组织愿景与组织文化的关系
企业的本质是组织。企业文化，或称组织文化，本书中提到的组织文化有时就是广义上的企业文化。在说组织文化之前，我们先来看看与之密切相关的组织愿景，那什么是愿景？
1．愿景就是一张名片
为了替全美国的黑人争取人权，马丁·路德·金发表了着名的演说《我有一个梦想》在演说中，他提出了着名的平等口号：
Do you have a dream· It is a dream deeply rooted in the American dream.I have a dream that one day this nation will rise up and live out the true meaning of its creed： “We hold these truths to be self-evident， that all men are created equal.（你有梦想吗？这是深深扎根于美国梦中的梦。我梦想有一天，这个国家将会奋起，实现其立国信条的真谛：“我们认为这些真理不证自明：人人生而平等。）
“I have a dream”，这是马丁·路德·金的一个愿景。这个愿景不但感召了很多的美国黑人，同样感染了很多的美国白人，使他们投入到这场人权运动中。
可见，愿景有感染力。同样着名的愿景我们还记得很多，“非暴力不合作”是一个愿景，曾经盛传过的赫鲁晓夫的名言“共产主义就是土豆烧牛肉”，也是一种愿景式的表达。
怎样让一个愿景获得感染力呢？有以下三种操作方式：
第一，断言，就是要简短、明确、直指本质。
第二，重复，就是一遍一遍地说。当然，老说一样的没劲，要变着花样地重复。拿破仑说过一句话：最重要的修辞方法只有一个，就是重复。
第三，传播，指的是有技巧的传播，首先愿景必须富有画面感，才会有感染力，才能调动听众熟悉记忆中的某一种熟悉体验。什么是土豆烧牛肉？它“好吃”，这就是我们熟悉记忆中的一种熟悉体验。什么是画面感？“我有一个梦想，我梦想有一天在佐治亚州的红色山冈上，昔日奴隶的儿子和昔日奴隶主的儿子，能并肩而坐亲如手足。”这就特别富有画面感。
断言、重复，是法国着名社会心理学家古斯塔夫·勒庞提出来的。传播，是催眠术心理学提出来的。催眠导语有两大要求，第一大要求是要有画面感，第二大要求是要调动熟悉记忆中的感官体验。“当你站在一片金黄色的沙滩上，温暖的海水轻轻地浮过你的脚面……”这催眠导语有画面感吧，能调动你记忆中熟悉的体验吧。如果你想让自己的愿景获得感染力，就要注重这三种方式。
愿景可以感染很多人，有说明和名片的价值。很多着名的企业都有明确的愿景，比如麦当劳的：进军全球食品服务业；柯达的：只要是图片都是我们的业务；福特的：汽车要进入家庭；微软的：个人电脑进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；等等。
假如一个人不知道微软这个组织，当他看到“个人电脑进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”时，他就会知道微软是做软件的。因此，愿景能起到名片的作用，这就是愿景的价值。
2．组织文化是愿景的具体化
愿景是关于未来的，说明“我要做什么”。如果用愿景来感染别人，那就是告诉别人“我期待你们和我一起做什么”。愿景必须要具有感染力和凝聚力，才有存在的价值，不然就是空话。但是，愿景只说“要做什么”，并没有说“怎么做”，缺乏执行力。
组织文化和组织愿景有什么关系呢？组织愿景的落实就是组织文化。如果一个企业的愿景就是赚钱，但是赚多少钱、谁应该赚多少钱、该怎么赚钱、在赚钱的过程中有什么不许做的等都不明确的话，那么这个企业的愿景就不具体，是模糊的。
愿景需要落实，形成制度。比如柯达说“只要是图片都是我们的业务”，我们看到它在落实，开始是胶卷冲印，数码摄像机、数码照相机出来后，又有了数码冲印。愿景要落实，可不能直接落实在行为上，落实在行为上的愿景不长久，因为它没有制度保障。
一个长久的愿景必须要落实在制度上，而制度是企业文化的开端。一旦一个企业形成了自己愿景指导下的制度，它的企业文化的个性就会体现在制度上。
一个长久的愿景必须要落实在制度上，而制度是企业文化的开端。
如果你是这个企业的员工，你就能体会到很多东西。企业的制度是鼓励你创新和冒险，还是鼓励你小心谨慎？是鼓励你大刀阔斧，还是要求你注意细节（比如上班必须打领带，衬衫必须没有褶皱等）？是要求结果取向，还是过程取向？还有人际取向、团队取向、进取、稳定等。
什么是团队取向？就是每个人都是团队中的一分子，我们是集体主义的，不崇尚个人英雄主义，这就是一种团队取向。因此，当制度开始执行时，企业中的每个人就会感受到一种文化氛围。
什么是优秀的组织文化
美国着名管理学家彼得·杜拉克给企业文化下了定义：所谓企业文化，就是企业的愿景、理念、价值观、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神、共同的价值标准、同一行为的准则、习惯的沉淀、一定的道德规范和文化素质。
杜拉克关于企业文化的概念很全面，罗列了一大堆名词，几乎沾边的都说了。正是因为什么都没落下，绝对正确，所以等于废话，这样的表述缺乏感染力和流通的力量。
组织行为学之父斯蒂芬·P·罗宾斯，给组织文化（指广义上的企业文化）下了一个定义：组织文化是组织成员共有的一套意义共享体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。这个定义特抽象，他描绘的组织文化只有两个字是关键的，就是“体系”。原来，组织文化是一个体系。
组织文化有四个层面：精神层面、制度层面、执行层面和推广层面。
1．精神层面：多角度强化愿景
在精神层面上，愿景要是断言式的，简短、明确，然后我们把它落实在组织文化上。下面我们来看看“有史以来最成功的组织文化”：
向前！向前！向前！
我们的队伍向太阳，
脚踏着祖国的大地，
背负着民族的希望，
我们是一支不可战胜的力量。
我们是人民的子弟，
我们是人民的武装，
……
这是脍炙人口的是中国人民解放军军歌《中国人民解放军进行曲》（原名《八路军进行曲》），是中国人民解放军这个军队组织的愿景，不但特别明确，而且始终一致、反复宣讲。
1927年秋收起义时，中国人民解放军的愿景是“我们是工农群众的武装，要为工农群众打仗”，明确提出了要干什么。
到了1928年略有改变，但是承袭以前的愿景，毛泽东在给中央的报告上说：“红军士兵感觉不是为他人打仗，而是为自己为人民打仗。”
1945年，毛泽东《论联合政府》：“紧紧地和中国人民站在一起，全心全意地为中国人民服务。”直到今天的和平年代，解放军的宗旨依然是“紧紧地和中国人民站在一起，全心全意地为中国人民服务”。
中国人民解放军的愿景，83年承袭下来基本没变。
组织愿景是精神层面的，在执行层面和推广层面，“我们是人民的子弟”、“我们是人民的武装”，这两句直扣愿景。
现在，很多企业的企业文化却不然。
我给很多企业做EAP，经常参加它们的年会。有一次，我参加某企业的年会，董事长在上面宣讲企业文化的精神层面，也就是企业的愿景：我们的企业就是勇于创新、高效执行，创新不是创造，而是创造出来，执行不是做，而是做大。我当时竖起了大拇指：“痛快，讲得真好。”
第二年，我又参加了这个企业的年会，董事长继续宣讲企业的愿景：理解的要执行，在执行的基础上创新，不理解的要马上执行，在执行当中理解，在理解的基础上创新。我一听，心想怎么和上一年不一样，企业愿景应该是始终统一的啊？我们中国人民解放军的愿景从1927年到2010年始终是统一的啊，他怎么一年一变？
第三年，我又去参加了他们的年会，这回董事长一上台就说：创新不是让你不听话，但执行也不是让你简单地听话。台下的我很晕，而我发现员工们更晕，其中一个员工说：“董事长，那我是应该听话，还是不听话？”董事长瞪大眼睛：“大家都听得懂，你怎么就听不懂呢？”
这个董事长的愿景突出吗？不突出，而且三次年会就变了三次。
另外，有一家物流企业，在金融风暴的时候，企划人员经过计算，得出一个数，跟老总说：“今年我们的货物吞吐量是180万吨，您看行不行？”老总说：“180万吨？要300万吨！”
企划回头再仔细一算，还是算不出300万吨，又去找他们的老总：“现在金融风暴了，各地的商品吞吐量都减小，我们怎么能有300万吨呢？”老总一瞪眼，说了一句话：“怎么做不到，我认为物流企业的金秋来了，尤其是在铁路运力紧张的情况下，公路运输的金秋来了。”
第二年去这个企业的时候，发现在宣传企业文化的小册子上，赫然印着一排烫金大字：集中学习两个金秋。我就想，这企业文化是拍脑袋拍出来的，变化这么快？对此我很困惑。
这就是现在很多企业中企业文化的状态。
另外，愿景要突出，要多角度强化。比如中国人民解放军的性质是国家的军队、人民的军队，它落实在了愿景上，“紧紧地和中国人民站在一起，全心全意地为中国人民服务”。全心全意为人民服务，这是中国人民解放军的唯一宗旨，宗旨突出愿景。全心全意为人民服务，这也是中国人民解放军的任务。可见，成功的组织文化，在精神层面要多角度共同突出同一个愿景。
成功的组织文化，在精神层面要多角度共同突出同一个愿景。
下面是某企业的企业文化：
企业信念：没有最好，只有更好
企业宗旨：一切为了客户需求，竭诚追求完美一流
企业观念意识：我与xx共命运
企业理想：创世界名牌，建国际化大型集团
企业精神：自强自立，爱厂敬业，开拓进取，协作奉献
企业作风：讲真话、办实事、快捷、高效
企业战略奋斗目标：国内争第一，世界创名牌
企业经营方针：企业规模化、多元化、集团化
我们发现，它就像罗列口号一样，信念和宗旨不一致，宗旨和理想不一致，理想和精神不一致……这个企业的企业文化，在精神层面的各个方面都不一致。
其实，现在很多企业的企业文化都是这样，愿景没有重点突出，没有多角度强化。这种情况用麻将术语来形容就叫“十三不靠”。
2．制度层面：严格遵循愿景
中国人民解放军的组织文化，在制度层面严格遵循愿景。
它的三大纪律：一切行动听指挥，不拿群众一针一线，一切缴获要归公。这严格遵循了“全心全意为人民服务”的愿景。
它的八项注意：说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人骂人，不损坏庄稼，不调戏妇女，不虐待俘虏。除了“不虐待俘虏”好像和群众和老百姓没什么关系外，前七项都严格地遵循“紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为人民服务”的愿景。
组织文化在制度层面和精神层面不割裂，是一个难点。很多企业的愿景和制度是脱离的。有些企业在企业建立之后，先是建立制度，等制度很完善了，忽然有一天发现有一种东西叫管理学，为了赶一赶时髦，也弄一个企业文化。于是，我们发现企业的制度不体现它的文化，不体现它的愿景，企业文化的精神层面和制度层面是两张皮，看不出它们有什么联系。
另外，在制度层面，组织文化简洁、通俗，会优于全面、细致。中国人民解放军有严明的纪律条令，一万九千多字。这么详尽，老百姓记得住吗？士兵能够记得很清晰而自我督促吗？如果不容易记住，流传起来就很困难。
中国人民解放军的纪律条令虽然很详尽很严明，但是体现在制度上，就是三大纪律、八项注意。全中国的中国人民解放军执行的都是这一套简洁的制度，不管在哪儿，都是一个集体，这样就增强了凝聚力。所有的老百姓，不管在哪一个角落，只要看见中国人民解放军，都能监督他们。
为什么能监督他们？因为三大纪律、八项注意老百姓也记得住。这种监督本身就是一种流传，具有推广功能。三大纪律、八项注意，士兵能记住，老百姓能记住，甚至连俘虏也能记住，这就是简洁的价值。
在电视剧《地下交通站》中，日本侵略者想打入八路军内部，于是挑了一些伪军和日本军人，让一个曾经被八路军俘虏过的伪军甲（由梁天饰演），对他们进行训练，让他们了解八路军，好顺利打入八路军内部。
伪军甲：“下面我就给你们讲讲八路的军纪，一共有三条……”
伪军乙：“就三条，还真不多。”
伪军甲：“这第一，要一切行动听指挥。”
伪军乙：“啥叫一切行动啊？”
伪军甲：“这一切行动就是一切行动嘛，就是行军打仗，那就不用说了。吃喝拉撒睡，那都得听指挥。这第二条，不拿群众的一针一线。”
伪军乙：“什么是群众啊？”
伪军甲：“群众就是老百姓，比如咱们到了老百姓的家里边儿了，不能拿老百姓的一根针一条线。”
伪军乙：“这条好办，没事儿拿人家针线干吗，要拿也得拿钱哪。”
大家都一哄而笑。
日军甲：“抓鸡的干活。”