世上无完人，企业亦如是。海底捞尽管有那么多的优点，那么多为人称道的地方，但是张勇仍然觉得危机四伏，仍然有人在指责海底捞的不足之处。每个企业都不可避免地存在这样的问题，有机遇就有风险，有利润就有风险，有发展就有风险，关键是如何去面对，去避免。不完美没什么，只要不断去完善，相信海底捞会发展得越来越好。
其实，海底捞没有我们想象中的那么神秘，不过是在一些方面做得比别人好而已。但是好并不代表完美，何况即使再完美的企业也总是有被人诟病之处，再完善的制度也会有漏洞。海底捞也不例外。在目前的经营过程中，海底捞实际上也存在着很多隐患，这是张勇现在所担心的，也是我们很多企业可以拿来借鉴的。
张勇：我总有一种危机四伏的感觉
当一个企业做大以后，作为这个企业的创建者，他会越来越轻松，还是会越来越累？
就目前来看，说轻松的没几个，而说越来越累的是大多数。
为什么会这样子？一方面与中国的企业大多数是家族企业有关系，一方面则与企业发展过程中不可避免地会出现的问题有更多的关系。
我们都知道，创建一个企业跟养孩子是一样的道理。当孩子小的时候，只要照顾得当，摸清孩子的成长规律与生活习惯就行。但是随着孩子的成长，他渐渐有了自己的思想与性格，不再一味地听家长的话，而会越来越呈现出其自身的个性。一旦接触复杂的社会，不仅容易受环境的影响，更容易走上邪路，走错人生方向。这时候，家长就要时时为孩子的成长担惊受怕，直到孩子真正能够独立。
做一个企业也是如此。企业家就是家长，企业就是这个企业家的孩子。当企业还很小的时候，一切事情靠企业家自己的能力都还能掌控得住，但是随着企业的不断发展壮大，各种各样的问题随之出现，要操心的事情越来越多。要应对这么多的新问题，企业家会感觉有些力不从心，所以会越来越累，越来越烦心。
海底捞目前正处于这样一个现状，随着生意越做越大，张勇的烦恼也越来越多。按照他自己的话来说，“我常常有一种危机四伏的感觉”。这种危机感来自哪里？来自他的内心深处，来自强烈的忧患意识，来自一些现实而具体的问题。
张勇是一个有着很强忧患意识的企业家，随着海底捞的一天天壮大，分店的不断增多，规模的不断扩大，人员也急剧增加，管理的具体问题越来越多。在外人看来，张勇是一个善于放权、善于让自己轻松的逍遥掌柜，但是，他不可能像外人说的那样轻松，虽然很多具体业务他都交给下面的人去做了，但是这并不代表他完全不管不问了，他更多地是在思考海底捞的未来。当他以一个旁观者的身份看海底捞的时候，对海底捞所存在的问题会看得更清楚，他自然会有一种危机四伏的感觉。
1.企业家与生俱来的一种忧患意识在起作用
正如上面所说，每一个企业家都将自己的企业视做自己的孩子，当一手培养的孩子一天天长大的时候，他所担心的问题也会越来越多。因为他付出的越多，也就越怕有一天因为某种原因失去它。
我们常常说，天有不测风云，人有旦夕祸福。做企业，同样如此。
可能昨天还风光无限，而今天就一下子轰然倒塌了。
那么多的企业同行早已经给我们演绎了很多活生生的例子，给了我们血的教训。
因为有这些教训在时刻提醒着，因为有这样的先例发生了，所以，张勇就会更担心自己的企业重蹈别人的覆辙，一不留神栽进一个坑里，那么自己一生所付出的心血就将付之东流，这是每一个海底捞人都不愿意看到的。
如今，海底捞虽然基本上建立了一个稳定的赢利模式与管理模式，但不可避免的是，任何一家企业在发展的过程中总是会不断出现新的问题，而且要跟上时代的发展也要不断创新，不断尝试。海底捞越发展壮大，就越容易因为掌控力度不够而失去平衡，越让张勇担心因为一个具体的问题而让海底捞陷入危机。
2.人才增长速度赶不上店铺扩张速度
随着海底捞管理与赢利模式的日益成熟，它的发展速度也越来越快。稳定的利润收入，良性的发展态势，顺畅的现金流，都让张勇没有理由不加快扩张的速度。但是现在限制张勇的不是资金，而是人才。
前几年，海底捞是以每年增加5家店面的速度在向外扩张。而近几年则加快了速度，2010年扩张了十几家，目前，海底捞已经在全国拥有57家分店。但是即使如此，张勇认为还远远不足以让海底捞感到资金紧张。假如在人才上有了足够的储备的话，他们还可以更快地进行扩张，因为他们有的是储备资金。但是，正如之前的电影《天下无贼》中那句经典台词所说，21世纪，最贵的是什么？是人才！人才现在成了海底捞发展的瓶颈。因为人才的培养不是一朝一夕之事，而是需要千锤百炼、精雕细琢，尤其是管理人才。
但是有人可能会质疑，这个时代有那么缺人才吗？相对其他行业来说，餐饮行业的含金量并不是很高啊，找一个管理人才有那么难吗？不难，只不过对于海底捞来说很难而已。因为海底捞有“双手改变命运”的企业文化。这是张勇当初提出来的，也是一直以来海底捞在坚持做的，是海底捞能够获得员工激情与卓越服务的一个重要因素。因为“双手改变命运”所体现的一个核心就是从内部选拔干部的晋升制度。
一直以来，海底捞坚持从内部选拔管理人员，而很少从外面引进，所以才会让员工看到未来，看到希望。假如有一天，海底捞因为经不住扩张的诱惑，为配合快速扩张的现实需求，不得不从外部大量引进人才的话，势必会对海底捞的员工造成很大的打击。到那时会不会影响目前海底捞员工的工作状态与服务品质，是张勇不得不思考的问题。
假如不能这样做，那就需要考虑如何提升内部人员的素质。目前海底捞的员工大多文化水平比较低。这种人员构成，也许现在还是海底捞的一个优势，靠着他们的质朴、真诚、勤奋、肯干，一度征服了顾客的心。但是随着人们需求的不断增长与变化，这些人是否能永远满足顾客？因为目前已经出现了一些问题，比如一些员工掌握不了热情服务的分寸，或者不能够真正了解各种人群的生活习惯，导致顾客感觉服务不尽如人意等。
3.风投与上市的难以抉择
海底捞出名后，不可避免地引来了以牟利为目的的风投者。
很多投行的人都来找张勇，想要借着帮助海底捞上市的时机，从中分一杯羹。
想上市的企业，一般没有钱但又想急剧扩张给自己带来飞速发展，往往都会选择让出自己企业的部分股份以换取风投的资金。但是海底捞不缺钱，所以也就没有必要让风投参与进来，也就没有迫切上市的冲动。
可是张勇现在面临的问题是，风投蜂拥而至，耳根子再硬也抵不住这些人对他的各种利诱。比如上市可以扩大企业的知名度，上市可以让企业走向世界，上市可以让企业在管理上更加科学与先进……张勇似乎已经开始动摇了，初步有了上市的打算。但最终促使他有这个想法的根本原因不在于风投的劝说，而在于自己内心对未来的恐惧，对企业发展中因为遇到了各种限制性的因素的担忧。
或许借用他自己说的一段话我们能看出其中的一些根源：
我们海底捞是一个平民企业，没有任何根基，没有任何背景，现在做这么大，而且会越来越大。生意越大，麻烦越多。如果我们是上市企业，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市企业的地位和社会股东也会帮帮我们。
这段话既是张勇对上市的一种美好愿望，也是对自己不自信的表现。我们从他的这段话中感到了一种对现实的无奈。
对于一个企业来说，有危机感是好事，就像当年华为的任正非，在冬天没有到来之前就喊出过冬的口号，做好了过冬的准备，这叫未雨绸缪。而企业只有提前看到危机，提前考虑到将会出现的问题，才能做到防患于未然，让企业走得更远。
升迁考制度带来的烦恼
一般企业大都实行绩效考核，比如通过对专业技能、业绩、个人品格等各方面的综合考核，来评定一个员工是否符合合格员工的要求，并通过一定程序，对员工是否具备晋升资格，以及如何晋升等，进行一系列的明确规定。
一个员工能否晋升，更多的是通过自己的平时表现，获得领导和部门的认可，最后来实现晋升的愿望。但是海底捞或许有些独特。
为创造“公平、公正”的竞争环境，鼓励员工积极成长，为企业储备更多优秀人才，海底捞于2007年专门制定了一个升迁考的制度。
员工要想晋升，仅靠能干还不够，那只是评定他们是否合格的一个标准。在海底捞要取得上一级的任职资格，不仅有相关的考核与评定方法，还要经过一个特殊的考试，这就是升迁考。
对于一个职务，企业会提前发布相关的职务介绍，需要报考对象具备一定的条件等。比如要做领班，报考的条件就是：
第一，员工在企业工作满半年，且已经成为一级员工者；
第二，在企业工作累计三次成为先进员工者；
第三，在企业工作连续两个月成为先进员工者。
达到这些条件的人员都可以报名参加考试。而在报名之后，还要进行考前培训，培训的内容包括企业文化和企业制度等。考试通过，即可成为见习领班。在经过一段时间的见习，包括现场学习、实践阶段之后，进行第二次考试，才能成为正式领班。也就是说，要做领班就得经过两次考试。在海底捞从员工晋升领班，从领班晋升大堂经理，从大堂经理晋升店经理这三级职位的过程中，实际上要参加六次考试才能最终达到店经理的职位。
升迁考，考得更多的是员工的文化知识与管理水平，这一点是出于海底捞的发展以及员工本身的特殊性而特意设计的。随着海底捞的不断壮大，如今海底捞已经成为一个知名的火锅餐饮品牌。与之相适应的是，人员的素质要随之提高，管理的水平要随之提升，否则将越来越难以适应市场的变化，也越来越难解决出现的新问题。
近些年也有大学毕业生开始加入海底捞，他们同海底捞现在主流员工的最大区别是有较高的文化水平，这让他们往往自恃过高，放不下身段，但他们缺少的又恰恰是主流员工所具备的优秀品质。所以，企业会要求他们从最底层做起，因为仅有文化知识是不够的，还要具备相应扎实的专业技能。
易变形的师徒培养制
海底捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上的，海底捞的新员工在进行简单的入职培训之后，开始进行实习。其实，实习才算是真正的培训。每个新员工都会有一个师傅，通过师傅的传帮带，他们获得成长。比如，张勇是杨小丽的师傅，杨小丽是北京大区总经理袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。除了张勇之外，其余三个人的成长，可以说都得益于师傅的发现和培养。
在他们身上，有一些共同的特点，比如他们都没有受过正规大学教育，而且都不怕吃苦，顽强、进取和自信，都有很强的学习能力和领悟能力，是典型的能力不等于学历的代表。或许正是因为这些共同的特点，他们之间有着惺惺相惜的互相理解与欣赏，也更容易互相影响和扶持，一个带一个，相继成为海底捞的管理骨干。
这种传统的师徒制培养体系，是海底捞江湖似的人本组织文化的机制基础。依靠较长时间（至少1年）的内部文化的熏陶以及相关技能的学习，海底捞培养了大批技能高、忠诚度高的员工。
但与此相对应的是，这种师徒培养制传统，在与海底捞内部按层级管理的体制模式相对接时，就产生出了一种特殊的模式。
表面上看，海底捞的管理体制与一般连锁餐厅没什么分别，也是按照三级管理的模式，第一层级是总部管大区，他们把中国市场一共分为三个大区，郑州、北京和上海；第二层级是大区管小区，每个大区根据分店数量的多少设小区，比如，北京大区有三个小区；第三层级是小区管分店。
一般来说，这样的管理体系设置往往是从地域相近的角度来考虑的，可是对海底捞来说，也许第一层级的分布无可厚非，但是到了第二、第三层级就让人感觉有点乱了。比如，按照地理位置来划分区域的话，北京大区本应该负责天津分店的管理，可是海底捞天津分店实际上却是由郑州大区管理的；另外，北京三个小区经理负责的分店可能并不在北京的某个相对集中的片区，而是交错分布在北京的东西南北。这是什么原因导致的呢？
这实际上就是海底捞特殊的师徒培养制带来的一个负面影响。比如当一个担任北京东小区经理的师傅所带的徒弟能够凭着个人能力独当一面胜任一个店经理的职位时，可能在其师傅的管辖范围内不一定有适合他的职位空缺着，而北京大区恰巧在最西边找了一个合适的地方开店，而相关片区又没有同样的人来任职，就会把这个徒弟提升为这个新店的经理。而在徒弟被任命新职之后，师傅还需要再辅导一段时间，因此，这个新店的运营就要由这个师傅来负责。
所以，时间一长，就形成了这种貌似按区域管理，但实际是按谁培养的人谁管理的独特状况。而每个人培养人才的速度和机缘是不一样的，如果遇到了领悟能力强的人，那么这个师傅培养人才的速度就会很快，按照他培养的人数和发展情况，可能他自己需要管6个店；有的小区经理培养人速度慢，就只管3个店。能管6个店以上的小区经理，就是一级小区经理，如果这个小区经理还能源源不断培养合格管理人才，同时自己负责的分店业务情况都很好，这证明他管理能力强，于是，这个小区经理就有机会被提升为大区经理。
这种特殊的师徒培养制带来了管理区域上稍显混乱的局面，在一定程度上给企业的管理带来了一些难度。不过这些都还不算太麻烦的事情，最严重的实际上是这种师徒培养制所带来的另一个后果——这种培养机制容易导致人才与分店复制的变形，以致具体服务品质的变形。