有一名优秀的保险销售员，已经连续多年获得公司授予的年度销售人员的称号，也因此而捧回了一大堆奖杯与奖章，最后，他再也不参加公司的颁奖仪式了。有个聪明的经理注意到他的缺席，他便问道：“此人看重的是什么呢？”后来他发现，那名销售人员的生活重心是他的太太以及三个女儿。于是在第二年，公司请人给他们全家画了一张像，以此作为奖励，那名下属对此是喜不自禁，再没有缺席过公司的任何集体活动。
人不管做什么，都不能忘记目的，管理者更是如此。奖励员工是一件花样很多，也很考验匠心的活计，但目的只有一个，留住他们的心。送给下属一本精美的公司画册，再让每位员工写一句话，并签上大名。这种花费很小却意义重大的奖励等于把整个企业都交到了下属的手上，这么“重”的礼物是领导加在他们身上的巨大砝码，他们想走都走不掉。
面子奖励
人都是好面子、讲虚荣的，即使老板不给下属加薪、升职，同样有办法留住人心，那就是公开表扬他们，让他们有面子。与前两种奖励方式比较起来，这个算是最“廉价”的，但却是最具有效力的，它厉害在“公开”二字。这就是奖励的技巧问题。
一位企业家说：“如果我看到一位员工工作杰出，我会很兴奋，我会冲进大厅，让所有的其他员工都看到这个人的成果，并且告诉他们这件工作的出色之处。”
著名的美国IBM公司奖赏业务人员时，常常租下整座体育场，使有功者在万千员工面前接受褒奖和赞扬。在隆重的表彰大会上，领奖者一上台，全场灯光熄灭，唯一留一束舞台追光随着领奖人向前移动，大屏幕上还要打出他们的名字以及他们的巨幅头像。随着他们的出场，全场掌声雷动。这比任何奖金都更容易吸引员工去争功立业。经历过这种场面，受过如此殊荣的人谁还想离开呢？
美国一家纺织厂的老板想出了更有意思的表彰方式。老板原来准备给员工买些价钱较高的新式椅子放在工作台旁供休息用。后来他想了一个新花样，规定如果任何人超过了每小时的生产定额，则在一个月里他将“赢得”椅子。颁发椅子的方式也很奇特，工厂老板将椅子拿到办公室，请赢得椅子的生产工人进来坐在椅子上，然后在大家的鼓掌声中，老板将其推回车间。每次“颁奖”都是一次隆重而热烈的仪式，椅子的赢家在大伙羡慕、钦佩的注视下，在热烈、真诚的掌声中被领导推到车间，这种荣誉成为一种巨大的吸引力，让他难以忘怀，恨不得扎根在这个车间、这个工厂，永远不离开。
第30招：勿忘幕后英雄
春秋时代，宋国与楚国交战，决战前夜，宋国大将华元犒赏三军，分发许多羊肉给将士们分享。将士们吃着羊肉，一片欢腾，华元却没注意到驾驭战车的士兵没有吃到肉。一位副将提醒他，他却不屑一顾地说：“驾车的吃什么肉，不给！”御者听到了这些话，嘴上没说什么，心里却十分不满。
第二天早晨，两军爆发激战，华元在车上指挥作战。两军都努力作战，打得难分难解，华元看到楚军的一大破绽，便果断地下令：“御者，把战车开到敌人兵力薄弱的右边，我要发起冲击！”御者却背道而驰，把战车开到了敌军密集的地方，华元大惊：“你要干什么？”御者回答：“昨天分肉吃是你说了算，但今天驾车可是归我管。”御者把战车开到楚君最密集的地方，华元还没弄明白怎么回事就成了俘虏。
华先生败就败在没有重视幕后英雄，失掉了民心。
每一个组织都会有一些幕后英雄，他们了解自己的工作，并且不求引人注目就能默默工作。但是通常情况下，他们的功劳会被一些喜欢制造事端、夸夸其谈的人掩盖住。如果管理者不能拨云见日为幕后英雄讨个说法，他们的努力就会不被人知，满肚子委屈无法表达，久而久之也就想离开这个团队了。
所以，勿忘幕后英雄，肯定他们，奖励他们，是留住人心的最好办法。
幕后英雄有以下几个特点：很少旷工，在压力之下仍然工作出色；一直按时完成高质量的工作；愿在具体需要时再做一些努力；默默无闻，为人谦逊，除了出色完成工作外，别人几乎感觉不到他们的存在；领导不在的时候他们照样能安心工作，让人放心；提供的答案多于提出的问题；经常改进工作方法；乐于帮助别人。
激励幕后英雄，不仅能够留住他们的心，还能对其他的员工产生激励效果——领导连默不作声的人都能给予肯定，对别人也会一视同仁的。
大汉中兴皇帝光武帝刘秀打败了王莽，收服了各路豪强，统一了天下。论功行赏的时候，功臣们吵得乱七八糟，只有冯异不参与，一个人安稳地坐在大树下一言不发。刘秀赞道，真是“大树将军”。于是刘秀就先封了冯异。封完以后，大家不吵了，因为发现连最默不作声的人也得到了应有的赏赐，主公一定是把什么都看在眼里、记在心上了，再吵也没有用。
第31招：给人才戴上“金手铐”
人都有一个奔头、一个前途，员工也一样。管理者的毛病在于只顾了自己的前途，忘记了底下一帮人的未来还握在自己手里，等到人走部门散的时候才后悔。
其实只要稍稍进行一下换位思考，就很容易想到这一点。下属们还是普通员工，职位不高，薪资也不高，安全感同样缺乏，因为外面还有一大堆人随时可以进来取代他们，如果管理者不为他们规划一条路，确定一个努力方向，他们怎么可能安心工作呢？只是那种朝不保夕的危机感或者漫无目标的空虚感就可以让他们发疯了。
明白了这个道理，就可以理解为什么许三多在新兵训练师违反了保密条令后，却一反平时木讷的性格，鼓起勇气去找史今，也就可以理解史今的一句“我保证你能摸到枪”对许三多起到了多大的鼓舞作用。
玛琳·凯说：“留住好人才是公司成功的标志。”那么，除了用车子、房子、奖励、荣誉、官职等留住人才之外，管理者还要为他们提供发展的平台与施展才华的舞台。如果人才的能力在其岗位上施展不出来，人才就会有想法。企业领导要按照他们的特长为他们提供更广阔的发展平台和施展才华的舞台。用海信老总周厚健的说法，就是给人才戴上“金手铐”。
这句话有两层意思：管理者作为公司的骨干，首先要支撑起公司，让公司有发展前途，这样才能让下属不用担心随时可能被裁掉；第二层意思就是管理者作为下属的职业导师，要注意帮助下属成长，让他们具备为自己挣前途的本事。
两层意思中，第一层不言而喻。管理者本身也是员工，也需要为自己的前途努力，最好的方法必然是让公司有前途。关键是第二层，这正是考验管理者管理能力的地方。能否做个合格的“红脸”领导，就看这一点。
从第二层意思上讲，给下属前途，最好的方法莫过于帮助下属制定职业规划。不要以为这是个华而不实的形式，一份好的职业规划，甚至可以起到定心丸的作用，不但有利于企业人员稳定，还有利于企业效益增长，而且两个作用还能相辅相成。
即使一个人有了稳定工作，他仍然重视着机会，因为机会就代表着提高。培训、加薪、升职甚至一件很有挑战性的工作，都会被员工看成是机会，也都会挑起他们跃跃欲试的心思。
说为下属争取机会也是留住下属的方式，是因为这正符合了用感情稳心的理念。管理者这么做，是很能收买人心的，因为这种做法体现的是他为下属着想的心思。当下属知道那个平时老是冷着一张脸的上司竟然如此帮助他们的时候，怎么可能不感激管理者呢？
给下属规划未来
河南省鹤壁市自2003年起实施了“大学生村官”计划，总共选拔了3批共1018名大学生村官。只有8人因考入行政事业单位或外出另谋职业而退出。加上因不适应农村工作、群众不认可而被淘汰的17人，总共只有25人提前退出，人员稳定率达到了975%。能做到这一点，市领导用的就是“事业留人”。
起初，有些学生“村官”坦言：由于采用的是聘任制，不能纳入事业编制管理，这多少让这些渴望做出大事业的年轻“村官”感到前途渺茫。但是鹤壁市委领导努力为他们营造创业氛围，提供相关服务，给他们找准致富项目，让他们率先富起来，然后带动其他农户致富。有项目的村官很快就占到总人数的47％。大学生们有了自己的项目，看到了事业前景，很快就在农村落地生根了，每年产生的产值有2亿多元。即使外面给他们更好的待遇他们也不愿走。
鹤壁市领导留住大学生的策略值得企业管理者借鉴。让员工在企业有明确的发展方向，与企业一起成长，一起发展，既可增强企业的凝聚力，又可让业务人员为自己有良好的发展前景而不愿离开企业。
美国微软公司是全世界最吸引人才，留得住人才的公司。因为公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出员工进入公司开始，一级一级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的工作能力和经验，包括相对应的薪金待遇，使员工在来到公司之初就对今后的职业发展心中有数，目标明确。
给下属施展的舞台
海信是一家独特的企业，在那里很少发生高层人才的辞职和跳槽。有人问老总周厚健其中的秘诀，周厚健说：“给人才戴上一副‘金手铐’，用事业把他们留在这里。”
1998年，海信拥有几十位博士。这些高学历的人才虽然享受着很好的待遇，但是仍免不了有种“壮志难酬”、“大鹏展翅恨天低”的感觉。周厚健为了稳定军心，看准了信息产业将成为时代主导的时机，成立了海信软件公司，注册资本1500万。在这个软件公司，博士们获得了足够的空间发挥才能，可以同微软公司的研究者一样放开手脚干事业。后来的事实证明，“因人设事”的大胆举动给周厚健带来了成功，软件公司后来更名为海信网络科技有限公司，成为海信最具成长潜力的公司。在2001年的时候，它的营业额超过了1亿元。
“红脸”领导想留住人才，就要量才适用，是只猴子就给他一棵树抱着，是只老虎就给他一座山守着，是只蛟龙就给他一条江河翻腾，有十分才干，就提供给他十二分舞台。
给下属自主的选择空间
兴趣是最好的老师。如果下属对自己的工作丝毫没有兴趣可言，或者在自己的岗位上再也享受不到成就感，他们就会厌倦。厌倦的结果，轻则影响工作效率，重则拍屁股走人。管理者必须了解下属这种心理，让他们选择喜欢的、感兴趣的工作去做。这样才能留住他们的心。
某天，索尼董事长盛田昭夫听到了一位员工的牢骚：“我是东京大学的高材生，进入索尼之前对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为‘课长’干活。坦率地说，我那位‘课长’是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得‘课长’批准。我自己的一些小发明与改进，‘课长’不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名‘课长’就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我当初居然要放弃了优厚的工作来到这种地方！我还是趁早走人算了。”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，领导还可以发现是哪些上司的部下频频“外流”，他们本身存在什么问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，也就没人想要辞职了。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通员工对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当员工们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，进而产生离开的念头。
“红脸”领导要做到用人所长，就不要担心下属对岗位挑三挑四，只要他们能干好，尽管让他们去争、去挑，让有能力的员工找到自己满意的岗位，才能有效防止人才外流。
某营销部有一位经理工作极为出色，不断打破销售纪录，可是他内心梦想的工作却是该公司的电视部。从公司的角度考虑，他当然应该留在原部门，去继续创造纪录。但是他一心想要搞电视工作，如果其他公司满足了他的要求，他很快就会离开这家公司。
面对这个问题，公司领导想出了一个两全的办法，让他同时插手两项工作。如果他确实很优秀，那么参与电视部的工作也不会影响他在原部门的工作；如果他在电视部表现不好碰了钉子，他仍旧可以回去搞销售。果然，这位经理的愿望得到了满足，在两个部门之间跑来跑去，虽然挺辛苦，却乐此不疲。
给下属一顶“官帽子”
官本位在国人骨子里根深蒂固，业务人员想升主管，主管想当经理。所以对业绩突出的人员“封爵”，可以满足他们的虚荣，留住他们的心，比如：企业可以设立销售精英、金牌销售、销售大王等称号，鼓励大家学习。当他们心思动摇想离开的时候，不妨给个头衔稳住他份。
一家印刷公司有位技师，负责维修公司里数十台打字机以及其他昼夜不停运转的机器。他抱怨工作量太大，工作时间太长，工作又枯燥无味，所以提出离职。
公司老板看了技师的辞职信之后什么都没说，而是给他配了一间专门的办公室，在门口挂上“维修科科长”的牌子。这么一来，他就不再是普通技工，摇身一变而升为维修科科长了。他的能力被领导认可，还“升官”了，极大满足了自尊心。他再没提辞职的事情，需要做的事情还像以前一样多而枯燥，而他却干劲儿十足。
第32招：情感留人，攻心为上
《三国演义》里，曹操费了好大的劲儿，终于把徐庶弄进了曹营，可是他偏偏来了个一言不发，之后看着曹操出事还偷着乐，趁机颠儿了——因为他的心不在曹营，所以，跳“曹”是早晚的事儿。