授权并不是在了解了原则和掌握了方式之后就能够顺利进行的，事实上，许多组织的管理者或下属可能都非常清楚授权的意义和方法，但还是无法展开授权工作，这是为什么呢？主要原因就在于授权意味着权力与利益的重新分配，在某种程度上，它当然会使既有权力掌握者和既得利益者感到为难。并且授权是对个人能力的考验，需要组织体系结构保障，因此组织中的人员配备和结构特征都有可能成为授权障碍。
关键词授权障碍缺乏信心敌视授权
如果自己不愿授权怎么办
许多经理人一提到授权，心理上就紧张。他们知道授权能减轻自己的负担，能提高工作的效率，但就是在心理上不能接受。他们总觉得如果授权给他人，就会让人觉得自己能力不强；授权予人会使下属得到锻炼，可能危及自己的地位。从人的本性上来说，经理人的这种私心是可以理解的，但是无论是对组织的发展，还是对于经理人自身的成长来说，这种心理都是有百害而无一利的。
能否克服在授权问题上的心理障碍，将决定管理者是否能成为一个优秀的管理者。
1.克服自我感觉良好的心态，正视自身的局限
管理者不愿授权的心理从自身原因来说，一是自我感觉良好，认为自己事事都能胜任，不需要授权；二是因为担心他人看到自己的能力缺陷，试图通过独揽权力掩盖自己的弱点。
管理者有这样的想法是很正常的，但是以这样的想法来指导工作，就大错特错了，这种想法不但害人，而且不利于自己的发展。要克服这种认识对工作的影响，管理者必须意识到：（1）自己不可能是完美的。“金无足赤，人无完人”，每个人都有自己的弱点和局限。没有人能胜任一切工作，每个人的能力都只是局限在某一两个方面的。在自己不擅长的领域里勉强支撑，只能使自己出丑。
（2）别人能做自己做不了的事情，不代表他比自己强。
由于分工和学习方向上的差别，现在人的知识和技能越来越专业化。跨越专业去做其他的事情，对于大多数人来说都是极为困难且没有必要的。
（3）扬长避短更能突显自己的相对优势。不论是谁，在竞争中都只是具有相对的优势或劣势。专注于自己所擅长的事，远离自己不擅长的工作，则能使自己的所长发挥得淋漓尽致，更突显优势；若是想全面表现，则所长不能得到充分发挥，弱点反倒暴露无遗，这是不可取的。
2.必须勇敢面对挑战
挑战来自多方面，主要是自我的挑战和竞争对手的挑战。许多管理者之所以有不愿授权的心态，还有一个重要的原因就是不敢向新事物挑战，不敢接受下属与自己的竞争和对自己的挑战。
（1）授权能使自己摆脱旧的工作，挑战新的领域。故步自封的管理者不是好管理者，而不愿意授权，就只能故步自封。因为不愿意向下属授权的人，不可能有充足的时间投入到新的工作中去，不可能有多大的创新成果。所以，管理者如果能够确立一种自我挑战的心理，不断为自己的事业开拓新方向、新领域，则授权的需要也就产生了。
（2）理智对待下属的进步和挑战。不愿意自我挑战的人，当然更不愿意接受别人的挑战。有不少管理者，看到下属进步不是高兴和欣慰，反而觉得妒忌和恐慌，总担心下属会超过自己，会对自己的权力地位构成威胁。这种心理是非常要不得的，如果以这种心理指导管理工作，将会扼杀一切进步。管理者应该认识到，下属的进步其实就意味着自己管理的集体的进步，下属对自己的挑战正是管理者自我挑战的不竭动力。管理者不应惧怕下属的进步，而应想方设法与下属共同进步，如果下属不断得到锻炼而自己还是怨天尤人、不思进取，那才真正危险了。
3.应该认识到授权是个三赢的选择
如果管理者能以积极的心态面对授权，那么授权将是一种三赢的管理方式。
（1）组织的工作和任务得以快速高效完成。首先是组织作为整体获得的好处，授权使合适的人都被安排在合适的事情上，是对组织人员最优化配置的最有效手段，能使组织以最少的人力资源成本完成最大量的工作。
（2）授权使下属获得学习和实践的机会。每个人都需要一定的机会来学习更多知识，表现自己的能力。授权正可以给下属提供这样的机会，在授权工作中，下属不再只是被管理者，不再完全被动执行指令，而是自己掌握主动权，自己做出决策和计划等管理性工作。这无疑是为下属提供提升能力，学习新知识的绝好机会。
（3）授权不仅使管理者获得空闲时间，也使管理者得以改进自己。授权让管理者从自己不擅长的或不愿意做的工作中解放出来，获得了更多自由支配的空闲时间，授权可以让管理者认识到自己的缺点和不足，有时间和机会涉入新的领域，将自己的知识和能力再提高到一个新的层次。
4.做一个持续进步的管理者
要从根本上消除不愿意授权的心态，还得靠管理者自身的不断进步。管理者不断提升自己的能力，提高自己的地位，则必然不惧怕接受挑战，不用担心授权会给自己带来什么不利。
心理是一种内因，惧怕授权证明自己确实有不如人之处，所以克服这一授权障碍的方法也在于自身；忘却授权可能对自己的威胁，接受来自自己和他人的挑战，不断使自己处于进步之中，则管理者无忧也。
端禾公司是美国的一家轮轴制造公司，它曾被自家总裁斥责为“拥有有史以来世界500强中最差劲的生产线”。然而到了20世纪70年代，其投资回报率在500强企业中竟一跃而至第二名，其制胜的秘诀其实很简单，那就是“把公司交到员工的手中”。
这秘诀的关键就在于把人事、行政、采购和财务等各部门的权力授予员工，端禾公司的总裁麦克森曾经解释这种行为道：“集体采购在纸上作业的阶段看来不错，但真正实行起来却行不通。不错，理论上我们需要集体大量采购才能压低单价，并节约费用，如钢铁模型的价格、交通费和能源费，等等。但您看，我要那90个‘工厂经理’（他这么称呼厂长）为他们每一季的目标负责，我可不想让他们90天之后跑来告诉我说‘本来计划是可以完成的，但是那个该死的采购经理没有准时把我要的钢材买回来，所以我没办法达到目标，也许下一季……’我可不想听那些！我有最后的武器，就是让那90个聪明能干的工厂经理放手去做，直接控制自己厂里的人事、财务、采购，等等。如果其中有7个人认为应该联合采购以降低成本的话，他们自己会聚在一起这么做，并不需要我这个老板叫他们怎么做！”
改变对下属缺乏信心的心理
诸葛亮是公认的最聪明的人物，他虽然是鞠躬尽瘁，不知疲倦地工作，但是对于下属的大小官员却总是缺乏信心，他总认为别人不如自己尽心尽力，别人不如自己擅长安排工作。他对下属的指导非常多非常详细，确实让下属也为之折服。久而久之，他下面的大小官员们都习惯于接受他的指示，习惯于依赖他的智慧，而不习惯自己做主了。所以诸葛亮一死，蜀国再也没有能独立思考的人才了。
因为对下属缺乏信心，担心他们做不好工作，就不给他们授权，最终的结果只能是人才凋零。要建立对下属的信心，就必须为下属提供发展的机会，让他们在不断的授权工作中成长起来。
1.谨慎选择培养对象
并不是任何人都能让管理者放心，管理者要想找一个值得信赖的人授权，首先需要寻找一个值得信赖的人进行培养。在一开始的时候，下属中可能没有人具备开展授权工作的能力，但是下属在其他方面的表现可以衡量出他是否值得信赖。一个有积极进取之心，有强烈组织观念的下属，应该是值得培养的对象。而那些整天夸夸其谈，不干实事或眼高手低的下属，别指望他们能使您放心委以重任。
2.通过授权培养下属能力
能带给您信心的下属要真正做好工作，让您放心，还需要经过实践的锻炼，通过授权由他们完成一些简单任务，培养他们独立思考、独立工作的能力，是培养人才必不可少的步骤。很多企业中有专门的培训课程，但很少有哪些企业真正做到了融培训于实际工作之中。经过理论培训而没有实际工作经验的人，不是成熟的人才。所以，要想下属具备您所希望的能力，就必须让下属去做一些为培养能力所应该做的事情。
培养人才犹如养育树苗，需要不断地浇灌扶植，它才能根深苗壮，人才只有在不断的实践中才能成长。
3.帮助下属学习
很多时候下属虽然接受了授权工作，但是他们的理解可能与管理者所希望的不一样。在这种情况下，管理者应该帮助下属，引导下属，使他们的学习与管理者的期望一致，不走向偏路。管理者应当为要培养的下属提供力所能及的各种信息资源，应该让下属准确理解自己的意图，从而与下属达到互动提高。
4.通过进一步授权让下属检验和提升自我的能力
当下属经过了基本的培养锻炼之后，管理者就可以放心地授之以权，让他们独立完成更复杂更艰巨的任务了。管理者不用过多地担心他们，让他们自己去总结经验教训，自己去发现自己的优点，克服自己的缺陷。管理者只要引导他们做正确的决策，防止他们犯根本性的重大错误就够了。
5.容忍下属的小失误，减少干预
下属在执行授权任务的过程中，不可避免地会犯这样那样的错误，不可避免地会暴露出许多问题。如果因为这些错误和问题就对下属失去信心，那么下属依旧是成长不起来的。
在授权工作中，管理者应该在一定范围内允许下属犯错误，允许出现问题，并且帮助下属分析错误的原因，引导他们自己发现问题，解决问题。急于收回授权或者急于完成任务而对下属失去耐心，过去的培养与锻炼就白费了。所以在引导之外，还是不要破坏下属的独立性，不要对授权工作干预太多，干预得太多，所谓的培养和锻炼也就成为空谈了。
6.持续授权帮助下属持续进步
这一点在“3R”式授权中已经说过了。不论是什么人，如果总停留在原地不动，哪怕再有能力也会落后。所以要长久保持对下属的信心，还需要持续授权，让他们不断接触新任务，培养新能力。
对下属的信心不能等待下属自己来提供，成功的管理者应该做的是先让下属有自信，让下属不断提升自我能力，然后下属对管理者信任了，愿意为管理者而学习，而付出，管理者还能对他不放心吗？
范旭东是中国化学工业的先驱，在20世纪初，他建立了中国自己的具有世界先进水平的制碱基础化学工业，进而向国外输出技术，这在当时是非常难得的。范旭东总结自己办企业的经验为：事业的真正基础是人才。
范旭东在创办企业伊始就对物色人才格外用心，不但重用人才，而且还重谢推荐人才的人，著名的化学家侯德榜就被他这种求贤若渴的精神感动，投入了他的麾下。
范旭东一方面到处物色人才，另一方面着力于人才的培养工作，以使能力不强的人得到提高，从而胜任自己的工作。他成立了专门的艺徒班，专门招收各职业学校和高级中学的毕业生，加以培训，其中不少人后来成了工程师、总工程师，成为中国工业的中流砥柱。
办企业需罗致人才；罗致了人才，还需扶植人才。范旭东是既善于找到人才，又善于培养人才，使得每一个人都愿意奉献自己全部的心力，促进企业的发展。
避免独断专行，敌视授权
权力容易使人走向专制，这是一个不争的事实。因为掌握权力者往往习惯于发号施令，习惯于别人按照自己的想法行事。久而久之，当然就不习惯自己的权力受到太多的约束，不愿意把这种权力与人分享，不愿意听从别人的意见，不希望有人违拗自己。
专制者的出现一般有两种原因：一是制度原因，组织中缺乏权力监督与制约制度；二是个人原因，管理者个人过度的自负或者自卑都可能导致专制，不愿意听别人的意见。防止专制也正需要从这两个方面入手。
1.要对专制可能造成的危害有足够的认识
首先要认识专制的危害。专制是一种有着几千年历史的传统，对人们的心理有着根深蒂固的影响。许多人都认为一定范围的专制是有助于提高效率的，这更使那些有专制习惯的人坚定了自己的错误信念。事实上，专制有百害而无一利。
2.宽容下属，正确评价自己
摆脱专制心理，克服专制作风对授权工作的障碍，首先要求管理者能以宽容之心对待下属，能以科学客观的角度评价自己。一个管理者，如果只喜欢听好话，那么他就只能听到好话，如果他不愿意别人分享自己的权力，就没有人敢去分享他的权力。管理者对下属没有宽容之心，把下属对自己的意见和建议看成是对自己的攻击，把向下授权看成是对自己权力的威胁，当然不可能主动授权。
请记住：
专制导致偏激。
专制者纵容小人。
专制扼杀一切进步。
专制未必带来高效管理。
正确评价自己就是要充分认识自己的局限和不足，把别人的意见看成是自我改正的契机，把授权予人看做对自己不足的补充。正确的自我评价是培养管理者宽容心的前提。
3.以制度约束专制权力
要从根本上杜绝专制权力对授权的阻碍，还需要从制度的完善上入手。如果组织中建立起完善的授权与能力评估制度，有畅通无阻的信息交流渠道，并且一切的权力行使与授权决定都严格依照规定，那么专制者就无法独占权力了。特别是需要对于管理者的职能做出详细的规定和限制，对于他们能做什么，不能做什么，什么事情该自己完成，什么事情必须授权，都在职位设定时进行规范，这就能有效地防范专制。
4.在组织中提倡民主监督意识
组织中应该设立相应渠道，使组织中的所有成员都能自由表达自己的看法，提出自己的意见。对于直接针对领导者的意见，意见人在提出意见之后的安全保障应该由组织提供。监督者无错，提意见者不受惩罚，这是民主监督得以正常展开的保证。对于有重大意义的事项决定，组织应在全体成员中展开讨论而后决策，防止独断专行的领导者擅自做主。对于有重大影响的意见和建议，组织应展开调查或设定专门程序由双方做出解释或进行讨论。只有民主开放的监督程序建立起来，才能彻底断绝专制权力。
作为一个曾经有着几千年封建传统的国家，我们不能指望专制权力很快消失，只能通过民主化、开放式的管理改革来使之受到约束，甚至完全消失。
资本主义的经济模式在欧洲遍地开花时，欧洲的专制君主们还以为自己依然能我行我素，不受任何节制。他们没有发现人们的心理正在改变，人们再也不愿意毫无反抗地向专制权力低头。