西汉时，富贵人家一般把对外的经营业务交给专门从事商业活动的奴隶去做。为防止奴隶将财物丢失或携款跑掉，许多商人喜欢挑一些胆小、老实的奴隶做事，对于那些聪明能干的奴隶反而不愿意使用。一个叫刀间的商人比较另类，偏偏喜欢聪明的奴隶，并且对自己选派的奴隶深信不疑。一次，一位外出经营的奴隶捎回信来，说钱货已经用完，要求追加货款。刀间看到书信，立刻按照奴隶的要求准备货款。正在这时，有人向刀间报告说：“您不能相信那个奴隶的话，他私吞了那笔钱，为自己购置了名贵的马车和服装，还结交当地的权贵，像贵族一样招摇过市。管你要钱不是明摆着耍你吗？”
刀间凭借自己对这个奴隶的了解，相信他这样做肯定有他的理由，依然按照奴隶的要求追加货款，让他继续经营。没过多久，喜讯传来，那个奴隶为刀间接到许多官府的大生意，利润难以计数。原来，那个奴隶在经商之地听说皇帝要祭祀泰山，敏感的头脑马上想到：皇帝经过要有行宫，建行宫就得大兴土木，地方官员为向皇帝邀功肯定不惜血本。为做成这笔生意，奴隶将原来的货物全部廉价卖掉，购置珠宝、丝绸之类的东西作为礼品来打点地方官，并为自己配备了服饰和车马等“行头”，抬高身价赢得官员好感。一番努力没有白费，奴隶在同行中脱颖而出，成功地与官府搭上了线，接手了官府的大生意。
假设刀间误信了别人的汇报，怀疑奴隶的忠诚，不给他追加货款，那么就不可能拿到那么多大项目的订单。选好了忠诚的下属，领导基本上就是甩手掌柜了。美国总统罗斯福说：“最佳的领导者是知人善任的人。在下属甘心从事过程中，领导要有自我约束力，不要随便插手干涉他们。”领导信任下属，让其放开手脚去做；下属感受到这份信任，有了责任心，就会全力以赴把工作干好。
拥有了忠诚的下属，领导就是“甩手掌柜”，一定要让他们自由发挥自己的才能。春秋时期，鲁国的国君派不齐到宜父这个地方做官，但是他又有几分不放心，于是派了两个心腹近臣跟随不齐一起去上任。到任之后，不齐命令那两个近臣写报告，他自己却在一旁不时地去摇动二人的胳膊，给他们捣乱，害得他们把字写得歪七扭八。不齐就向他们发火。二人又羞又恼，只好回到鲁君那里请示。鲁君听了他们讲述，长叹到：“不齐这是在向我抗议呢，觉得我派你们去监视他是不信任他，他不能施展聪明才干。”于是，鲁国国君派了自己最信任的人带口信给不齐：“凡是有利于宜父的事情，你就自己决定吧，五年之后再向我报告要点。”不齐受到鲁君的高度信任，从此努力发挥他的才能，把宜父治理得很好。后来孔子听说了这件事，赞许道：“鲁君贤明啊！”
领导信任下属，放开手脚让他们去做；他们感受到这份信任，就有了责任心，会全力以赴把工作干好。信任使上下能够同心同德，能使左右众志成城，使整个团队的凝聚力、战斗力变得无比坚强。
如何让下属明确感受到领导的信任？简单的做法是，给他们重要的工作，给他们实际的权力，并且明确说出自己的信任。
《福布斯》是全世界最著名的财经杂志，它的总裁福布斯就是用信任换忠心的典范。雷·耶夫纳刚到福布斯工作时，接手的任务是对《福布斯》的附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI》周报重振雄风。公司给了他很高的薪水，工作条件也十分优越，福布斯给他的唯一指示是：我相信你的能力，一切由你全权处理，事后向我报告工作结果就行了。雷·耶夫纳第一次感到手中握有无限大权。在这种信任的激励下，精神抖擞的他对《IAI》进行了科学的改动，扩大了版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。他用尽平生所学来报答福布斯的知遇之恩，6个月内就让《IAI》重振往日雄风。
当然，并不是所有的信任都容易传达，领导者也可以借助他人的怀疑来衬托自己的信任，让下属明白自己的“良苦用心”。战国时，魏国的国君派大臣乐羊率军去攻打中山国。乐羊决定用围而不战的战术攻城，所以一连数月，不动一兵一卒。当时，乐羊的儿子正在中山国为官，所以魏国的朝臣们都怀疑乐羊在徇私情，弹劾他的奏章像雪片似的飞到了魏文侯的手中。但是魏文侯不动声色，反而派遣专使带着礼品、酒食远道去慰问乐羊，犒劳他指挥的军队。流言愈益沸腾，魏文侯索性大兴土木，给乐羊建了一座漂亮的别墅。终于，乐羊按计划攻克了中山国，得胜回朝。魏文侯特意为乐羊举行盛大的庆功酒宴，并赏给了乐羊一个密封的箱子。乐羊回到家后打开一看，不禁大吃一惊。原来，箱子里装的不是魏文侯赏给他的金银绸缎，而是满满一箱在他攻中山国时大臣们弹劾他的秘密奏章。乐羊这才明白，如果不是魏文侯对他的这种超乎寻常的信任，自己等不到战争结束，就在流言飞语的冤枉中脑袋搬家了。乐羊的感激之情自不必多言。
信任可以制造信任。领导对下属的信任，是下属开展工作的精神动力。一名成功的管理者，如果常对下属说：“你办事，我放心！”下属就等于打了一针强心剂，回馈给领导的必然是忠心耿耿、捷报频传。
培养员工的主人翁意识
有两个石匠正在将花岗岩切割成方块。一个参观者问他们在做什么，第一个石匠嘟嚷着：“我正在把这该死的厂头切成方块！”而另一个石匠却对工作十分感兴趣，自豪地回答：“我加入了建造大教堂的队伍！”
故事短小但意味深长。如果员工不了解自己正在做什么以及为什么这样做，他们就不可能做得更好。管理者要让他们知道自己从事的工作是公司宏伟蓝图的不可缺少的一部分，自豪感和满足感便油然而生，工作热情和积极性自然高涨，目标激励的作用便实现了。
著名企业家山姆托伊说：“若能使员工有归属之心，这种精神力量将胜于一切。只有靠整体作业人员的彻底向心力，以企业的盛衰为己任，才能使企业臻于成功之境。”想让员工产生这种巨大的精神力量，就要培养他们的主人翁意识。员工只有把自己当成企业的主人，才会主动运用自己的判断力去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自豪感、自信心去创造企业的奇迹。
培养员工的主人翁意识可以从以下几个方面入手：
1制定相对宽松的政策。制定规章制度的目的是让那些常规性、常态性的问题解决起来简单，并不是要死死勒住员工的脖子让人活泼不得。所以，根据具体情况，领导者可以把一些条文制定得相对宽容、人性化一些，让员工拥有自主权，有充分发挥的空间，这样他就会逐渐“以企业为家”。
2“人人都是主管”。企业里经常会把某个部门的负责人冠以“主管”的头衔，仿佛只有他们才是部门的驾驭者。长此以往，广大员工就会错误地认为部门里的事情与自己无关，都是主管的。为了防止出现这种“人心涣散”、“一盘散沙”的局面，“红脸”领导应该给大家灌输一种“人人都是主管”的概念，强化他们的主人翁意识。
3把个人打上公司的烙印。IBM公司为一位有着20余年工龄的员工专门制作了名片，名片上印了一枚蓝色镶金边的盾牌，上面写着“国际商用电器公司，25年的忠实服务。”它不但说明了名片主人的身份，还把他的功勋跟企业紧密联系在一起，无形中就增强了员工的主人翁意识。一张小小的名片就体现了公司领导的别具匠心，这位员工走到哪里都忘不了自己的身份。
4增强集体温暖。“红脸”领导可以不定期举行一些部门“餐会”，让全体员工和他们的家属自由参加。在这种互动活动中，不仅让员工体验到领导的关怀、集体的温暖，他们的家人也会融入到这个团队中来，这对员工本人就是一种无形的鼓舞和激励，他们会更加深刻地体会自己是企业的一分子，从而树立强烈的主人翁意识。
5把“指标”变成“目标”。很多公司会给员工布置“指标”任务，其实这样做是没有充分调动员工的主人翁精神，没有好好利用这个精神动力。某一国际知名品牌汽车河南地区的一个4S店里，张总就提出了“没有指标，只有目标”的观点，不是用公司的指标给员工增加压力，而是让每个销售人员提出自己的奋斗目标，主动去实现。这时候对销售执行人员而言，自己提出的目标往往更加切合销售实际，自己当然要好好完成，并且要努力刷新纪录。这种做法给予员工充分的自主权，又利用了马斯洛“五种需求”中自我实现的需求，让员工把单位的工作看成实现自我的手段，不断挑战新的业绩，从而达到公司和自我双赢的效果。这就是“红脸”领导把员工的主人翁精神转化为效益的高明之处。
相信“我们是最好的”
如果你的企业生产汽车零件，你就要使下属相信自己是在最好的汽车零件生产厂家工作；如果你的组织是咨询公司，你就要使下属相信自己是在世界上最好的咨询公司工作。不管你的企业做什么，道理都一样：让下属相信“我们是最好的”。集体荣誉感是取信于民的重要条件。
1990～1994年，美国航空工业损失了1.28亿美元的巨额财富，简直全军覆没。只有一个公司是例外的，从1973年以后，它每年都在赚钱，其丰厚的利润是无可比拟的，这就是西南航空公司。有人问其原因，公司老总说：“我们对任何成就都要大肆庆祝一番，我们抓住每一个可能的机会，表彰和奖励员工，让他们有机会感受公司的文化。公司也热衷于将庆祝活动记录在册，以使公司员工和朋友能够通过回忆重新体验当时的情景。”正是这种集体荣誉感激励着公司员工心往一处想、劲往一处使。
制度可以管住人的行为，但是管不到人的心里去。这就要靠管理者在制度之外下工夫，把企业的理念注入到员工心里，激发他们的集体荣誉感。
形成有特色的企业文化
企业文化具有独特性与唯一性，即不可复制性。有专家统计，做不可复制性工作的投资回报比是1∶3，而做可复制性工作的投资回报比是3∶1。因此，企业的文化力将成为未来企业的第一竞争力。
在知识经济时代，一个企业真正有价值、有魅力能够流传下来的东西绝不是产品，而是它的企业文化。就好比一个历史名人留给后世的绝对不是他们的身体，而是他们的理念、业绩或作品。
管理的最高境界就是通过企业文化来管理。企业文化就像一间弥漫着某种味道的屋子，只要你走进这间屋子，不管你愿意不愿意，都能闻得到，甚至出门之后还满身带有这种味道。至于这种味道员工是不是喜欢，公众是否厌恶，那就得看管理者自身素质与人格魅力如何了。
一般来说，企业文化的构建可以分为几个方面：文化环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典及文化传播网络。在这几个方面中，价值观或经营理念是核心。形成和培育一个恰当的企业理念和价值观，并为员工所信奉和践行，是“红脸”领导能否成功管理员工的关键。
一个企业的文化与个体员工素质之间存在着差异。因此，在塑造企业文化与理念时应该注意减小和拉近个体员工价值与企业最终价值取向之间的差距，使其尽可能地接近企业的宏观整体一致性和能动性，以符合并满足企业的生存与宏观战略发展的需求。
一些知名企业或有特色的企业文化：
1美国IBM公司
——基本信念：尊重个人，顾客至上，追求卓越。
——身为员工，必须全力以赴，为公司贡献。
——公司提供优厚薪水和福利回报员工，照顾员工。
2日本松下公司
——企业精神：产业报国，光明正大，和谐团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩。
——员工信条：唯有本公司每一位成员亲和协力，至诚团结，才能促成进步与发展。
3日本三菱公司
——任何时候，均应保有至诚服务之意念。
——勤俭自持，慈善待人。
——善待部属，事业上的利益应尽量多分给部属。
4日本丰田公司
——企业精神：从干毛巾中拧出水。
5美国惠普公司
——尊重个人价值。
6上海家化公司
——价值观：以顾客的满意、员工自我价值的实现和社会的进步为最大价值所在。
7深圳康佳集团
——企业风气：爱国爱厂，团结协作，遵纪守法，好学上进。
——管理思想：以人为中心。
8中华自行车公司
——经营理念：统合观念，提升实力，自强不息，回报社会。
——价值体系：卓越观，职责观，绩效观，创意观，务实观。
9北京天安公司
——企业精神：一切为了天下人的幸福，平安。
——经营战略：企业文化，科研群体，国际经营，耕者有其田。
——管理战略：民本，均富，差异，老字号。
第2招：领导者要以能力服众
名角不能只有一张漂亮脸蛋，登台亮相，唱念做打的功夫总得样样精通，这样才能赢得掌声。扮“红脸”领导也是一样，不能只是“唱得好听”，得有看家本事、绝活，才能使万众归心。联想的柳传志、海尔的张瑞敏、五粮液的王国春等企业家都是凭借自身高尚的人格、坚强的意志、做大事的气魄为手下人做出了表率，赢得了尊重。他们又凭借高超的战略、务实的作风让员工们体会到了切实的利益，满足了员工精神和物质上的双重需要。这样的领导，无疑是下属的行为指南和精神领袖。
先做个内行领导
做领导的最怕被下属看不起，如果被员工看扁了，那还谈什么影响力、领导力？队伍还谈什么执行力、战斗力？所以，要带出一支过硬的队伍，必须精通自己的本职工作，做一个内行。“打铁还需自身硬”就是这个道理。
把海尔送上了成功之路的张瑞敏，本人不仅是管理实践上的行家里手，更提出了很多闪光的管理思想。他发扬了中国传统文化中的诚信精神，把它运用到对客户的服务当中去；他还把中国传统的回归自然的思想同现代管理制度结合起来，提出“斜坡球”理论、“赛马不相马”等人力资源理念以及“围墙之内无名牌”的品牌观念。
专业理论上的突破、管理实践上的成功，使得张瑞敏不但成为海尔的行政领袖，更是海尔的精神领袖。几乎海尔的所有成员的行动都是围绕着张瑞敏的一言一行来进行的。许多职工毫不掩饰地说：“在海尔集团干，就是因为有个张瑞敏。”
世界上确实有人天生就是领导，他们天赋异禀、魅力独具，能让公众为之癫狂，但这只是极少数的例外，绝大多数的成功领导者都是普通人，他们的勤奋工作和学习造就了他们领导者的品质。比尔·盖茨就说：“我的工作最让我乐此不疲的一点，就是我的四周环绕着其他热爱学习的人。”通用电气公司的CEO伊梅尔特也说：“CEO最需要的素质就是每天都要不断学习，并且知道怎么在公司传播思想。”
个人的经验无法涵盖任何领域的事务，管理问题所涉及的内容之多远远超过某个人所具有的经验，所以，管理者必须敢于超越常识性的东西，不断为自己充电，读一些管理专家的著作，或者订阅一些这方面的期刊，向那些成功的管理者学些经验。