企业的制度再完备，也无法用条条框框拴住人才的心，领导者需要竭尽所能，让人才安心留下来为自己做事。留住人才已成为企业老总们最为关注和头疼的问题。不管是事业留人、待遇留人、文化留人，说到底都是人心留人，而这正是“红脸领导”留人的高明之处。
第28招：诚心留人，待遇留人
一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行了跟踪调查，其中有这样一个题目：让老总们夜不成眠的事情是什么？调查结果显示，排在第一位的是“如何吸引高素质的人才”，紧随其后的就是“如何留住关键的员工”。
那么如何能够留住人才呢？无非是抓住“诚心”和“待遇”这两点。下面我们就具体看一下：
求贤若渴的态度
管理者要发自内心地让人才明白你“求贤若渴”的心情，让人才明白他们在你心目中的位置无人能取代。刘备三顾茅庐清诸葛亮的故事堪称领导诚心实意请人才的典范。
东汉末年，群雄逐鹿，刘备一心想延揽人才，复兴汉室。当时流传着一句话：“卧龙、凤雏得一可得天下。”于是，刘备带上关羽和张飞两个结拜兄弟，不辞辛苦前往隆中请诸葛亮出山帮他主持大局。不料，家中的小童子说：“先生出门了，不知道什么时候回来。”性急的张飞转身要走，刘备却执意要等，直到确定等不到，才悻悻而回。过了几天，刘关张三兄弟第二次到了诸葛亮家。可是诸葛亮又不在。刘备无奈，只好写下留言表达自己对诸葛亮的敬仰，告辞而归。两次扑空使得两个结拜兄弟都不耐烦了，但是刘备决定第三次去隆中！这一次，距离诸葛亮的草庐还有半里地，刘备就下马步行，以示对孔明的尊重。诸葛亮终于在家了，可他偏偏在睡觉。刘备和两个兄弟就安静地站在屋门之外等候，直到诸葛亮醒来。刘备的真心实意彻底把这位“躬耕於南阳”的世外高人打动了，从此开始了“鞠躬尽瘁死而后已”的操劳。
刘备的故事有了现代翻版。为了聚拢一批微波炉行业的专家、行家，总裁梁庆德五次亲自前往上海，用真诚感动了上海无线电十八厂的几位工程师加盟格兰仕，而且在工作中，梁庆德对他们的态度是“疑人不用，用人不疑”。比如现在的副总裁陆荣发一到格兰仕，梁庆德就责成他全权负责引进一条价值1000多万美元的生产线。信任凝聚了格兰仕管理层的战斗力，带出了一支两万多人同心同德、冲锋陷阵的坚强队伍。
如果说这两位总裁是在百忙之中抽出时间前往“茅庐”，比尔·盖茨是连“茅庐”都给搬了过来。
比尔·盖茨发现了加州硅谷的两位计算机奇才：格雷和贝尔，于是千方百计地说服他们到微软工作。他们终于点头同意，但是又不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。对此，比尔·盖茨的态度就是：“这好办，在硅谷专门为你们建立一个研究院。”
据说，微软股价最高时，只有8个国家的国民生产总值能超过微软公司。当时有人问比尔·盖茨成功的关键是什么。他总是这样回答：“我又请了比我更优秀的人来加入到微软。为了人才，微软可以说是不惜一切代价。”
我们不能消极地认为这是“收买人心”，用待遇留人是一条非常有效的管理手段。在第二章我们就曾写到，“红脸”管理者最忌“开空头支票”，空手套白狼。所以，用看得见摸得着的待遇留住人才，既证明领导的诚意，也说明了企业的雄厚实力。人才选择留下是明智之举。
一般来说，成功的企业都有一套很成功的薪酬制度。在汉高公司，下属的工资都是依据他们的工作表现而定，论功行赏。汉高认为，一个公平的薪酬制度是评价人员的先决条件，工作表现和所得的报酬是成正比的，工资差异十分有必要。在实行金钱鼓励的同时，汉高公司还根据下属工作的具体表现提供各种福利，如下属住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等。实践充分证明，合理的薪金分配是调动下属积极性、留住下属的关键。
反观国内的很多企业，因为分配不合理招致失败的例子层出不穷，一套让下属不满意的薪酬制度甚至还可以毁掉一个规模化的企业。巨人集团老总史玉柱坦言：“巨人虽说是股份制，但我一人的股份就占了90%以上……许多副总不堪忍受，相继离开了公司……”。“巨人”倒下了，他留给我们许多启示，其中就有一条：在利益问题上要共享。
联想集团在一次股权改革时，将中科院送的35%股份又一分为三：其中的35%分配给了公司创业时期有特殊贡献的下属，20%以时间为限分配给了1984年以后较早进入公司的下属，45%根据作出贡献的大小分配给以后有特殊贡献的下属，不但照顾了老同志，兼顾了企业未来的发展，更重要的是留住了“联想”的高水平人员。
人是企业发展的源动力，合理的利润分割可以提高他们的工作热情和积极性。当然，管理者决定下属的工资水平时也必须考虑市场因素。真正的竞争是获取一种稀缺的、宝贵的财富以产生最好的结果。真正的竞争必须拥有最好的下属队伍，并且根据其贡献程度给予最合理的报酬。因此，应将报酬与个人业绩联系起来。要尽量使报酬支付的形式简单化。你将事情弄得越复杂，越容易导致更多的争议和不满。
现在企业很流行这样一个观点：用感情稳心，用报酬挽身，用事业留人。感情和事业更多的是一种主观因素，只有报酬才是实实在在客观的东西，能用数字表现出来，不得不承认的是，很多员工常常会因为薪酬的高低而忽略了其他两方面的因素。管理者如果能合理利用这一点，何愁留不住优秀下属呢？
开诚布公，不打“白条”
互联网上流传着网民总结出来的“中国十大谎言”，名列第四位的是：“老板说：‘我不会忘了你的贡献。’”主贴在论坛发出之后，得到了网虫们的强烈呼应，可见，开空头支票的老板不在少数。
很多管理者习惯在吸引人才的时候一味介绍待遇、福利、提升机会等好的一面，却避而不谈压力、加班等敏感字眼，这就让人才对组织产生了一种理想主义的虚假期望。可是过了一段时间之后，工作和组织中的种种缺陷暴露出来，就让人才产生了失望甚至被骗的感觉，进而产生离开的念头。这就在一个侧面提醒管理者，“空手套白狼”的招数会极大挫伤下属的积极性，严重的可能导致他们离开。所以，想留住人才，就需要真心实意，开诚布公，敢于自爆缺点，把“丑话”说在前面。
有一位人事部的经理说，她在试图留住一个真正的人才时，总会先给他描述一幅暗淡的画面，比方说，告诉他每天需要工作10～12小时；很多事情处理起来会很枯燥；需要临时加班或者出差；时常需要面对巨大压力，等等。有些人就此被吓住了。“但是留下来的人却忠心耿耿，愿意做工作中的任何事情。”可见，与人才坦诚相见，能让他们更好地面对工作和其中的不利因素，这样，公司里就会减少意料之外的辞职，保持团队的稳定性。“待遇留人”不是老生常谈的鸡肋话题，没有待遇这个基础性的东西，大多数人才迟早都会一个接一个地走掉。企业老板的戏园子里，“红脸”不能光靠红嘴白牙干唱，还得奉送茶水和瓜子、花生等小食品。
在人事管理中，有一个著名的“海潮效应”：海水是因为天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。海潮效应说明的是，一个单位的待遇越好，就越能够吸引人才；待遇越差，就难以吸引人才；没有待遇，当然就不会有人才上门。
合理的待遇是对人才价值的认可，对人才的实实在在的尊重，能充分调动人才的积极性，同时，也能让他们没有后顾之忧，全心全意地做好本职工作，为企业创造财富。
1996年，华为在开发上投入了1亿多元资金，年终结算后发现还节约了几千万。老总任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只好将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。任正非甚至提出“不敢花钱的干部不是好干部”、“花不了的要扣工资”等理念。华为的员工出差都有很高的出差补助，交通费、住宿费、通信费等都实报实销。据说，在华为公司干上5年的中层干部就有能力买艘游艇，华为早期那些持有股票的员工一年分红就是十几万元。良好的待遇换来的是员工的忘我工作，换来华为的高速发展。
按照心理学家马斯洛的理论，人有五个层次的需求，第一个层次是生存的需求，第二个层次是安全的需求，第三个层次是社交的需求，第四个层次是尊重的需求，第五个层次是自我实现的需求。这五个层次的关系是，前面的是后面的基础，也就是说，人只有在能够生存、保证生命安全的情况下，才能够努力工作，得到自我实现的需求。
人是需要精神的，但精神不能变成粮食。假如一个军队全都饿死了，还打什么仗？同样，企业连工资都发不出，如何吸引人才、如何让人才努力工作？
明朝崇祯皇帝就是吃了“抠门”的亏。李自成的起义军兵临城下，他甚至舍不得花100万两白银来调动部队，结果李自成轻轻松松进了北京，给明王朝画上了句号。崇祯不是没有钱，他是舍不得给下属花钱，他的后宫里藏着白银3700万两，还有大量的黄金珠宝，他却不愿意拿出来调动军队，只得落得悬尸景山的下场。
“舍不得孩子套不住狼”，要做一个好的“红脸”领导就要时刻铭记这个通俗的道理。只有舍得拿出良好的待遇，才能够吸引人才、留住人才，才能够做到人尽其才，才尽其能，才能保证企业的生存与发展，才能创造更多的财富。
当年张瑞敏刚到海尔的时候，首先就是私人借钱给员工补发拖欠了几个月的工资。到了春节，又借钱给每个职工发了25公斤的带鱼。在找几个村长借钱时，村长们说：“你喝一杯酒我借你一万块钱。”为了给职工尽可能地多发一点儿福利待遇，于是张瑞敏就硬着头皮喝，喝着喝着就趴在桌子底下了。
作为一个企业家，不能要求下属是只知道奉献而不索取的圣人。想让马儿跑得快，就得给马儿吃草，必要的时候还要加餐、吃营养品。
佳美口腔医疗管理集团刚诞生的时候，很长时间内一直受到医生数量的限制。拥有医生才能拥有未来，才能在竞争中立于不败之地，这一点老总刘佳比任何人都清楚。“开始的四五年里，找一个口腔医生非常难，把一年的工资一次性付清也不能吸引一个医生，他们非常挑剔。”刘佳回忆当时的艰难，也不免摇摇头：“他们总是担心民营诊所做到一半就会倒闭。最后我不得不问，‘你想拿多少工资？’他们说两倍。我把一年的双倍工资一次性付清，第一批六个人就这样留下来了。”
第29招：奖励是必不可少的
马戏表演中，驯兽师在台上指挥一群动物进行高难度动作之后，通常都会给表现好的动物喂点吃的，让它们知道自己刚才的表现很好，而表现不好的就不给，意思是，你想要的话接下来就必须努力表现。如果把管理者看成马戏里的驯兽师，那么管理者的下属无疑就是表演的动物，奖励就是能够让动物发挥更加出色的食物。
在企业里，优厚的待遇可以在一段时期内留住人才，但是时间长了，他们的兴奋劲儿一过，还是会产生倦怠，要是其他企业在这个时候用更好的待遇挖他们，说不定就跟着跑了。所以，适当的奖励是必需的。奖励又分好几种类型，领导者可以根据具体情况自行安排。恰当运用这些奖励方法，可以留住人才的心，让他们踏踏实实为企业效力。
金钱奖励
重赏有功之臣是最基本、最古老的一种“收买”人心方式。一些君主在用人时遵循“人才要给厚禄，大功要给厚赏”的原则。古代兵家“赏禄不厚则民不劝”，“礼赏不倦，则士争死”，“重奖之下必有勇夫”等观点都说明了重奖留人的作用。
“想要马儿跑，就得让马儿多吃草”，胡雪岩就十分注意运用各种物质奖励来激发手下人的积极性。如过年这天，准备给药店的店员分发压岁钱，虽然经理说从来没有分压岁钱的惯例，但胡雪岩却不以为然。他说：“职工一年辛苦下来，过年分点压岁钱高兴高兴，有啥不好，过去没有惯例，我们可以做起来。”
胡雪岩还采取了入股合伙的方式，让伙计成为股东，也做做老板。对于没有本钱的伙计，只要工作有贡献，可以通过功劳入股，而且，这种“功劳股”是永久性的，一直可以拿到本人去世。为了打响“胡庆余堂”的牌子，胡雪岩不惜重金从全国各地请来著名的中医，让他们一起收集研究古代验方。对这些中医，胡雪岩待为上宾，从不限制他们的研究时间和资金。一旦他们为药店研制出一种新药，也会给予他们“功劳股”的奖励。
在这种氛围下，没有任何人愿意离开胡雪岩，离开胡庆余堂，都十分愿意为胡雪岩效劳。有一次，“胡庆余堂”对面的商店失火，火势迅速蔓延，眼看就要扑向“胡庆余堂”门前的两块金字招牌。一个叫孙永康的伙计毫不犹豫地冲进火场抢出招牌，他头发、眉毛都让火给烧掉了。
精神奖励
金钱奖励显得直接、实惠，但是有一个非常明显的弊端：用同等数量的金钱不断对同一个人进行激励，它产生的效果会越来越小。
当下属的月薪是1000元时，得到奖金500，他会觉得超乎想象、受宠若惊、绝对满意；当他月薪是2000元时，得到奖金500，他会觉得超出预期、美滋滋的、比较满意；当他月薪是3000元时，得到奖金500，他会觉得这是应得的、顺理成章、还说得过去；但他月薪是5000元时，得到奖金500，他就会觉得少了点儿，难道老子就这么不值钱吗？可能不会发牢骚，但肯定不会很满意；当他月薪是8000元时，他对待这500元的态度就会是：才给这么点儿，你打发要饭花子啊！
这样看来，金钱激励只能治标，难以治本，那就需要领导者从精神层面给下属打一针强心剂、吃一颗定心丸。
部队里有一项重要奖励制度，那就是颁发奖章、勋章，这对于激发官兵的上进心和荣誉感，鼓舞士气，巩固和提高部队战斗力具有重要作用，历来受到各国军队的重视。奖章并不能带来什么物质利益，但它在军队中却是至高无上的荣誉。拿破仑就说：“士兵不会为金钱而献身，而会为勋章而舍命。”
给下属奖励，目的就是让他们感念企业的好处、安心留在企业。那么，除了给予物质上的刺激之外，还可以给一些用不掉、吃不掉、送不掉又扔不掉的东西，让下属持久地记住这个奖励。这个物品会每天在他们眼前晃来晃去，提醒他们受过这样一个奖励，这样，他们就会时刻意识到自己是这个团队的一分子，即使动了离开的念头，也于心不忍。
送礼物或给员工奖金的目的是什么？最根本的目的其实并不是要给接受礼物的人带来多大实用的价值，而是要让收礼的人高兴，让他们知道你在肯定他们的成绩，让他们有继续努力的劲头，当然这个劲头越持久越好。