（3）时间与成果规定：所有的授权工作都应有期限限制。时间的限制有刚性和弹性两种，刚性时间限制一般规定必须在某一时间点或某一期间内达到成果要求，弹性时间限制则只规定最后时间，具体在什么时间完成由受权者自由把握。成果则是管理者期望任务完成后的目标状态，成果可以表现为实物、金钱收益，也可以是精神性的，例如技术知识、道德水平、精神面貌的改变等。管理者不应将成果仅理解为可以得到的具体的东西。
（4）权力与责任关系规定：有了任务和目标成果，受权者的责任就有了依据。受权者没完成任务，将会受到什么样的惩罚就是责任的具体形式。管理者的责任是为受权者提供方便，管理者要尽可能确定自己所能提供的东西，以及确认如果没有提供这些东西，责任是否可以从受权者转移到管理者身上。双方的权力界限也需要明确，越过权力就会造成责任转移，这一项应在授权书中明确规定。
（5）资源调配的规定：授权书中应该列出受权者可以调动的各项资源，如资金、技术、信息、人员、物质资料等。这些资源应该尽可能地量化，使双方可以根据量化数字划定权力界限。资源调配不仅有数量问题，还有形式问题，受权者必须采用一定的文书形式调动资源，必须对资源的用途及使用结果做出说明。
2.符合授权书的形式要求
授权书既然是对授受双方都有约束力的权力分配合同，那么最好也能采用一般合同的形式，以示正规，以便于合理地划分责任。
（1）必须有授权依据条款。授权需要有组织规则依据以证明权力来源的正当性以及授权是合乎组织规则的，依据条款主要是引用组织中有关职权划分及授权的规定。
（2）授权事项即授权书内容应详细列成条文形式。将授权的任务、目标、期限、授受双方的责任与权力、受权者可以调动的资源、授权中监督控制的程序、沟通协调的方式和手段等都拟成条文形式。这一方面可以指导双方的工作，另一方面也是以后追查确定责任大小的依据。
3.符合授权书的制定和发放程序
授权书的制定应由授受双方协商。双方根据各自的条件和情况确定内容，做出妥协和让步，划定责任。为了确保授权书的权威性，授权书制定以后，应该制成三份以上，双方各执一份，向上级交一份或留一份作为备案。
授权书虽然只是一种书面形式，但却是授受关系的证明。在现代社会，信用关系已成为组织的一项重要资产，而信用往往基于合约，作为授受双方合约的授权书，管理者千万不要忽视。
20世纪40年代，美国授权以爱因斯坦、奥本海默等科学家组成的小组全权负责研究核武器，这是一项复杂而且前景难测的艰巨任务。为了保证科学家们能顺利完成任务，在当时战争激烈、国家物质资源匮乏的情况下，罗斯福总统还是给这个工作小组提供了巨大的支持。美国全国共有200多家研究所、五六千家生产企业、大约20万工作人员、数十亿美元的资金都被划拨给了这个工作小组。
为了使项目小组真正享有调动各种资源的权力，美国国会、总统府都向小组颁发了专项法令，相当于授权书。其中明确规定了项目小组享有的权利，以及可以支配的人员和企业事业单位。同时最高法院做出了司法解释，对于妨碍小组工作的人和组织进行法律处罚。
这三个国家最高权力机关联合授权，使得项目小组成为当时全美最有权力的科研组织，几乎能调动国家所有的科研机构和人员，可以在交通、资金、人员要求等方面享有优先权，从而确保了“曼哈顿”计划得以顺利完成。
做到“3R”式授权
“3R”式授权，严格来说不是一种授权的方式，而是管理者对待授权应该有的态度。“3R”是三个英文单词Respect（尊重）、Resource（资源）、Retry（重复）的首字母。“3R”式授权是一种以人为本、重过程、重人的表现而不以结果论成败的授权方式。
“3R”式授权是基于对人的潜能的认识和对人本身的尊重，体现管理的人本主义思想的一种管理方法，是一种通过授权培养人才的绝妙途径。把握好“3R”式授权，对于企业建立良好的管理氛围，培养有潜力的人才具有重要意义。
1.对人才格外尊重
尊重人才，在过去虽然被强调过千百遍，但是几乎所有的老板还是把下属看做工作机器，或者最多只看成唯利是图的经纪人。所以他们所谓的尊重人才，往往只是给业绩好的员工高工资。事实上，根据马斯洛的需要理论，一个很有才能又不缺乏工作机会的人，工资对他根本起不了激励作用。真正的尊重，其实在工资之外。
（1）对受权者工作方式的尊重。尊重员工首先表现在对他们工作方式的尊重，包括工作计划、行为方式、管理风格等工作中的抽象因素。在这些方面管理者与受权者很可能有巨大的差别，只要受权者在工作中没有明显的失策，没有走向偏途的危险，管理者就应该表示尊重，不以自己的理解和认知来干预下属的行为，或者要求下属改变自己的工作习惯。
（2）对受权者生活和家庭的尊重。在美国，许多企业每年都会给员工一段时间带薪假期，由员工自己安排。每逢节假日、员工自己或者家人的生日，很多公司会给员工及其家人寄去小礼物表示祝贺。员工或者家人生病、遭遇重大灾害时，公司领导不但会给予他们精神鼓励，而且还会给予他们力所能及的物质帮助。不少公司每年都召集家属聚会，或庆祝公司取得的成果，或协商改进公司工作时间以及假期的安排。
这些小事情看起来似乎并不能给公司带来什么直接效益，但却体现了公司对员工生活及家庭的尊重，无形中使员工对公司的好感及忠诚度增加，从而有效地激发他们的工作热情。
（3）对受权者工作成就的尊重。授权工作的结果往往表现为一项具体的成就或损失，如何对待这些结果是一门艺术。
“3R”式授权要求管理者尊重员工的工作成就，重赏而慎罚。有功者必有赏，功劳成就越大奖赏越重；而对于过失，则不提倡有过必有罚。管理者应该以真诚和善意容忍下属犯一些轻微的过错，这一方面是因为下属不可能完全不犯错，另一方面是对下属的一种尊重。对于故意的错误，或者重大的错误，当然要进行适度的惩罚。
（4）对受权者人格的尊重。一个总是当着众人的面训斥下属的管理者，不要指望他能获得下属的好感。一个只知生硬命令下属做这做那，发完指令就走的领导，不可能让下属觉得亲切。和缓的语气，微笑的面容，是尊重对方的表现，管理者不难做到。这一切不会使管理者损失什么，却会给受权者带来欣慰。当众的表扬和私下的批评，效果肯定比私下的表扬和当众的训斥好得多。
2.为下属提供充分资源
提供资源是管理者对受权者的责任。“3R”式授权格外讲求管理者的责任，因此，管理者要为受权者提供工作所需要的充分的资源，并且要持续地提供。
一般来说，如果管理者对受权者有足够的尊重，受权者是愿意全力施展自己的才华，尽可能把工作做好的。所以授权工作展开之后，它的成败往往不取决于人的因素，而是取决于物的因素。越是重大的授权任务，需要的资源越多越复杂，越需要管理者提供资源的保障。
要成大事业必有大牺牲，自古皆然。所以，管理者在确定了任务、选定了受权者之后，不能吝惜资源，不应使资源问题成为授权工作的瓶颈。
3.对受权者再授权
“3R”式授权的最后一项即是对受权者的再授权。再受权是对人才的尊重和继续培养，是使员工感觉到自身价值的一种途径。一个人的成长是持续的过程，人的价值表现也是持续的。再授权其实就是给员工更多的发展自我、展示自己价值的机会。这种机会对于管理者来说，是很容易就能提供的，但对于受权者来说，却是难得的。给下属提供更多的机会，不但能让下属感激自己，更能帮下属树立自信心，激发下属更大的工作热情。
“3R”式授权是建立在人本主义思想上的授权方式，是一种建立在授权基础上的激励手段，是为组织培养人才的一种很好的途径。管理者在授权过程中，如果能学会尊重他人，学会最优化配置各种资源，学会用多次授权的手段培养和团结人才，就能很好地掌握“3R”式授权的精髓。
当利克从办公室走出来的时候，他心中充满了温暖的感觉，但是也有一些担忧，因为老板让他负责公司新机床的开发工作，给他调配了20多个设计员，并且准备了50多万元的研发资金由他支配，公司以前从来没有像这样把如此重要的任务交给一个不到35岁的年轻技术员。
最让他感动的是，老板对他竟然是如此信任，几乎没有什么嘱咐的话，只是说现在公司的前景都寄托在了新产品上，他相信利克能做好。利克也相信自己能做好，只是他没有想到老板竟然对他如此有信心，他觉得自己平时的努力没有白费。既然老板如此看重自己，一定要做出更好的成绩来证明老板对自己的信任是对的。
利克花了三个多月的时间将设计方案交给了老板，老板很快就组织生产线进行生产，在德国慕尼黑的国际机械博览会上，利克设计的产品获得了银奖。
利克很快被老板任命为公司的设计部主任，全权负责公司新产品的设计工作。老板对利克的承诺是：只要他有好的方案，公司就给他出钱出人进行研究，公司将为利克设立专项基金。
通过授权组建项目小组
组建项目小组也不是单纯的授权方式，项目小组是为了解决一项重大而复杂的任务，在已有众多的授权基础之上成立的专门负责统率全局和沟通协调的小组，是多个受权者集合在一起的集合体。大型组织所承担的任务或职能往往牵涉面非常广泛，工作非常烦琐细致，这样庞大复杂的问题，要想做到统筹兼顾是很难的。而成立一个项目小组，代替管理者统率某方面工作，管理者只需管理好各个小组的工作，就能够达到统率全局的目的。
1.项目小组应是相关授权任务执行者的集合
项目小组其实就是承担一项综合任务的临时性组织。作为一个集体，项目小组的成员应该是各个关联性任务执行者的集合。比如新产品开发，就是一个综合性的复杂任务，需要多方授权来完成。这需要先调查市场潮流以及消费习惯，接着是产品设计，然后是生产工艺和技术控制，最后还要进行市场推广。每一项任务都必须授权解决，但是要使各个受权者的工作协调起来，光靠管理者收集和传递各种信息还是不够的，这个时候，如果能把市场信息收集者、设计员、生产者和营销者集合到一起，成立一个专门的新产品开发项目小组来负责安排各项任务，则可以免除管理者多方照顾之劳，也能取得比管理者自己协调更好的沟通协调效果。
2.应该独立进行协调活动
项目小组的任务是协调各个独立的受权者，使他们的工作能相互配合、相互衔接。项目小组的协调活动主要是通过小组会议的形式进行的。为了使项目小组能够真正起到协调作用，项目小组应该有一定的权威性。
项目小组的协调是把两个或两个以上的体系，通过相互作用而彼此影响，从而联合起来。
（1）项目小组的地位应该高于受权者。项目小组既然是各个受权者的集合，要起到协调作用，就必须拥有比受权者更大的权力，从地位上高于受权者。只有具备高于受权者的权力，项目小组的决定才能对各受权者产生约束力。
（2）项目小组应该实行民主决策，集体负责制。一般来说，人越多越难达成一致意见。项目小组要起到协调作用，必须有快捷的决策程序，这个决策程序应该是民主的，每个人都有表达的自由，但最终的决议应根据多数人的共同意向做出。
民主的程序意味着集体的责任，项目小组作为一个整体对自己的决定负责，不能把责任归于哪一个人。
（3）项目小组独立于管理者权力之外。要使项目小组真正起到沟通协调作用，还必须使项目小组从它的上级领导权力中独立出来。项目小组的权力源于管理者的授权，但是管理者应该尊重项目小组的决定，不能干涉项目小组的讨论和决策，不能扰乱项目小组对小组成员的指导。
项目小组作为一种既能分散执行任务，又能综合协调各成员工作的管理手段，正越来越多地运用于现代大型组织的管理之中，学会组建项目小组，将大大提高组织工作的效率。
在三峡工程开工之前，我国成立了三峡工程可行性研究小组，集中了许多地质、环境、水利、土木工程等多个学科的专家对三峡工程各方面的利弊进行研究。这个小组中各个具体研究项目的承担者一方面在各自领域内调查研究、收集信息，另一方面又不定期地进行讨论交流，对比各自的信息和数据，综合研究判断兴建三峡工程的利弊得失。这个项目小组经过十几年的调查研究，综合了三峡工程涉及的移民问题、环境问题、地质灾害问题、文物保护问题、安全问题、使用寿命问题、成本效益对比以及社会影响等，最终认为兴建三峡大坝固然有许多风险，投资巨大，但从长远来看，利远大于弊。
这样一项内容庞杂、任务繁多的调研工作，不是哪一个人能够协调得好的，而如果分散进行，又难以进行综合比较。项目组则既能使任务分散完成，又能使各项任务环环相扣，相互协调，其优势是不言而喻的。