居安思危，将危机感传到企业的每一根神经末梢对于企业管理者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。
顺境怡人，逆境逼人。破釜沉舟亦能先死而后生。人的进取精神常常是在没有退路的情况下硬逼出来的；人的创造能力也常常是在大敌当前的困境中陶冶出来的。
危机让人们“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一件好事。危机虽然可怕，但却让员工展现自我，激发员工的动力。管理者要善于创造危机，让员工时刻保持高度警惕性。
居安思危，将危机感传遍企业的每一根神经末梢。俗话说：“生于忧患，死于安乐。”企业树立了危机感之后，团队上下才能有紧迫感，才能不断学习，不断进步，从而使企业的综合竞争力大大加强。
让每次会议都富有实效
什么样的会议才算富有实效？严格说来，符合以下三种要求的会议才算富有实效：
(1)目标能被实现
会议既然是一种用以发挥特定功能，或更确切地说，用以实现特定目标的手段，因此评测会议是否具实效，其首要的标准便是审视开会之前为会议所设定的目标有实现的价值。
(2)目标能在最短时间内被实现
这个要求本身颇具争论性。有些人认为开会过程中的讨论甚至争议，是一种必然的事情，因此对这些人来说，尽管是冗长的讨论或争辩，也不可能被视为违背“在最短时间内实现目标”的要求。但是另一些人则认为，会议中的讨论或争辩并无实质的意义可言，因此对这些人来说，就算短暂的讨论或争辩，也可能被认为浪费时间。但不管怎样，绝大多数人都同意：越能在短时间内实现会议目标越好。
(3)与会者对会议感到满意
所谓满意，并不意味与会者对会议的主题或决议感到高兴。
例如当会议的主题在于探讨裁减，与会者对这样的会议一定不会感到高兴。但若能设法使与会者了解裁员的理由，并令他们有机会发表意见或提出实施办法，这种做法多少会使他们感到满意。所以想使与会者对会议感到满意，则应提供机会让他们尽量吐露心声，并参与讨论。
以上三个要求中，(2)与(3)在相当大的范围内是相互冲突的。这是因为若想使与会者感到满意，就不能不花时间讨论，但是若想在短时间内实现目标，就必须剥夺与会者自由讨论的机会。
总之，真正富于实效的会议所应具备的条件是：在与会者均感满意的情况下，以最短时间实现会议目标。当然，要使会议全部符合这些要求实在不容易，但这些要求至少应成为会议主持人及与会者共同努力的方向。
富于实效的会议，可以帮助我们发挥“提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、培育训练”等功能。这显然是有益的，尽管其效益大小很难衡量。而不富实效的会议，将有三大危害：
(1)会议目标无法实现。会议是以目标的实现为导向，一旦目标无法实现，那么为会议投入的一切时间、精力及金钱将全部“泡汤”。
(2)会议所承担的机会成本相当可观。时间、精力及金钱本来可以充作多种用途。倘若不将它们投入于徒劳无功的会议，而将它们导入其他途径，则可能因而获得某些效益。这些可能获得的效益，就是召开会议所必须承担的代价。尽管会议的机会成本难以衡量，但可从一场会议花销，对它作初步的估计。
(3)与会者对会议感到不满。与会者若对某一次会议感到不满，则其反应将可能是这样的：
“会议的主持人原来是这样无能！”
“以后再由同一个主持人所召开的会议，将拒绝参加！”
“会议、会议、会而不议、议而不决、决而不行、行而无效！”
这些消极的反应可能降低士气，甚至导致员工缺勤率或流动率提高。
发现问题并不是目的，找到问题产生的原因并解决问题才是当务之急。为什么会议没有实效？
导致会议失效的因素极多，有的存在于开会之前，有的发生于会议进行中。有的则出现于开完会之后。现将诸因素罗列如下：
(1)会议前
欠缺目标；
目标不明确；
欠缺议程；
与会人选不当(与会者太多或与会者太少)；
会议时间不当；
开会通知时间不当(太早通知开会或太晚通知开会)；
开会通知内容欠周详；
会议地点不当；
会议场地设备欠佳；
与会者无准备而来；
未订明会议终止时间或每一议案时间分配不当；
会议不能准时开始；
会议太多，致使与会者一听说要开会，无不感觉厌烦；
向来很少开会，致使每次会议议案堆积过多。
(2)会议中
从事交谊活动；
外界干扰；
与会者发言离题；
主席出难题；
让没有必要留在会场的人员留在会场；
犹豫不决；
资料不充足，却贸然决策；
少数人垄断会议；
与会者之间交头接耳；
与会者不表明真正感受或意见；
与会者之间争论；
与会者与主席争论；
视听器材发生故障；
与会者欠缺热心；
会议超出预定时间；
主席未能总结会议成果。
(3)会议后
欠缺会议记录；
不能对决议事项进行追踪；
不能对会议成败得失进行检讨；
不能及时解散已实现任务的临时性委员会或工作小组；
与会者对会议感到不满。
以上诸种因素大都可根据实际情况加以控制。因此，作为一个管理者，务必具有控制和管理会议的能力。
具备高超的沟通能力
作为管理者，生活在复杂的上下级关系之中，不注意沟通，不注意拉近和员工心与心的距离，工作就根本无法开展下去。
一个有核心竞争力的企业管理者，一个高效的管理者一定是优秀的沟通者，他们深知发挥领导力和影响力的主要途径是人际沟通和互动。沟通技巧的高低往往决定了一名经理人职业生涯最终能达到的境界。更重要的是，商业社会的运转离不开有针对性的和高效率的沟通。企业对经济环境和竞争对手的了解、战略决策的制定执行、顾客满意度的提高都直接取决于沟通的质量。
企业在经营管理和日常事务中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，常常会遇到一些摩擦、矛盾、冲突、误解。这将影响到公司的气氛和士气、组织的效率，使企业难以形成凝聚力，人为内耗成本增大，甚至导致企业死亡。因此，企业管理的一个主要内容就是增进沟通。
“企业即人”，每一项经营管理事务都需要人去调研、决策、执行、反馈。人是企业最珍贵的资源，也是最不稳定的资源，关键在于开发和整合，因为人是有感情的，有思想的，任何行为无不受到观念和情感的支配。
有团队、有管理，就必然需要沟通，唯有沟通才能减少摩擦、化解矛盾、消除误解、避免冲突，发挥团队和管理的最佳效能。
如果一个组织内部缺乏沟通氛围，其管理者是有很大责任的。沟通能力是管理者的基本素质，沟通是管理工作的基本内容。
美国美泰公司CEO罗伯特·埃克特认为，如果员工们不知道公司有什么新情况、你对他们有何期望、未来会怎样，那他们不会很努力。一个季度跟他们谈一次并不够——你必须以各种方式每天重复指示、激励和安慰的信息。
罗伯特·埃克特刚到美泰公司的时候，公司正处于转型期，除了花很多时间与所有高级管理人员面谈外，他还不断地向所有雇员和其他相关人员介绍公司变革的目标和措施。他不仅经常出去跟人会面，还通过电子邮件进行双向沟通，亲自给雇员回信。如今，公司已经走上正轨，他还在不断与人沟通，在电梯上、自助餐厅里、街头、电话里、飞机上，还有电子邮件中。基本的信息是相同的：他们对公司有何设想与展望。
他发现，这种坚持不懈的沟通尽管有时听起来像没完没了的破唱片，但这是他能够为雇员、投资者、客户、媒体和高级管理人员所做的最具鼓励性的事情。当雇员们首先从罗伯特·埃克特那里得知公司发生的事情时，他们感到自己是公司大家庭的一员，最重要的是感觉受到了尊重。在相互了解的基础上，管理工作很容易进行。
可是沟通工作却是一个老大难的问题，很多管理者都为此伤透了脑筋。身居管理职位的人都知道处理好与部下的关系是自己工作的主要任务。但是由于人们常常对企业内错综复杂的环境缺乏充分认识(传统上有关管理题材的论述也忽视了复杂环境对管理行为的影响)，他们往往天真地低估了在尽职尽责的同时，又要讲究成效的管理工作中可能存在的重重困难。
没有管理工作经验或者管理经验不多的人，常把自己与部下的关系理解成横向关系，唯一不同之处在于你对其他各方有常规管理权。这样一来，与部下的关系似乎就很容易处理，因为你有更大的权力。
事实上，处理与部下的关系的难度不亚于管理自己管辖范围以外的各种关系，只是困难的性质略有不同。管理者对关键部下的依赖远远大于对自己管辖范围以外的任何人的依赖。因此，这些关键部下就会给你带来一些特殊问题，需要引起特别重视。
此外，人们常常会发现部下之间的相互依赖，在程度上大大超过了同一企业人员与非企业人员之间的相互依赖，这就是说一个管理者在很大程度上依赖的是一个错综复杂的关系网，部下之间这种纵横交错的关系，给管理工作带来了新的、特殊的挑战，只有成功地对付了这个挑战才能胜任管理工作。然而即使是经验丰富和颇有成就的经理，也很难对付这种挑战。
这似乎和人类的婚姻一样困难。在企业领域，很多管理者不无困惑地望天兴叹：困难的沟通，困难的管理。
做一个知足的领导者
领导者整日在名利场上打拼，免不了俗务羁身，如果一味地争夺，一味地拼杀，一味地寻根究底，结果必然神思枯竭，心竭虑殚。我想，领导者还是应该多读读庄子，多亲近大自然，些许的无为遁旷或许能给我们带来很大的裨益。
我50岁了，自我反省时，我对自己的生活感到满意。真正的快乐并不是来源于得到想要的东西，而是对你拥有的一切都感到满足，对每件事情都充满希望。事业只是生活的一部分，多姿多彩的生活才是你的最大的成就，除了经营，领导者还有很多事情要做。
现代社会，物资异常丰富，但太过丰富，对生活也是一种负担。即使美酒佳肴，日食夜饮也会乏味，倒不如粗茶淡饭更简单有味，更滋味悠长，更令人回味无穷。其实，人生于世，所求无多，弱水三千，只饮一瓢，广厦千间，夜宿八尺，知足常乐，简朴至真，简单朴素的生活味更长。
知足常乐是中国人做人的一种境界，这说明人获得满足和快乐并不那么困难，关键取决于人的精神状况。就这一点来说，所谓幸福的内涵是很难确定的，谁也不能保证一个百万富翁就能够比一个乡下农民活得更幸福自在，原因就在于谁能知足。
我眼中的知足常乐和古人的意思有别。我觉得知足常乐应该理解为：一个人不应该把目标定得太高太大。因为一切不合实际的想法，最终只会带给我们失望。巨大的失望会淹没一个人的激情和士气，也许是一时，也有可能是一世。所以，立足实际是最重要的，只有认识到这样一点，现实中的我们才不会摔的太重太狠，也才有可能恢复元气，进行下一次的跋涉和冲刺。
对于领导者来说，也许成功、权力和金钱是你的兴趣，但一定不能沉迷其中，否则你的生活将很快失去平衡，而且不可挽回。
调查报告显示，几乎所有的企业经营者的日均工作时间都超过了8个小时，企业经营者的时间分配情况是，工作11、23小时，学习2、14小时，总共多达13、37小时，整个群体的工作时间平均都超过了12个小时。统计资料表明，目前男性的寿命平均比女性少4年，而在解放初期，男性却还比女性多活3年。被大家称作“健康传道士”的洪昭光教授认为，影响男人健康的原因有四个：男人有泪不轻弹，男人有话不爱说，男人有病不去看，男人有家不爱回。
我时常用这句话告诫自己：过得比我好的人千千万，过得比我差的人万万千。对成功、权力和金钱的追逐是没有止境的，你不要仅盯着那些跑在你前面的人，也要知道还有很多人落在你后面。许多人为了生活辛苦劳碌，他们所拥有的东西比我少得多，而他们所承受的负荷却比我重得多。如果你能经常这么想，不仅能过得潇洒自然，也有助于取得更大成功。
一次，两位中层干部为了某件事情争执不休，我把他们拉到一块荒地，指着累累青冢对他们说，比照一下生老病死，你们还有什么事情想不通？还有什么怨恨和愁苦不能解开？我们难道还不应该珍惜生命、珍惜每一天？
是人就会经常遇到厌倦、烦闷和不满足。每逢到这种时候，就是我们把自己设想到一个更没希望，更辛苦，更困难的境地的时候。幸福是需要比较的，追求幸福没有止境，也没有标准，只是看你对它的认识如何，及看你对它怎样解释而已。
做一个谦逊的领导者
在现代人看来，谦逊似乎已经变成领导者的一种缺点，很多人认为它会妨碍领导者实现自己的宏伟目标。而实际上，谦逊有着令人难以置信的力量，它是自信与高尚的融合。它以“我们”为中心，而不是以“我”为中心，它只是暂时地舍弃注意力和荣誉。一个谦逊的人能无声地、持续地创造惊人业绩，因为他着眼的是比个人一时得失更远大的事业。
没有人能全知全能，这是我们需要合作的原因。作为一个领导者，你或许很有能力和天赋，但是你必须把你的才智与谦逊结合起来。
我很欣赏富兰克林说过的一段话：“我定了一条原则，避免与别人在情绪上发生直接冲突，避免说绝对的话。我不用那些代表绝对的词和表达方法，比如肯定、毋庸置疑等。取而代之的是我感觉、我理解、我想。当别人做出我认为错误的断言，我不会幸灾乐祸地马上反驳，而是对他说，在某种情况或环境下，他的说法可能是正确的，但现在的情况不是这样。这种作风让我尝到了甜头，我参与的谈话都变得很愉快。我以谦逊的态度提出的意见让人很容易接受；当我错了的时候，很少受到嘲笑；当我碰巧对了的时候，很容易让别人放弃错误的立场来支持我。最初我强迫自己运用这种方式，后来发现这很容易坚持，到最后就变成了习惯。也许在过去的半个世纪里，从没有人听我说过武断的话。”
作为领导者，权力往往使你具有比平常人更大的人性弱点：不能正确听取别人对你的意见。虽然你可能经常让下属多提意见，但是，当意见真提出来的时候，你可能会不以为然，也可能会心里不高兴。多数情况下，你会假装有兴趣，点头听着，然而，你不会因为别人的建议有任何行动。古罗马元老院议员在演讲时，有专门的仆人站在他身后，对他不断耳语“记住，你是凡人”。同样，现代的领导者也需要经常告诫自己，或时常有人提醒你。