求，使其充分发挥自身的主动性，从而提升其执行效率。
忌拍头决策
《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得跟前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。”
然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。
他离任后，海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。
一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。
这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上，结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。
这样的例子可以说是数不胜数。
作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。
一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量，特别是做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉自己经营一生的成果呀。决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。这种“四拍”型领导需要反思了。
慎重进攻
晋文公领兵出发准备攻打卫国，公子锄这时仰天大笑，晋文公便问他为何仰天大笑，他说：“我是笑我的邻居啊！当他送妻子回娘家时，在路上碰到一个采桑的妇女，便按捺不住就去和采桑的妇女搭讪，可是当他回头看自己的妻子时，发现竟然也有人正勾引着她。我正是为这件事而发笑呀！”
晋文公听了之后，领悟他所说的话，就打消了进攻卫国的念头而班师回朝，还没回到晋国，就听说有敌人入侵晋国北方。
市场竞争是残酷的，在你看中了别人手里的面包的时候，你碗里米饭极有可能已经成为另外的人的目标。所以企业的领导人在拓展自己市场的时候一定要小心从事，如果冒然发动攻势，很可能自己的目标没达到，反而失去了已有的优势。
国内某彩电厂家就是一个很明显的例子，为了垄断市场压低彩电价格，结果不但没有把其他的彩电厂家击垮，反而大大降低了自己的利润率，达不到配股要求，只能靠举债来增加自己的现金流动，无端增加了自己的财务压力。
“螳螂捕蝉，黄雀在后。”聪明的决策者总是会考虑周全，慎重地做出决定。
管理者同时活在两个世界中，一个是由责任、承诺、道德理想编织的网，在这面网中求生存的最佳方式便是寻求美德的平衡与实践。另一个世界是激烈，甚至是残酷的竞技场，要成功就要有胆识。
防患于未然
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”
文王连连点头称道：“你说得好极了。”
对于广大企业管理者来说，针对企业中存在的问题是未发生就控制住了还是早发现早处理，或最后做处理，再来弥补损失。当企业存在这样那样的问题时，如果管理者弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。对企业高级领导来说，最重要的才能莫过于能做出正确的判断，而这种特殊才能是电脑永远无法取代的。
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。
正确的决策一定要坚持到底
对快速变革的行业来说，要想成功就必须在关键时刻做出重大的、正确的抉择，这是十分不容易的事。而正确的决策一旦做出，就需要对它坚信不疑。制定决策并不困难，最难的是将决策坚定不移地执行下去。
在日新月异的技术市场中为加快惠普的战略实施，以提高股东和客户的长期价值，现任惠普公司的董事会主席、总裁兼首席执行官的卡莉·菲奥莉纳和康柏计算机公司首席执行官麦克·卡普拉斯合力促成了惠普和康柏的合并，这一合并于2002年5月顺利完成。但这一合并起初并不被人们所看好，美国各界对此次否定多于赞誉，甚至惠普最大的股东帕卡德基金会(10、4%)联合惠普家族极力反对。合并时，股票出现下滑，于是有很多人对卡莉发问：“你现在是否需要改主意呢？”卡莉·菲奥莉纳对此却毫不在乎，她态度强硬地对那些对合并持否定态度的人们说：“你们真的认为在这个行业闯荡多年的管理层与董事们，会非常草率地做出这个决定吗？真以为我们会在出现这种恶意报道两周以后就轻易放弃吗？我们认为合并是正确的选择，它一定会成功的。”卡莉·菲奥莉纳确信惠普与康柏的结合会充分发挥技术与服务的双重优势。
事实证明，她毫不动摇地坚持合并是正确的，合并后的惠普公司在超级计算方面位居全球第一，同时也在管理软件、服务器、Windows、UNIX、Linux、笔记本电脑、成像与打印等领域位居全球第一。在技术服务、管理方面也处于世界前列。惠普与康柏，这两个在2002年5月3日正式合并的巨无霸，经过短短的半年时间就整合成为一个年营业收入超过870亿美元的新巨人，不能不说是一个奇迹。
做决策中轻灵的舞者
经营中最可怕的是认为万事不变：顾客不会变，他们会一如既往地购买自己的产品；委托人不会变，他们永远觉得你真诚可信；竞争对手不会变，他们将永远停留在原来的水平上。
成功的管理者绝对不会有这种墨守成规的想法。他们知道敏锐的洞察力和快速的反应能力是事业成功的关键。尤其在当今政治、经济飞速发展的时代，快速的应变能力尤为重要。
许多管理者在做决策的时候往往只凭经验，丝毫不会考虑发生了变化的客观环境。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步，甚至顽固地认为这个方法5年前有效，现在当然还有用。在他们的眼里，世界是静止的。
1、“因为这是另一个星期二！”
朱利安·马赫年轻时在一个杂志社做记者。第二次世界大战后的一天，他与一名从纳粹集中营逃出来的罗马尼亚小伙子共进午餐。小伙子靠在纽约大都会剧院门口以出售演出纪念品为生。五月的一个星期二，天气晴朗，剧院里正上演著名指挥家索匀·赫罗克指挥的芭蕾舞剧，演出票早就销售一空，小伙子的纪念品也全卖了出去。过了一星期，又是星期二，天气依旧晴朗，剧院上演着同样的舞剧，演出票又销售一空，而小伙子的演出纪念品却几乎一份也没卖出去。
小伙子问马赫为什么同样是星期二，结果却大不相同。马赫的回答十分简单：“因为这是另一个星期二。”
因此，每当你要做新的决策时，千万不能墨守成规，不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为，你以前成功过现在还会成功。
2、理由依然充分
我们所提倡的是做决策中轻灵的舞者。决策并不是一成不变的，人们经常会随着时间的推移改变自己的决策。世界体育商业巨人麦考梅克曾说：“几年来，只要有人向我提建议，我肯定有回应。如果有人建议我在某个领域投资，我会坚决地反对，对此，我自然有充分的理由：也许时机未到，也许我不喜欢那个领域……但几年以后，我可能会改变主意，理由仍然很充分。每次我改变主意都不会有人跟我计较我过去的态度，大家都在为我的思想转变而高兴。你也许认为他们会想：头儿终于承认自己错了。可他们实际想的是：头儿终于认为我是对的了。这两种想法看起来一样，意义却相去甚远。这说明遇到这样的情况，人们只会从自己的角度考虑问题，而不会从他人的角度出发。”
3、及时改变错误的决策
决策的灵活性和坚定性是丝毫不相悖的。灵活性和坚定性作为决策的一种原则，体现的是一种辩证的思维方式。一方面，做决策时在看清经营大方向的前提下，应容忍不完善的决策，因为几乎所有的决策都不可能是十全十美的，这是决策者必须明确面对的现实，另一方面，如果在决策的执行过程中，确实出现了决策时未曾考虑到或即使考虑到但估计不足的重大问题，则极有可能造成决策的失败，此时决策者要有敢于承认错误的勇气，放弃或改变当初的决策。其实，这种敢于放弃或改变决策的灵活性，其内蕴又何尝不是坚定性的另一种表现呢？一个人不可能永远是正确的，即使你犯了错误，但能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下决心停止，重新修改，以减少不必要的损失。当你拒绝承认自己的错误时，通常只会把事情弄得更糟。
承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明知自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。一个公司的老板在关于公司的经营策略问题上和助手发生了激烈的争论，他坚决反对助手提出的投资宠物业的建议。最后，这位老板对助手下了“最后通牒”，要么放弃这个想法，要么离开公司。没想到，那位助手真的离开了。事后，这位老板后悔自己的失误，他说：“所有的人都说我不该让他走。现在我觉得是我不对，我应该留住他，而且应该接受他的想法，那的确是个好主意。”