企业经营就像一台戏，领导是导演，下属是演员。一堆人在台上忙活，导演必须合理分配角色，让演员站对位置，鼓励他们临场发挥，还要选好替补演员。只有各方面都做到位，这一出戏才会出彩、叫座。也就是说，“红脸”领导必须会培养人才和重用人才。
第15招：培养后备军，做好传帮带
三星之父李秉NC756说：“我毕生80%的时间花在了积蓄和培养人才上。”松下电器公司管理者松下幸之助则坦言：“松下电器公司是培育人才的公司，并且兼做电器制品”。两位顶级管理者都把培养人才看成自己首当其冲的任务。
长远的人才眼光
“铁打的营盘，流水的兵”，企业也一样。企业每一年都会有人员流动，升迁、调动、退休、辞职等，每个岗位都可能有变动。这种变动会影响到正常工作的进行。所以，领导要保证企业有足够的人才储备，以便在职位发生空缺的时候及时找到“替补”。
另外，“红脸”领导还应该认识到，人才也是一种投资，策略性地储备企业需要的人才，从长远来看不亚于买下一支潜力股。
1998年，海信老总周厚健一下子从全国著名高校、中科院等研究单位和深圳等地的企业中招聘了40多名博士。每招聘一名博士，海信都要付出巨大努力。他们为每一位应聘的博士提供实地考察的费用，周厚健、夏晓东、王希安等人要跟考察者进行多次的面谈，互相适应，互相了解对方。但是人力资源部部长刘岩女士却抱怨说：“我们老总经常‘自作主张’地将一些博士招进来，然后一个劲儿地催我们为他们解决后顾之忧。”海信为这些博士们提供了不错的待遇，每月基准月薪1万元人民币，还分配了不错的住房。在海信，很多博士的住房比周厚健的住房好得多。
有人对周厚健发出疑问：“海信需要那么多博士吗？目前的岗位设置，博士是不是层次太高了。”周厚健就告诉他们，海信的招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业，确保招聘到长远来看适合企业的人才：“我们现在以年薪10万招来了极好的人才，还节省了培训费用，而两三年后，再用15万、20万也未必能招到这么好的人才。从长远来看，我们是大赚了。”
果不其然，这些博士主持的海信网络科技有限公司成为海信最具成长潜力的公司，在2001年的时候，它的营业额超过了1亿元。
人才的培养需要过程，并不像资金那样可以很快就能筹集到。当公司急需人才，而市场又很紧缺的时候，很难在短时间内得到能满足公司需求的人才。所以，“红脸”领导要有长远的人才眼光，根据客观需要为自己做好充足的人才储备。公司所属行业将向什么方向发展？与此相适应该采取什么经营策略？需要哪些人才？公司该为这些未来的人才支付什么水平的薪酬？这些都是管理者应该想到的问题，不可能靠“临时抱佛脚”来解决。
也许，公司可以只顾眼前的利益而不考虑将来，压缩人才储备上的开支，集中精力争取现期的市场利润。但是，当公司的技术构成、人员素质远远落后于行业的平均水平时，再想转移到其他行业将会非常困难。因为任何一个行业都存在着行业壁垒，尤其是处于发展期或成熟期的行业，进入行业仍需要大量的资金、技术和人才。没有人才储备，公司转轨也难以实现。
所以，一个精明的“红脸”领导，要舍得在人才上面投资，做长远打算，花一部分资金建立人才库，设法不断提高他们的业务素质和能力，将来定能派上大用场。
做好传帮带
俗话说：“玉不琢不成器。”人才不是天才，他们可以“召之即来”，但未必能够“来之能战”，更不可能“战之能胜”，这就需要领导做好传帮带工作。传帮带就是根据实际情况，按照需要去进行有针对性的帮助，从而尽快地提高新人的各种能力，或者让新上任者尽快熟悉岗位，让他们尽早发挥作用。
早年，晋商就靠“传帮带”巩固地盘。为了培养优秀接班人，商号总会派年资较深的人担任教师对学徒进行传帮带。这包括两个方面：一是业务技术，包括珠算、习字、抄录信稿、记账、写信等，学习蒙、满、俄语，了解商品性能，熟记银两成色；二是职业道德训练，主要有重信义、除虚伪、节情欲、敦品行、贵忠诚、鄙利己、奉博爱、薄嫉恨、幸辛苦、戒奢华等。有人用“十年寒窗考状元，十年学商倍加难”来形容晋商对学徒的传帮带之严格、细致。正是有了这种夯基务本培养后备军的传统，晋商才能雄踞徽商、粤商等商帮之上，成为商帮之首。
晋商的成功给现代企业提供了可资借鉴之处，很多企业制定了相应的传帮带制度。比如说，IBM公司里所有重要职位都有一个接班人计划：未来一年中，可以接任这个工作的是什么人？未来三五年中，可以接任的人是谁？对于能够接任的人，公司就找一些良师益友使他们迅速成长。所谓的良师益友，就是公司里的老员工，通过老师傅带新人，把老师傅数十年的经验传承下来，让潜在的领导者能够挑起大梁。
但是，光有制度还不够，领导还要亲自出马带“徒弟”，言传身教能够起到更好效果。黄光裕就十分看重内部人才培养，在国美，凡是黄光裕看中的人，都会被他特意调到身边互相了解一段时间。他说：“为了让他能够跟我有更多接触，让他感受到一些东西，在我身边更方便。基本上我对我看中的人都调到身边来进行磨合，互相了解，互相学习。然后给他一个定位，只要你肯干，给个岗位，定位错了再换岗位。有的人换的岗位非常多，直到他找到感觉创造出业绩，找到信心后再做。我的这些高层的‘兵’几乎个个都在我身边待过几个月，干什么的都有。”
英特尔公司的CEO葛鲁夫说：“任何管理者的一项关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是搞好传帮带，这样能够确保平稳过渡。传帮带是一件艰苦的工作，需要下真功夫、慢功夫、细功夫、花大力气。企业家要舍得花时间、花精力，经常与下属面对面地讲，手把手地带，一点一滴地教，这样才能培养出优秀的人才。”
传帮带并不仅仅是简单地复制出能干活的机器人，它还有着更深远的意义。人力资源专家认为它能起到三个作用：工作上的指导、精神上的鼓励与岗位职责上的示范。
传：把企业文化、管理思想和优良传统潜移默化地传给新人。华为老总任正非是非常爱看书的人，每次看到好书，他就会给员工推荐。一次，他把一本名为《把信带给加西亚》的书推荐给华为的员工，目的就是让员工学习书中主人公对上级指示绝对服从的做法。他这种“润如无声”的“传”人术起到了很好的效果，华为的人都将“服从”做得很好。一次，华为在深圳体育馆召开6000人的大会，要求保持会场安静和整洁，结果整整4个小时之中，没有响一声呼机或手机，会后，会场地上没有任何垃圾。
帮：不仅是帮助，它更强调指导。所谓“授人以鱼不如授人以渔”，不光是帮助新手解决具体问题，还要在思想上、理念上以及实际工作中做示范，体现出一种母亲般的关怀。
带：学徒工制度来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习三五年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。
事实证明，经受过传帮带的员工比没有经受过传帮带的员工更关心企业，更热爱本职工作，更愿意继续留在企业工作。也就是说，如果领导能够在培养人才的时候把“传帮带”这一关把握好，就已经在很大程度上留住了人才，管理起来也就更轻松了。这种效果是硬性的制度或规定都无法达到的。
培养接班人
在中国说起尧舜，名气可大了去了。在中国人眼里，尧舜就是圣人的代名词。他们获得这么大的声誉，很重要的一个原因就是他们把王位禅让给了贤能之人，而不是感情用事地传给自己的儿子。
现在有很多老板，年纪一大，继承问题就成了他们心中的一件大事。若是子孙争气，少年才俊，那没什么好说的。可万一子孙不肖，那这继承问题可成了一块心病，传给子孙，自己的基业可能就全毁了，可是传给其他人，心里又很不舍。涉及到“继承人”问题，管理者就应该学学尧舜，做“红脸”。
按照《史记》上的说法，尧是帝喾的儿子，继承了其兄帝挚的位子而拥有天下，按说他在选接班人的时候也可以考虑自己的儿子，可是儿子丹朱顽固无知，不讲道理，是个典型的败家子。于是，尧开始培养舜。他先是把自己的两个女儿嫁给他试探他的德行，让他担任各种职务锻炼他的才能，甚至将他放到野外森林中考查他的综合素质，最终证明舜能够担当重任，于是把位子让给了他。
到了舜卸任的时候，也没有把位子传给自己的儿子，而是传给了治水有功的大禹。
尧和舜，不迷信血缘，按能力强弱来选接班人，赚足了贤德的名声，是典型的“红脸”官人领导。
另外，就算管理者正当年，也免不了种种意外，所以，在事业到了成熟阶段，就有必要考虑接班人的问题。
选好接班人，就不会在意外发生时，公司群龙无首，混乱不堪。
美国一家公司的总裁星期天飞机失事，由于他没有做好接班人计划，星期一公司的股票就下跌了30%！
无锡一私营企业因生产运营急需一笔银行贷款，企业主即法定代表人不久前去世，新的法定代表人又未确定，贷款迟迟办不成，严重影响了企业的发展。
对于领导者来说，如何选好接班人是企业兴旺发达的关键。
成吉思汗在去西域出征前，根据各个孩子的性格爱好等，选了第四个孩子作为最终接班人！而后，其随父亲南征北战，锻炼之后即位。历史证明，成吉思汗选的这个接班人在四个孩子中是最合适的。
有人说，做管理者可以不识字，不可不识人。管理者要善于从每一批新员工中发现人才，把他们放在合适的位置及早培育，也就是从新人进来的第一天起，就开始进行接班人的培养，使得高层、中层、下层各层的管理者永远不会断层，不用担心所谓空壳问题。
通用电器基业长青的原因有很多，但是，总能在不同的时期选拔最合适的领导者是通用电器成功的最重要因素之一。比如，在20世纪80年代初，通用处于困境时，琼斯毅然决定把总裁位置让给韦尔奇。韦尔奇成功地使通用脱胎换骨，成为行业中的业绩最佳者，并保持平均10%的年增长速度，从而使得通用这棵老树开出新花。
他山之石，可以攻玉。选择、培养接班人是一个漫长的过程，管理者用伯乐的眼光去挑选自己觉得在各方面最能胜任的人，并用健康的思想引导与培养！接班不是简单的财富与权力的传递，更是智慧、胆识、毅力、经验、能力、心态的一脉相承。
自己做讲师
晚上9点多了，某企业的销售部经理王兵还待在办公室。他一边在电脑前准备着当月的工作报告，一边等着业务员小林、小张在经销商处的盘点结果。
这时候电话响了，是小林的声音。“王经理，盘来盘去，还是有个规格的产品数字不对。”
王兵听到这里就火了，“你们在搞什么？盘个库存，一晚上盘过两三次都搞不清楚，不就是对对进销存的数字吗？”
类似这样的情况，相信不少销售经理都曾经历过。这就引出了一个困扰着许多管理者的问题：下属做事情为什么总是与我们的期望差距很大呢？
管理者到底应该怎样做，下属才能把工作做好，让管理者省心？解决这个问题的关键还在管理者本人身上。
如今的世界，知识技术更新换代越来越快，人才也都变成了所谓的“学习型人才”。企业对人才的诱惑已经不仅仅在于薪金的高低，福利待遇的好坏，更多的人开始重视能否在工作中学到有用的知识。这就为管理者的工作提出了一个新任务：要让下属学到东西，培养自己的下属成才，而不是放任下属自己去摸索，事后因下属办事不力而发火。
那么，如何才能让下属快速有效地学到东西呢？培训是关键。
现代企业组织中，人才培训与企业组织的发展是息息相关的，人才培训已经成为管理者一项重要的工作，只有在严格、专业的培训中才能真正地炼造出优秀的人才，才能有效地组建管理者的杰出团队。
已经有越来越多的企业领导人认识到人才培养的重要性，在企业里专门制定了各项培训制度，给员工提供尽可能多的深造、提升的机会。依波表就是个很好的例子。2002年以前，这家企业手表行业排名才不过第十位，自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销下属作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，依波表的营销队伍迅速提升实力，成为了行业领头羊。
众所周知，华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本、机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。
但是，对于一些中小企业的管理者来说，他们无法提供很高的薪资聘请优秀的培训师，不能为员工提供高质量的专业培训。面对这种状况，管理者就要掌握技巧，亲自“带兵”。
经营者和管理者通过日常的工作，随时随地指导员工，并对他们加以磨炼，这就是最好、最实用的教育，根本不需要另请讲师。
管理者不光指导员工工作，还要做人才的培训工作，让每一个员工知道工作的所有原则、目标与计划，并使他们能够做到，而且要努力去做才行。如果有人说“不知道”、“不会做”或“不想做”，还得充分地教育他们，纠正他们的错误思想。
合理地引导员工，让他们的想法走上正确轨道之后，就应该放手让他们自己去做了，因为只有员工自己在实践中总结出来的经验和教训，才是真正被他们掌握的知识。
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值。给员工更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长将为你的工作带来更大的贡献，他们的成长，将促使你更进一步。