在培训人才时还有非常重要的一点——管理者绝对不可以有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。既不可以有“某某虽然是个可造之材，却令我讨厌”的想法，也不应该有“他虽然能力差一点，却跟我兴趣相投，不妨重点培养他吧”的念头。
在做传帮带工作的同时，领导者要谨防“帕金森病”。英国政治学家帕金森在他的《官场病》中写到，官场里有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做部属，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”以此类推，整个机构里，越往下层就越弱势，整个团队处于一种根基浅薄的状态下，稍有震撼就摇摇欲坠。这就是帕金森病。
有人说：“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。”所以在传帮带的过程中，有人奉行“师傅传徒留一手”的古训。殊不知，这样做的下场就是让后继者越来越无能，让企业患上“帕金森病”。企业没了强有力的人才，战斗力被极大削弱，无法同其他企业竞争，终究要走向衰败。所以，领导者要有求贤若渴之心，要有培养人才的耐心，更要有容才之量，不要怕他们“翅膀硬了飞走”而不好好喂他们，而是要让他们的翅膀尽可能地硬起来，然后再想办法留住他们。
第16招：把权力分给人才
“临机处置，不要请示”，这就是授权。这是一种必要的领导方法和工作方法。领导能力再强也有鞭长莫及之处，精力再好也不可能事必躬亲，所以，把权力分给下属，让他们发挥智慧来弥补自己的不足，既节约了自己时间，又能让他们展示自我，干劲十足。这是“红脸”领导灵活运用权力的一种高效管人策略。
事必躬亲不讨好
诸葛亮与司马懿交战的时候，司马懿曾向一位汉使询问诸葛亮的饮食及军务的繁简情况。那位汉使说：“诸葛丞相早起晚睡，军中凡是处罚在二十以上的，丞相都要亲自过问。所吃的饭食，每天不过数升。”司马懿闻言，松了一口气，说：“诸葛孔明吃得少却事必躬亲，肯定不会活得太久的。”果然，诸葛亮积劳成疾，出师未捷身先死，活活给累死了。
历史书上给了诸葛亮很高的评价，但是如果企业里出现了这种全权管理者，他受累是小，吃力不讨好是大。他得不到下属的敬重，相反还可能招致他们的埋怨。有些下属是很勤奋的，他确实想做工作，想表现，恨不得领导给他创造尽可能多的大显身手的机会。如果领导不给他任务，而是自己忙前忙后，他就会产生“有心杀贼，无力回天”的压抑感，自己的才能得不到施展，早晚要递交辞呈走人。
所以，聪明的领导者必须有所为有所不为，把权力下放，分给下属，让他们有学习、锻炼、成长、成功的机会。这个过程就像物理学里的核裂变反应。一个大个儿的原子核分成几个，几个原子核再不断分裂……层层的分裂不仅没有让能量减少，反而发挥了巨大的威力——原子能。美国人就是利用这种能量做成了破坏力空前的原子弹。第二次世界大战末期，仅仅两颗原子弹，就让猖狂无比的日本人挂起了白旗。做领导的，不妨做一个重量级的原子核，看看下属们是如何发挥巨大效力的。
在授权方面，海尔的张瑞敏就做得很好，他习惯指出思路，具体细化则由下面的人去做，也就是只管战略问题，不管战术问题。海尔各部均独立运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组阁后，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造和企业文化这些大事由集团统一规划，其余全部由各部自管。充分授权之后，张瑞敏就有了充足的时间来考虑战略层次的问题。由于各部的一把手被委以重任，有职又有权，从而有了成就感、荣誉感，有了强烈的“当家做主”的主人翁意识，干起工作来更卖力、更起劲儿。
如何授权
美国环美家具跨国集团老板莫若愚喜欢下中国象棋，在闲暇时间他总要和公司的员工对弈几盘。在他的营销理念中，有许多与棋艺相通的精彩亮点。他认为公司经营成功，最重要的是人力。各人的能力有大小，有特长，也各有局限性，这特别像棋盘中的棋子，放对位置才能充分发挥能力。近40年来，他没有亲手签过一张支票，这是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。他幽默地说，具体事，我如果做错了，连骂都没法骂，让别人去做，我还保留骂的权力。
莫若愚老先生的做法堪称管理者放权的最高境界，也为所有的管理者树立了一根标杆。管理者放权其实没有那么难，只要该管的坚决要管，不需要插足的事情就别多事，有张有弛，就会培养出一群忠诚、能干的下属，从而取得更大的成功。
既然授权不是“大撒把”，而是“有所为有所不为”，那么，哪些权力是必须抓在手里的呢？
1财权。钱是企业的命脉。领导者必须清楚地掌控资金大的方向，并且关键时刻能够自由调动。而那些财务细节完全可以让财务总监去管理。〓
2人事任免权。这主要涉及非常重要的人事调动和安排。
3知情权。即使某些时候不参与决策，对所做决策也应该有知情权。
4最终决策权。即对一般及重要决策进行最后拍板的权力。
抓住这四项权力，其他便可根据具体情况而定。三星之父李秉NC756总结他的授权原则是：“把大事交给我来办，常识性的不要报告，干得好的只报告10%就够了，有困难干不了的工作报告给我。该由我干的工作我来干，确实难而费力的工作由我去解决。”
明确了什么权力该放什么权力不该放，管理者就要考虑把权力授予谁的问题。他能不能独当一面，胜任工作，这是你授权能否成功的关键因素之一。以下是管理者在选择授权对象时的判断要点。
1达成这项任务须具备什么人格特质？谁具有这些人格特质？
2完成这项任务需要过去的经验吗？安排某个人去获取这种经验，能否加强工作团队的实力？
3这项任务对谁具有挑战性？谁能获益最多？谁能胜任？
4谁具有该任务所需要的才能和意愿？
5如果时间与品质要求允许的话，可以把这项任务作为团队成员的训练机会吗？
6所需的人数是否不止一人？如果是，如何使这些人同心协力工作？
7你将如何监督工作进度以及如何评估工作成果？
8被授权者目前的工作负荷是否够重？你是否要协助调整他的工作？
管理专家大卫·拜伦说：“再能干的主管，也要借助他人的智慧和能力。作为经理人，你唯一要做好的事情，就是仔细精选人才，训练他们，然后授权给他们，让下属尽量去发挥。”
在授权的过程中，领导还需注意一些问题：
1不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。有些管理者认为授权之后，事情由被授权者全权负责，老板可以高枕无忧，这就大错特错了。“士卒犯罪，过及主帅”，授权后部下所做的一切事情，管理者仍须担起责任。诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回来就上书引咎自责，清酒贬官三级，以负“用人不当”的责任。分出权力，承担责任，这样的“红脸”领导才能赢得下属的信任和尊重。
2不可越俎代庖，授又不授。有的管理者在授权后总是放心不下，对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍权力的正常行使。结果搞得部下很被动。“红脸”领导要时刻牢记“用人不疑，疑人不用”的道理，既然分出了权力，就要让部下从容行使，给他信任，帮他树立信心，这样才能换来下属的尊重。
3不可越级授权。如果中层领导不力，老板要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题，而不能把中间层的权力直接授给其他下属，这样会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成“中层板结”。
4注意权责相当。有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临“责大于权”的状况。
分配权利是一项灵活机动的工作，而且要权衡多方面的利害。“红脸”领导要做到运筹帷幄、从长计议，通过平时的观察选择合适的授权人，把权力授予他。下属得到了权力就能感受到领导的信任，从而会服从领导、加倍努力工作。
监督要跟上
许多管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任下属的后果是：不但把放弃权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业。身为管理者不可不防！
有的领导每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以啦”。这种授权法会让下属们感到：无论我怎么处理，领导都无所谓，可见对这项工作并不重视，就算是最后做了，也没什么意思，领导把这样的任务交给我，不是分明小看我吧？
不负责任地下放职权，不但不能激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。
对放任进行预防的最好办法，就是监督。
现在，企业管理学中流行一个新的观点“用人也要疑”，这与前面说的“用人不疑”并不矛盾，而是相辅相成、相得益彰。“用人以疑”不是两面三刀，更不是耍阴谋诡计，而是需要领导者高瞻远瞩，针对各部门、各工种的不同，估计会出现什么问题，做到居安思危，提前想出应对举措，防微杜渐。
《韩非子》里有这么一则故事：鲁国人阳虎很有才华，但是很自私。他游说于鲁王、齐王，都被驱逐出境，于是来到了赵国。赵王十分赏识他的才能，拜他为相。有人向赵王进谏说：“大王怎能用这种人料理朝政呢？”赵王回答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我一定会小心监视，防止他这样做。只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他阳虎又岂能如愿以偿呢？”赵王一直对阳虎实施监督与控制，使得阳虎没有机会以权谋私，而且能够尽职尽责地在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
赵王的成功之处就在于把“信”与“疑”结合得滴水不漏，既利用了阳虎的才华，又控制住他的私心。领导者就要做到这一点，信任下属，充分授权；同时监督到位，掌控工作进展情况。
肯德基的管理者就把放权与监督做到了完美结合。一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对设在上海外滩的快餐厅的工作质量以及店长分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中方经理都为之瞠目结舌——这3个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽，使得各级肯德基公司能够在全球保持一致的服务标准。
管理者对下属的放权与监督，就像渔翁套在鱼鹰脖子上的绳子。渔翁用绳子在鱼鹰的脖子上打一个松松的结，如果鱼鹰捕到小鱼，就可以吞下去喂饱自己的肚子，很自由。但是，如果捕到大鱼，由于有绳子勒住脖子，它无法下咽，只好吐出来装进渔翁的篓子。就这样，双方获利，乐此不疲。
高明的领导就是这样，让下属充分地享受到“自由”，放开手脚去做事情；又能把“自由”带来的风险降到最低，甚至是零，自己拿到利润的大头。一手软，一手硬；一手放权，一手监督。这样的领导才算深谙放权之疲乏道。
第17招：因事选人，视能授权
企业的职位是随任务确定的，“红脸”领导想让每份任务都能圆满完成的话，必须找到合适的人来担任职位。适事适才，真正做到在工作岗位上有合适的人才，人才有合适的工作岗位。个人的才能、知识、兴趣、品德、资格等，与其所任的职位要相应配合，不大不小，不高不低，大才大用，小才小用，高才高用，低才低用，人尽其才，才尽其用。
刘邦在起兵时，自己不过是一个亭长，又没有多高的政治军事才能，但是他头脑灵活，善于使用人才，在秦末起义的诸军中，不仅能首先攻下咸阳，最后还消灭了比自己强大得多的项羽，建立了汉朝。
刘邦得胜之后，曾在洛阳南宫大宴群臣。刘邦问：“我为什么能够得天下，项羽为什么会失天下？”高起、王陵回答：“陛下能赏赐功臣，项羽妒贤嫉能，有功不赏。”刘邦说：“你们只知其一，不知其二。运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；安抚百姓，供应粮饷，我不如萧何；指挥三军，战必胜、攻必克，我不如韩信。这三个人，都是人杰，我能恰当使用，所以能取天下。项羽有一个范增却不会用，所以被我打败了。”
《韩非子·难势》通篇都是讲恰当使用人才的重要。其中说：“夫欲追速致远，不知任王良；欲进利除害，不知任贤能，此则不知类之患也。夫尧、舜，亦治民之王良也。”王良，春秋时晋人，善御马。这一段话的意思是：想兴利除害，不任用贤良能干的人，就像想快速远行，不知道用王良这样的人一样。尧和舜就是治理国家的王良！
企业管理者要从古人的用人谋略中吸取经验，做到知人善任，需要遵循两点：因事选人，视能授权。
管人，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，并鼓励他们发挥自己最好的水平做好这件事。所以，因事选人很重要，有道是：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。”把合适的人放在合适的位置，这是“红脸”领导的高明之处。
在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一技之长。”唐太宗和众位大臣们都点头称是。
从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长。但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
深圳有一家玩具厂厂长在“因事选人”上做了一次大胆尝试。厂长请来一位不知管理是何物的14岁小女孩当产品开发部的经理。很多人觉得这不可思议，荒谬之极。然而，这恰恰是厂长的眼光独到之处，他是想在产品设计方面，利用一个孩子特有的审美情趣，制造出更好的玩具。后来的事实证明，此举是非常成功的。女娃经理上任后，该厂的玩具深受孩子们的喜爱，销量增加，效益提高。这就是因事选人的成功之处。