以身作则影响下属
印度圣雄甘地说：“我就是以身作则来影响他人。”企业里制定了种种制度，但是无法保证人们都照章办事，这是困扰领导最大的难题。要解决这个难题，方法之一就是领导自己以身作则。
联想有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟，迟到者不罚站，会就不开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候老领导紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。事后，柳传志跟他的老领导说：“你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。”柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚咚敲门，叫别人去给他请假，可是没找到人，结果还是被罚了站。
柳传志敢罚老领导，也甘愿受罚，为联想人树立了榜样，其他部门领导都自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。这给所有的领导者一个重要启示：只有以身作则，才能在企业里建立正规的工作和生活秩序，才能带出有纪律、有秩序、有团结、有战斗力的过硬团队。
“喊破嗓子不如做出样子”。表率作用是一种巨大的影响力，它通过领导者榜样般的言传身教，使广大下属自觉地产生敬佩与信赖，从而产生巨大的凝聚力、向心力和感召力，进而转变成无坚不摧的战斗力！
韩国大宇集团总裁金宇中每天半夜12点睡觉，次日凌晨5点起床，工作十几个小时，坚持了20多年。他经常对下属说的就是：“为了明天的繁荣，我们必须牺牲今天的享乐！”他的行动感化了整个大宇集团，每位员工都会自觉地为集体利益而努力工作。
古人说：“人不率则不从，身不先则不信。”如果企业家能够起到表率作用，他们不用发号施令，下属自动就会奋勇跟上。“红脸”领导的威信光靠嘴皮子是立不起来的，要由行动体现出来。
敢于承担责任
这是“红脸”领导者必备的一项素质。20世纪90年代末期，三星集团受困于“大企业大制造”的错误思想。当时，国内汽车产业已经生产过剩，总裁李健熙仍然在汽车业务上投资了数亿美元。果不其然，他建立的三星汽车公司很快就债台高筑，2000年被迫贱卖出售给雷诺汽车公司。
这个错误的决策给三星造成了巨大损失，李健熙本人也因此一度被投资者批评为一个“失败的管理者”。韩国舆论一针见血地批评说，三星汽车公司的建立“不仅是个盲目的决策，也是官僚主义管理体制的一次失败”。更有一些偏激的观察家指责李健熙自从1987年下半年接替他父亲成为总裁后若干年内“一事无成”。
面对巨大的舆论压力，李健熙勇敢地承担起了责任。他一次性捐献出20亿韩元的个人财产，承担几乎全部投资汽车领域失败的责任。这个公告发出后，投资者都惊呆了，原来要等待裁员消息的员工们眼中含着泪花，《财富》杂志撰文称赞李健熙是“为错误的投资决策承担责任的CEO”。李健熙没有丢面子，反而赢得了下属的信任与爱戴。
熟悉业务，以身作则，承担责任，这是作为一个领导的基本要求。领导自身素质过硬，就是一张王牌，往那儿一摆，不怒而自威，下属们自然就去效法，管理好他们，也就成了水到渠成的事情了。
第3招：大权在握的领导气魄
诸葛亮说：“夫兵权者，是三军之司令，主将之威势……若将失权，不操其势，亦如鱼龙脱于江湖，欲求游洋之势，奔涛戏浪，何可得也。”意思是说，兵权就是将帅统率三军的权力，如果失去了这个权力，就好像鱼、龙离开了江河湖海，若想在海洋中自由遨游，在浪涛中奔驰嬉戏，那是不可能的。
这段话一针见血地指出了一个问题，就是兵权对于将领的重要性。一员将领假如失去了兵权，任凭你多么具有雄韬伟略，也只能是毫无作为。参照这一点，企业领导要明白大权在握的重要性，娃哈哈的老总宗庆后概括说：“一个卓越的领导者，必须是一个‘开明的独裁者’”。
做一个强势领导
决定企业成败的因素是多方面的，但没有坚强的领导力量肯定会失败。娃哈哈的老总宗庆后就说：“搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。”
很多人谈到娃哈哈的管理，最深刻的印象就是“集权”，宗庆后却毫不避讳地承认这一点。“你去看看中国现在能成功的大企业，都有一个强势的领导，都是大权独揽的，而且专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制。”
娃哈哈公司一直都没有副总，部门经理分管各部门业务，直接对宗庆后负责。娃哈哈的所有策略、价格、政策都是宗庆后一人拍板，下面的人百分百地去执行，而且手下“女将”为多，其任用理由是“女将听话，执行力比较强”。所有的集权管理，落实到最后就是“签字权”。宗庆后是娃哈哈绝对的“一支笔”。创业初期，办公室买个扫把他都要签字；后来，50元以上的开支都要他签字。宗庆后要签字的单据每天多达数百份！现在，虽然娃哈哈实施了分级授权制度，但各类采购合同、广告费、交际费等仍牢牢控制在宗庆后手中。
1997年，宗庆后做了一个大胆的决定：上马“非常可乐”。因为可口可乐与百事可乐征服市场的绝招就是宁可几年不赚钱也要取得市场份额，使得“双乐”几乎粉碎了之前中国所有本土可乐品牌的反击。所以在宗庆后做出这个决定后，外界传来评价说：“非常可乐，非常可笑。”娃哈哈董事会的很多成员对此也不支持，下属也是忧心忡忡。但宗庆后说：“他们也知道，我要做的话谁也挡不住。”详细论证之后，非常可乐很快上马了。2001年，非常可乐以62万吨的产销量挤入三甲，使得两雄争霸的局面已变成了三分天下。宗庆后以科学的判断力和强有力的领导力保证了自己正确战略的顺利实施。现在，娃哈哈已经是全球第五大饮料生产企业。
管理者经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。这种时候，领导者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他们说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。
美国总统林肯上任后不久将六个幕僚召集在一起开会，讨论林肯提出的一个重要法案。幕僚们的看法并不统一，七个人热烈地争论起来。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成，但我仍要宣布这个法案通过了。”
表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。
决断是不能由多数人来做出的，多数人的意见是要听的；但做出决断的是一个人。做个“红脸”领导，要“以理服人”，也得做到“该出手时就出手”，当机立断，掌握大权。
打造强有力的领导班子
团队里仅有一个掌权决策的领导还不够，领导必须为自己建立一个坚强的领导班子，才可以发挥集体智慧，制定出正确的战略，并有力地执行。这个班子必须稳定牢靠，一旦确定人选，就不要轻易撤换。
明朝的亡国之君崇祯在位17年，换了50位内阁大学士（相当于宰相），14位兵部尚书。杀死或逼得自杀的督师或总督多达11人，杀死巡抚11人、逼死1人。这还都是直接死在他手上的，被他抓进监狱关押、殴打、间接逼死、战死、自杀、判刑的相当于现在省部一级的官员可能多达几十人。崇祯十四年，也就是亡国前三年，被关押在监狱里的具有大臣资格的官员就多达145人，这个数字几乎是当时具有大臣资格官员的1/10。如此频繁混乱的人事变动使得朝中无人可用可信，好不容易出了个投笔从戎精忠报国的袁崇焕，崇祯又疑神疑鬼，最终将他万剐凌迟。在一定程度上讲，没有自己的领导班子是崇祯皇帝失败的主要原因之一。
经济学中有一个著名的“二八法则”，即占人数20％的领导的领导力量决定了一个企业80％的结果，而被领导的80％的人的力量只决定了20％的结果。换句话说，团队的命运如何，就看团队的领导层是否具有坚强、卓越的领导力。这与另外一句经典的名言如出一辙：“一只绵羊带领的一群狮子肯定敌不过一头狮子带领的一群绵羊”。毫无疑问，一个企业的领导层必须具有坚强的领导力，才能承担起领军的重任。
全国电子信息百强企业、国家重点软件企业的中创软件公司的成功就在于有一个坚强的领导班子，公司的管理团队还在2004年荣获第二届“中国软件企业十大领军人物”的“最佳团队奖”。其班子的核心成员之一、该公司常务副总经理成建平女士在总结公司的成功经验时认为：软件行业中，没有成功的个人，只有成功的团队。加强团队建设，造就一支有着共同企业价值观和奋斗目标，具备很强学习能力的职业化优秀团队，这才是软件企业真正的核心竞争力。有影响力的领导核心是团队建设的前提。如果说团队是一个同心圆，那么团队的领导核心就是圆心，富有影响力的领导核心则是团队建设的基本前提。
在韩国的三星集团也有一个颇为人所称道、极其稳固的铁三角领导层：李健熙会长为顶点，负责协助会长及总裁团实施战略决策的结构调整总部；指挥实际经营的总裁团。结构调整总部和总裁团是领导班子的“双轴”。这个领导层三方各司其职。会长李健熙作为“铁三角”的顶点，主要把握集体的大方向，比如向半导体行业进军、三星电子和三星半导体通信的整合、制造世界一流产品等；结构调整总部负责制定集团总体战略；总裁团则是具体实施战略。
有了这样一个搭配合理的领导层，三星战胜了20世纪90年代中期出现的严酷的半导体行业不景气的状况，成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。
领导要掌控大权，但是必须建立一个强有力的领导班子来配合自己的工作，这也是宗庆后所谓“开明独裁者”的开明之处。如果把企业比作一个人的身体，那么企业的领导层就是指挥身体动作、各系统运转的人脑。人脑中，大脑是“总司令”，掌握着人的精神活动，如感情、记忆、意志等。但是如果没有了小脑、间脑、中脑、桥脑和延脑等的配合，人的机体根本就无法正常行动，跟枯木无异。所以，领导要让自己手中的权力切切实实地发挥效力，必须建立一个重量级领导班子，合理搭配，明确分工，这样才能让管理工作更有效、更有力。
管理者还要注意的是，一个公司里，关键性的人物不过区区几个人，所以，这个领导班子不能随便调整，变动的时候要慎而又慎。领导班子内部必须团结一致，这样才能上行下效，促进整个公司的良性运营。
第4招：统领全局的指挥者
所谓管理者，就是指挥他人行动达成自己目标的人。管理者的首要任务是指挥下属去工作、去工作得更好。通过计划、组织、控制、协调等职能，运用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源，以实现组织赋予自己的目标。一位著名企业的老总说过一句话：“20年前，我是最强的，带着大家往前冲；20年后，我站在后边运筹帷幄，指挥大家往前冲。发挥领导的影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队往前冲，这才是管理者的角色。”
制定目标，指引方向
李嘉诚这样总结领导者的作用：“我是杂牌军总司令，我拿机枪比不上机枪手，发射炮弹比不上炮手，但是总司令懂得指挥就行。”
如果把一个成长中的企业看作一个行进中的队伍，那么管理者要做的事情有两件：一是告诉下属到达哪座山头，二是告诉他们沿着什么方向在什么时间到达。至于下属究竟会选择什么方式行进，走路还是乘车，单枪匹马或者成群结队，都不应该是管理者需要操心的问题。说白了，领导者负责规定目标，指引方向，具体怎样执行，交给下属去办。
本田公司第三任社长久米决定开发“城市”车。指出目标之后，他就把具体工作交给了开发小组的成员。开发小组大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”不久之后，凝聚了一群年轻人智慧的“城市”车华丽出场了。车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的常规。一上市，很快受到了年轻人的青睐，大行其道。
在这场漂亮的“城市”战里，久米只做了两件事：决定开发“城市车”；确定开发小组成员。车设计成什么样子，如何设计，他没有发表过一句意见，而是完全交给了下属，因为这是他们的长处。
明确领导者的作用
在一辆高速行驶的汽车上，乘客可以听音乐、打瞌睡，还可以看外面的风景；司机必须目视前方，全神贯注，不能打瞌睡，也不能随便看风景。位置不同，职责就不同。如果把公司比喻成一辆在路上奔驰的汽车，下属就是乘客，而管理者就是司机。很多管理者会犯一个错误：坐在司机的位置上，可眼光和心境还是乘客，还停留在乘客的思维上，还在打瞌睡或者看风景。这样的人，无论他的水平有多高，都不是一个好司机，因为他不知道自己该干什么。
南宋嘉熙年间的县令黄炳给领导者做了个好榜样。某次，他带兵平叛。一天黎明前，探报来说，叛军即将杀到。黄炳立即派巡尉率兵迎敌。巡尉问道，“士兵还没吃饭怎么打仗？”黄炳却胸有成竹地说：“你们尽管出发，早饭随后送到。”部队出发后，黄炳带上一些差役，抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户叫道：“知县老爷买饭来啦！”当时城内居民都在做早饭，听说知县亲自带人来买饭，便赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这样，士兵们既吃饱了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗。黄炳没有亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只是借别人的人，烧自己的饭，取得了很好的效果。
“红脸”领导就要像黄炳那样，不是亲自做很多具体的事务，而是去驾驭人才，发动集体的力量取得成功。
某机电有限公司专门生产和销售高低压配电控制设备，有人员30余人，3位销售人员，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销。公司从未对营销人员进行过培训。公司经营了十年之后，销售额1500万元。