以身作则，以德服人
优秀的新管理者必须是具有优秀品质的人。优秀品质的首要体现是诚实，对人真诚，对企业有比较高的忠诚度。诚实的主要表现是：在是非面前坚持原则，与员工敞开心扉沟通；在工作中实事求是，出现失误勇于承担。如果你一直这样做了，你就有可能成为优秀的管理者。诚实是做人最起码的道德水准，如果一个新管理者连诚实都不具备，对员工的承诺不兑现，以所谓聪明的“管理技巧”蒙骗员工来取得工作绩效，那么“狼来了”的故事里的主人公可能就要变了。
新管理者在工作的过程中，如果过分依赖手中的权力，就无法在团队中获得员工的支持。新管理者应该具有很强的亲和力和人格魅力，人格魅力是得到别人尊敬和支持的最有效的因素，比拥有权力和财富都有效果，这是经过实践检验的真理。
(一)GENE—SIS10的灵丹妙药
GENE—SIS10公司仅用三年的时间，就发展到遍及美国十几个州、拥有六七百名高科技员工，并在2002年被美国官方评定为美国发展最快、实力最扎实的公司的第九名。
那么，利特曼的灵丹妙药是什么？公司成立的第一年，利特曼本人一分钱的工资没有拿。第一天制定的福利、奖金和奖励方案，他从未更改过，如果改也只是把标准改得更好。对员工利益的保证，是对他诚信的验证。某年年底有位员工的成绩不理想，没有领到预期的奖金，在他非常沮丧的时候，利特曼拿出自己的信用卡：“带着太太和孩子到迪斯尼度假去吧，钱由你随便花。”那位员工见老板对自己如此信任，反而更加珍惜，可以随便花的钱却没花。度假回来后，他非常感激利特曼。后来这位员工在工作中加倍努力，取得了非凡的业绩。利特曼得出的结论是：给予别人没有期望的惊喜，才是激发员工积极性的关键。
(二)分清红与白
优秀的新管理者应该是一个以身作则的人。无论做什么事都应该身先士卒，做一个领头羊，自己做错了事，又不去改正，也不在下属面前表态，是很难服众的。如果能够做到以身作则，率先垂范，下属也会跟着做，即使他们做错了，你还可以指导他们改正错误。但是在指正错误时应该注意细节，注意方法。
有的管理者习惯了在权力的光环下工作，工作中出现了问题，不分青红皂白，先把负责的人找来大骂一顿，然后再调查工作的细节问题，最后才发现原来不是员工的错。先找出真正的问题，然后把这个问题解决掉，这才是管理的真正目的。即使真的要批评，找到真正的原因后再批评责任人也不迟啊！当管理者发现自己的批评错了之后，也会感到不应该，但是这个不应该对员工未来的工作热情和积极性都是有很大的伤害的，是非常不值得的。
(三)与下属一起分享面包
一个高明的管理者，不仅能与下属一起分享面包，即分享功劳，有时还会故意把本属于自己的那份功劳让给下属。试问，这样做以后，还有哪个下属不肯全心全意替他卖命呢？
这是最有效的用人术。身为上司有时候有必要将自己的功劳让与下属。或许你会认为这样做对自己损失太大而不愿意，但若自身实力雄厚，足以建功立业，即使吃点亏也是无所谓的。
犹太民族把富有者施惠予贫穷者看成是天经地义的事，不仅如此，据说施惠的富有者还必须感谢受惠的贫困者，“因为你们才使我有机会做善事”“我之所以能够施惠是托您的福。谢谢！”在宗教上，他们深信“施惠”的行为可以得到神的庇佑。因此，施惠者必须对给予自己机会的人——贫困者抱有感谢之心。施惠者有时也会被对方要求道谢：“因为我，你才能获得幸运，所以你必须感谢我。”犹太民族的这种做法不容易被我们所接受，不过，仔细思考之后，就会发现其中并非毫无道理。虽然在层次上有一定的差异，但是上司和下属之间不也存在着类似的关系吗？
当你将功劳让给下属时，切勿要求下属感恩戴德，或者摆出威风凛凛的姿态。因为下属可能会因此而羞愧难堪，甚至感到受到了侮辱，进而会采取反抗行动。如此一来，反而得不偿失。你应该心甘情愿地把功劳让给下属，并且对其表达感谢之意。换言之，你该换个角度想，由于你身在一个可以使你“施惠”的公司，并且拥有值得你“相让”的下属，才能让你尝到满足的滋味，这一切都是值得感恩的。
如果你能持有这种心态，相信你所得到的喜悦将无可限量。而在如此充满和谐气氛的公司里，上司与下属是不会发生摩擦的。即使仅有一次类似经验的下属，也必定会将此恩惠牢记在心。把功劳让给下属不过是小恩小惠，但就是这滴水之恩，却可以令下属以涌泉相报。孰轻孰重，人人自明。与此相反，在必要时管理者也可以把过错一人揽下来，其效果施予有异曲同工之妙。
提升自身的见识能力
从一定意义上说管理艺术就是管理者根据自己的知识、经验和智慧来及时准确、随机应变地处理和解决各种复杂多变的管理问题的技巧与能力。管理艺术来源于管理者的经验，即那些为实现和提高管理效率的手段或者技术能力。管理者必须要有相应的知识、阅历和经验，才能从中升华提炼出管理艺术。这些管理艺术是可以带来管理效率、提高的各种技术性管理的技能、技巧、才能和方法。管理艺术常常依靠管理者的知识、经验、智慧和技巧来解决各种非程序化的管理问题，这是一种创造性的管理活动。管理者只有通过不断的学习，使自己的才智提升到一个高层次，才可能在管理过程中游刃有余。
才智，又叫智能、才能。在领导人才的内在素质中，才智居于举足轻重的重要地位。它接受德的统御和制约，但又具有相对的独立性。它对领导人才的成长努力，起着无法取代的决定性作用。
严格来说，在人才的价值结构中，真正做功的力，是才；德，则是控制力的方向的“指示器”，它本身并不直接做功。“德”虽然不做功，但却能有效地控制力的方向，从而确保才能做的功对人类进步和社会发展是有益的。
品德中等而才能出众者，依然可以称其为人才，但才能中等而品德出众者，却难以称其为人才。由此观之，人才的落脚点，似应落在“才”字上。人才学十分重视德的作用，但这并不妨碍它以才为思维中心的处理方式。在多数情况下，德的可塑性要比才的可塑性强许多。在一定的外在条件作用下，德由好变坏，或者由坏变好，都是可能的。但是，在同样优劣的外在条件作用下，才由高变低，或者由低变高，却困难得多。比如，可以将一个顽固不化的战犯改造成新人，但却很难将一个愚笨之人培养成聪慧之人。
德与才的辩证关系历来被许多优秀的企业管理者所重视。虽然知道了这种关系与管理者的才智再造还有一段距离，但却是不可缺少的。
领导人才的“才”首先表现为见识能力。
所谓见识能力，是指人对客观事物本质属性的识别能力和对客观事物之间的内在联系及其发展规律的揭示能力。它在一切人才的成长过程中，都起着至关重要的作用。人才学界有人曾对几十名成功人士进行调查，结果发现他们中间的绝大多数人，在知识和专业才能方面，只具有中等水平，但在见识能力方面，却比同一层次的其他人员，具有明显的高明之处。显而易见，一个人能否成才，关键在于他是否具有超群的见识能力。一个管理者想要管理好企业，就必须要锻炼见识能力。
管理者的才智，必须要把紧密联系的因素考虑进去，并塑造它们，才能称之为重造见识能力。
(1)胆识塑造
胆和识是紧密相连的。无胆而有识，则为虚智，为空谈，徒有见识而不敢触动实际一下，则任何具体问题也解决不了。在多数情况下，萌发创造意识，产生新思想、新观念、新看法，并将它全盘托出，是需要有一定的胆量和勇气的。因此，有无胆识，往往决定一个人的“能质”和“能极”的高低。
在管理中，管理者的胆识应在实际问题中得到锻炼。
首先，就要锻炼创造力。何谓创造力？人们或许常常思考这个问题，在想象中它或许如蒙娜丽莎永恒的微笑：神秘、诱人却可望而不可即。
其实，创造力绝不是什么天才之类的独特力量和神秘天赋。通俗地说，所谓的创造力，其实就是那时常闪现在脑际的不同寻常的新点子、新思路，要有胆识抓住它。当能抓住它并将其应用于工作时，就能成功地解决遇到的各种难题，大到宏伟的企划，小到日常管理。创造力潜伏在每一个人的头脑中！心理学实验表明，人在5岁的时候，创造力达到90%；在17岁的时候，创造力达到10%；20~45岁之间，创造力只有5%。这说明人在不断的成长过程中，逐步压抑了创造力，所以，胆识的锻造是需要管理者痛下决心才能做到的。
那么，管理者们是否意识到了一个问题，人们缺乏的不是创造力，而是对创造力的开发和正确的运用？这开发和运用只有在管理过程中才能实现。
胆识是知识和智慧的综合体现，是知识的升华，是智慧的结晶。管理能力主要表现为统帅的才能。首先，要具备统帅全局的战略头脑，识方向，懂全面，站在时代的高度，深思远谋，面向未来，把握未来。其次，要有多谋善断的胆识，审时度势，敢于拍板决策。兵法云：“善战者求之势，水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变而取胜者，谓之神。”管理者要因势而进，多谋善断，把握领导的主动权。再次，要有敢于创新的能力。创新是推动社会发展的动力。所以管理者必须具有超凡的胆识，要注意把握以下几点：
(1)洞察力，是一种通过现象看本质的直觉力，用洞若观火的慧眼，敏锐地看到问题的所在，抓住事物的本质，以及事物发展的方向，这是识。
(2)预见力，是一种超前把握事物发展的能力，是洞察力的延伸。洞察力是客观事物现实的直觉力，而预见力就是对客观事物未来发展变化的想象力。想象力是创造活动的加速器。爱因斯坦说：“想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界的一切推动进步，并且是知识的源泉。”
(3)思维力，是指将现有的知识经过分析、综合、判断、推理，提出新的结论的能力。它是能力的核心，具有广阔性、深刻性、独立性、逻辑性的特点。观察像采花粉，而抽象思维才能将花粉酿成蜜汁。思维敏捷，具有先见之明的人，才能不断创新，开拓前进。
(4)推动力，要把领导者的思想、意志变成群众的行动，就需要一种推动力。这种推动力具有物质变精神，精神变物质的转化推动作用。这种推动力即是管理者的胆识，它的强弱，取决于领导者的感染力、凝聚力、号召力、影响力以及人格魅力。
一个管理者的胆识还可以在开拓创新上加以锻造。创新是指人类对已积累的成果和经验进行科学加工与处理，产生新知识、新思路、新概念、新产品的过程。
1999年，美国《商业周刊》评出美国本土50家优秀公司，它们的管理方式虽各有千秋，但创新却是每一家公司的突出表现。管理者有胆有识，在竞争激烈的时期，勇于革旧出新，最终使自己的企业迈向了发展的高峰。
(2)志识
无论多聪明、多有见识的人，也必须胸怀大志，与时代需要和历史潮流合拍。有志，见识就有了用武之地；有识，志就好比如虎添翼，能顺应时代潮流贡献自己的真本事。因此，有无志识，往往决定一个人成才方向的正确与否以及前进动力的大小和持久程度。
有无志识，具体一点说，就是管理者的心理素质如何，心胸开阔自然望得远，看远不看近。心理素质是人生的支柱，是管理者成功的基石。心理素质的内涵包括感知、思维、情感、性格、兴趣、意志、气质等。认识、情感、意志是心理活动的三个过程。认识是心理活动的起源，情感是在认识过程中所产生喜怒哀乐的内心体验，意志是力求实现目标的决心和勇气。这三者的平衡发展可以使管理者有志识能力。它们构成一个感觉敏锐、记忆力强、想象丰富、思维发达、情感强烈、意志坚强的心理状态。根据心理活动的规律和特点，要求领导者在观察客观事物过程中，具有感知的敏锐力，记忆快、感知深、思维敏捷、判断力强。在情感上，要充满对人的热情和对事业的激情。“没有人的情感，就不可能有对真理的追求。”作为一个领导者，必须是一个感情较为丰富的人，对人对事表现出一种强烈的情感追求。在意志上，要有坚忍不拔的勇气，百折不挠的毅力，勇往直前，开拓进取，坚定地实现目标，排除困难的果断性，当断就断，大有破竹之势。在气质上，对人有一种强烈的亲和力，视人如亲人，气度要大，具有强大的心理承受能力，骂声、怒声、称赞声，声声都听。做到势利不争，荣辱不惊，褒贬不卑。在困难面前，在批评面前，在逆境面前，保持良好的心理素质。形象也是气质的一种表现。语言、穿戴、礼仪、待人接物，都能直接影响领导者的形象，乃至领导的吸引力和影响力。具备了以上这些，一个管理者的志识就会在潜移默化中锻造而成了。
管理者的志识不仅仅是通过反躬自省才可以锻炼的，西方有句名言：“管理就是与员工共同畅谈理想。”这里所谓的畅谈理想即是管理者重造志识的过程。
据说佛祖释迦牟尼出生没多久，就上指天，下指地说：“天上地下唯我独尊。”这当然是后世人杜撰出来的，但它却向我们昭示了人生存于世，无志识是不可行的。
无论是人类七八十年的生命、还是细菌仅一天的生命，与宇宙的亘古悠远相比，都只是一瞬、一刹那而已。人类既然在这个世界上承担了一份生命，谁都希望这短暂的生命过得有活力、有内容，谁都希望穷此一生使自身的价值得到认可，而被认可的途径即是有志识。这一点非常重要。对从事管理的人也是一样。如果管理者希望自己的部下和组织的成员每一天都过得充实而有意义，那么他的指导方式就会发生很大变化。
“朝闻道，夕死可矣。”这就是“一日即一生”的想法。这和是否信仰某一特定宗教没有关系，只要有这种虔诚、肃穆的心情，就可以把自己的人生推上一个更高的境界。
在日本，管理者在工作中和员工畅谈理想，在这过程中，使自己理想有了基石和飞升，使自己在遇到任何困难时都不畏缩，而是凭着自己的志识勇往直前。这里面可能有鼓励的成分在，但最深层的原因，还是领导者在与员工畅谈过程中增加了理想，志识得到炼造。